Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

14.05.2015

Business Angel Wagner verrät im Gespräch neun Tipps für den M&A-Prozess

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Markus Wagner blickt auf eine spannende Karriere zurück. Der geborene Wiener gründete vor der Jahrtausendwende mit anderen Studenten die wap.at Internetservices GmbH. Er entwickelte mit seinem Team Applikationen für mobile Endgeräte – damals, als Handys noch keine Allrounder waren. Wer sich noch an „Starmania“, die Musikshow im ORF, erinnern kann, kennt eines seiner Produkte: Seine Firma ermöglichte damals das Handy-Voting. Er leitetete das Unternehmen, das später unter dem Namen Xidris tätig war, bis 2004. Schnell erreichte es internationale Bekanntheit und wurde zu einem der führenden Service-Provider in der mobilen Kommunikationsbranche. Nachdem die Firma mit zwei weiteren Firmen fusioniert wurde, verkaufte man das Unternehmen im Jahr 2006 um über 50 Millionen Euro an den US-Konzern VeriSign Inc. Ein Jahr später gründete Wagner den Inkubator i5invest. Die “Startup Factory” unterstützt Unternehmen der High-Tech und Digitalindustrie. Seit dem Start kann das Unternehmen auf zahlreiche erfolgreiche Startup-Gründungen und Exits zurückblicken. Im Jahr 2010 wurde er als „Business Angel of the Year“ in Wien ausgezeichnet. Heute baut er im Silicon Valley eine Zweigstelle des Startup-Inkubators auf.

In einem Interview mit der Presse verrät er Tipps für den M&A-Prozess, die derBrutkasten nicht vorenthalten möchte.

Welche Unternehmen haben Sie wann gegründet?

2001 gründete ich meine erste Firma, 3united AG, die 2006 an den börsennotierten US-Internetkonzern VeriSign um 60 Millionen Eur im Silicon Valley verkauft wurde.

2007 folgten i5invest m&a advisory und startup accelerator. Dannach folgten eine ganze Reihe von Unternehmens-Mitgründungen durch die i5invest: 123people – Personensuche 2007, Tripwolf – mobile Reiseführer 2007, Adspired Technologies, und seit 2014 i5growth Inc. in Palo Alto.

Wie sind Sie auf die Idee gekommen, gerade diese Unternehmen zu gründen?

Neben meinem Studium (Telekommunikations Technik) habe ich drei Jahre bei max.mobil (nun T-Mobile) gearbeitet. Dort habe ich Datendienste am Handy mitentwickelt. Dort kam mir auch der Gedanke, dass in Zukunft nicht mehr Mobilfunkbetreiber diese Services anbieten werden, sondern Internetfirmen, Medienfirmen etc. Die Technische Plattform dafür hat 3united AG aufgebaut – vom Starmania-Voting bis zum Handy-Ticketing.

Welche Unternehmen davon führen Sie heute noch?

„i5growth Inc.“ im Silicon Valley. Bei „i5invest m&a advisory“ bin ich Vorsitzender des Beirats.

Woran haben Sie erkannt, dass jetzt der richtige Zeitpunkt ist, sich von einem bestimmten Unternehmen zu trennen?

a) Wenn es zum gleichen Zeitpunkt mehrere interessante Käufer gibt, die großes Synergiepotential mit dem Unternehmen haben und es für das weitere Wachstum spannend ist. Ist es für den Käufer sehr spannend, ist es meist auch für den Verkäufer sehr spannend.

b) Somit der Preis passt und

c) wenn Lust und Ideen für etwas Neues da sind.

Wie haben Sie den Verkauf angebahnt? Wie haben Sie Ihre Gesprächspartner ausgesucht?

Ein Merger & Akquisition, also ein Unternehmensverkaufsprozess benötigt viel Erfahrung und Unterstützung. Seit nunmehr acht Jahren unterstützen wir mit i5invest m&a advisory Tech-Unternehmen aus CEE bei der Verkaufs-Anbahnung. Damals gab es in CEE keine passende Expertise. Also haben wir den größten Teil des Prozesses selbst organisiert, teils mit US-amerikanischer Unterstützung. Seit acht Jahren bieten wir in der i5invest m&a advisory diesen Service nun auch anderen europäischen Tech-Unternehmen an. Das hat bereits viel Dynamik in die österreichische Tech-Szene gebracht und aus vielen Entrepreneurs Serial-Entrepreneurs gemacht.

In so einem Prozess muss man mit sehr vielen potentiellen Käufern sprechen – nicht immer sind die interessantesten Käufer auf den ersten Blick als solche identifizierbar. Wichtig ist, dass der Prozess professionell gemanaged wird und in einem strategischen Bieterverfahren der Bestbieter identifiziert wird. Haben Gesellschafter und/oder Management dann eine Präferenz für einen anderen Käufer, ist dieser Prozess davor auf alle Fälle sehr wichtig, um den „Marktpreis“ zu ermitteln. Parallel dazu wird mit Finanzmodellen eine Firmenbewertung gerechnet und das Synergie-Potential mit den einzelnen potentiellen Käufern abgeschätzt. Diese und weitere Verkaufsvorbereitungen sowie die Einrichtung eines Datenraumes für eine Due Diligence etc. muss parallel zum operativen Business einer Company durchgeführt werden. Auch da braucht es in der Regel viel externe Unterstüztung, sodass das Management viel Augenmerk auf das Wachstum der Firma legen kann. Nichts schädlicher als wenn die eigenen Prognosen nicht eingehalten werden können – geübte Firmeneinkäufer benützen Ablenkung und gezielte Beschäftigung auch als Strategie um später den Kaufpreis zu drücken, wenn die Zahlen verfehlt werden.

Welche Schritte waren beim Verkauf zu gehen?

1. Schritt: Frühzeitig planen – 18-24 Monate einrechnen

2. Schritt: Verkaufskonzept erstellen

3. Schritt: Käuferkreis definieren, möglichst international, möglichst vielfältig

4. Schritt: Verkaufsprozess strukturieren, Unterlagen erstellen, Kontaktaufnahme mit Geschäftsanbahnung und strategische Gesprächen, Referenzfirmenbewertungen erstellen

5. Schritt: Angebote einholen, Verhandeln, Selektieren

6. Schritt: Due Diligence mit einem oder mehreren Interessenten

7. Schritt: Vertragsausgestaltung/Verhandlung

8. Schritt: Signing & Closing

9. Schritt: Post-Merger-Integration – die Übernahme zum allgemeinen Erfolg führen.

Was waren die größten Schwierigkeiten beim Verkauf?

Neben dem Verkaufsprozess das operative Business nicht aus den Augen zu verlieren. Laufend strategische Optionen zu aufzubauen, pflegen, auszubauen – so ein Prozess ist sehr dynamisch und birgt laufend Überraschungen. Es ist eine sehr intensive Zeit mit Höhen und Tiefen.

Was haben Sie beim Verkaufen gelernt?

Europäische Technologieunternehmen stehen qualitativ und technologisch den US-amerikanischen Unternehmen um nichts nach. Was Tech-Unternehmen hier fehlt, ist die M&A-Expertise und das selbstbewusste Auftreten in Marketing & Sales. Auch die Selbstverständlichkeit, dass anorganisches Wachstum – also Wachstum durch Zukäufe – eine selbstverständliche Option darstellen sollte. Aber eben auch das Loslösen von Assets.

Was würden Sie heute definitiv nicht mehr machen?

Wir haben viel zu langsam internationalisiert, obwohl wir uns ein aggressiveres Wachstum hätten leisten können. Vielleicht haben wir es uns damals so jung auch nicht in einem schnelleren Tempo zugetraut. Mittlerweile sind die meisten technologiemärkte so und so globalisiert, man muss in seinem Bereich rasch zum Segment-Weltmarktführer werden, sich das auch zutrauen – sonst geht man früher oder später unter.

Wann haben Sie zum ersten Mal die Idee gehabt, ein Unternehmen zu gründen?

Da kommt jetzt der Teil, wo man erzählt dass man als Sechsjähriger Fruchtsaft auf der Straße verkauft hat, oder? Nein, im Ernst: Seit ich mich erinnern kann, habe ich davon geträumt mit den eigenen Händen etwas aufzubauen. Ich war in der HTL für Nachrichtentechnik – da lernt man sehr früh Projekte zu realisieren.

Und wie lange hat es dann bis zur Umsetzung gedauert?

Gleich nach dem FH-Studium in Salzburg mit 22 (ich hatte nebenbei drei Jahre bei max.mobil (nun T-Mobile) gearbeitet und mir das Studium co-finanziert. Ich habe gekündigt (was mir schwer gefallen ist – ich hatte eine großartigen Vorgesetzten und Mentor) und gegründet. Die Berufserfahrung bei max.mobil war sehr wichtig, auch die HTL-Praktika – ganz ohne Arbeitserfahrung zu gründen ist sehr schwer.

Welche Rolle hat Ihre Familie, welche Rolle Ihre Ausbildung gespielt, dass Sie zu einem Serial Entrepreneur wurden?

Die HTL- und Fachhochschul-Ausbildung in Nachrichtentechnik und Telekommunikationstechnik war essentiell. Mit fachlichem Handwerkszeug und Know-How zu gründen ist viel einfacher, auch günstiger – weil man viel Produktentwicklung faktisch selber durchführen kann und nicht zukaufen muss und sehr schnell direkt Anpassungen am Produkt vornehmen kann. Das macht einen flink und flexibel gerade in der Startzeit. Wir hatten keinen Finanzier oder Investor, haben uns die Gründungskosten aus unseren vorherigen Einkommen und Praktika finanziert.

Viele Gründer haben mittlerweile eine Tech-Ausbildung, wir beobachten dass diese einen deutlichen Startvorteil in der Selbstständigkeit darstellt.

Mein Vater war mir sicherlich ein wertvoller Gesprächspartner: Er hat ebenfalls eine HTL-Ausbildung, hat aber sein ganzes Leben seit dem Bundesheer immer im gleichen Unternehmen gearbeitet, bis zur Pension. Hätte er es sich leisten können und nicht schon so jung so viel Verantwortung tragen müssen, hätte er sicher auch Gefallen an der Selbständigkeit gefunden – und einen großartigen Job dabei gemacht, ich habe und lerne immer noch sehr viel von ihm.

Wieviel Zeit nimmt Ihr Entrepreneurship in Anspruch?

Wenn es sehr schlecht läuft: 24 Stunden, sieben Tage die Woche. Wenn es sehr gut läuft: 24 Stunden, sieben Tage die Woche. Wenn es mittelmäßig läuft, das will man ja auch nicht: 24 Stunden, sieben Tage die Woche.

Was tun Sie gerne, wenn Sie nicht gerade ein Unternehmen führen?

Reisen, Dazulernen, mit Familie und Freunden aus ganz anderen Bereichen austauschen.

Wenn Sie kein Gründer wären, welchen Beruf würden Sie gerne ausüben?

Als Kind wollte ich auch noch Architekt und Atomphysiker werden. Aber Gründen ist ja kein Selbstzweck, vor einer Gründung sollte ja immer eine Leidenschaft für eine Idee stehen.

Was ist Ihnen zu diesem Thema noch wichtig, was hätten wir Sie noch fragen sollen?

In Europa braucht es mehr Serial Entrepreneurs und M&A-Kultur. M&A bedeut ja nicht nur, Firmen zu verkaufen, sondern auch Firmen zu kaufen – um so schneller zu wachsen, Innovationen von außen ins Unternehmen zu integrieren und so schneller zu einer starken Weltmarktführer Position aufzurücken. Firmen zu verkaufen ist ebenso wichtig für ein funktionierendes Eco-System. Erst Firmenverkäufe spielen Risiko-Investments in Technologie zurück, Gründer und Gesellschafter erhalten Geld, das häufig wieder in neue Gründungen reinvestiert wird. Meistens auch in der Region. Die Verkäufe bringen Steuereinnahmen, die meisten Investments und Neugründungen im Technologie Bereich schaffen unmittelbar Arbeitsplätze und bauen Experten auf, bilden Mitarbeiter aus etc. Eine ganze Reihe unserer frühen Mitarbeiter und Trainees sind mittlerweile selber Unternehmer, haben selbst Trainees und sogar diese Trainees gründen mittlerweile wieder usw.
Kern von all dem ist M&A-Know-How, Expertise und die Kultur Expertenwissen aufzubauen, weiterzugeben und wieder von neuem zu beginnen.

Quelle: DiePresse

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Es ist eine Wette darauf, dass sich die Wärmeversorgung europäischer Städte in den nächsten Jahren grundlegend verändert. Den Beweis, dass der Markt dafür bereit ist, hat Roots Energy nach eigener Darstellung bereits erbracht. „Wir haben bewiesen, dass Menschen dafür bezahlen“, sagt Gründer Gerald Stangl. Das Wiener Unternehmen hat eine vorgefertigte Nahwärme-Plattform aus Hardware und Software entwickelt, die die heute übliche Einzelplanung jedes Heizraums durch ein industriell gefertigtes System ersetzen soll – und damit europäische Städte unabhängig von fossilen Energie-Importen machen will. Die Investitionskosten sinken laut Unternehmen gegenüber konventionell geplanten Anlagen um bis zu 50 Prozent.

Die erste Anlage – das mehrfach ausgezeichnete Wiener Pilotprojekt SmartBlock Geblergasse, technisch geplant von Roots-Mitgründer Wieland Moser, unter anderem Träger des Österreichischen Staatspreises 2021 – läuft seit 2017. Mehr als 20 weitere Standorte in der DACH-Region befinden sich im aktiven Rollout. Seit dem zweiten Quartal 2026 fertigt Roots Energy die zentralen Komponenten gemeinsam mit einem österreichischen Industriepartner in Serie. Womit das Unternehmen die jahrelange Pilotphase hinter sich lässt – und in die Skalierung eintritt.

Vom Co-Living-Projekt zum Wärme-Standard

Die Geschichte beginnt nicht mit Energie, sondern mit Wohnen. Hinter Roots steht mit Gerald Stangl ein Gründer, der bereits eine der bekanntesten österreichischen Health-Tech-Erfolgsgeschichten mitgebaut hat: Das von ihm mitgegründete Unternehmen mySugr, eine App zum Diabetes-Management, wurde 2017 an den Pharmakonzern Roche verkauft. Die Parallele zieht Stangl selbst – mySugr sei erfolgreich gewesen, weil das Team sein eigenes Problem gelöst habe. Bei Roots ist es dasselbe Muster: Die Wärmelösung entstand aus dem konkreten Bedarf eines eigenen Bauprojekts. 2021 gründete er gemeinsam mit Dr. Hüseyin Özcelik und Florian Hackl-Kohlweiß die Roots Urban Villages GmbH, ein Co-Living-Konzept für die Stadt. Bei der Suche nach einer Wärmelösung für ein rund 20.000 Quadratmeter großes Areal stieß das Team auf ein grundsätzliches Problem: „Wir haben gemerkt, es gibt nichts. Entweder man geht auf Fossil oder auf Fernwärme, wo man extreme Preisabhängigkeit hat“, erinnert sich Stangl.

Den Ausschlag gab schließlich der russische Einmarsch in die Ukraine 2022. Die Energiepreise schossen nach oben, die Immobilienpreise nach unten – und damit verschob sich die Logik des gesamten Vorhabens. Erst in diesem Moment, so Stangl, sei dem Team das eigentliche Marktversagen aufgefallen – und damit der Moment gekommen, „all in“ zu gehen: „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ Das Team ließ das große Immobilienprojekt fallen, holte Energietechnik-Pionier Wieland Moser ins Gründer-Team, kaufte ein Gebäude als Forschungszentrum und entschied sich bewusst gegen frühes Investorenkapital: Ausschlaggebend war für Stangl der Zeitpunkt: Mit Kriegsbeginn sei die Stimmung unter Investoren schlecht gewesen, ein schneller Start mit hohem Tempo damals kaum finanzierbar. „Da haben wir gesagt, wir bootstrappen das.” 2023 wurde aus Roots Urban Villages die Roots Energy GmbH.

Das Marktversagen: zwischen Fernwärme und Sackgasse

Warum es für dichte Städte bisher keine industrielle Wärmelösung gibt, lässt sich an drei Optionen festmachen, die alle nicht skalieren. Klassische Fernwärme erreicht nur profitable Kernzonen; bestehende Hochtemperatur-Netze (80 bis 135 Grad Vorlauf) sind faktisch nicht erweiterbar und verlieren über 30 Prozent ihrer Energie auf dem Transportweg. Wer dennoch ausbaut, riskiert hohe tote Investitionen, wenn die Anschlussquoten zu gering bleiben. Luftwärmepumpen und Heizcontainer wiederum scheitern im dichten Bestand an Platz, Schallschutz und Genehmigungen. Und individuell von Ingenieurbüros geplante Erdwärme-Anlagen funktionieren zwar technisch, bleiben aber teure Einzelstücke.

Genau hier setzt die zentrale These vom „CapEx at Risk“ an. Das klassische Modell baut ein großes, zentrales Werk und steckt vorab viel Kapital hinein – in der Hoffnung, damit Tausende Haushalte zu versorgen. Bleiben die Anschlüsse aus, ist das Geld verloren. „Bei uns gibt’s dieses CapEx at Risk nicht“, sagt Stangl. „Die Energiequelle entsteht in diesen Netzen Schritt für Schritt.“ Statt eines Großkraftwerks liegen viele kleine Module vor; das System wächst mit der Nachfrage, nicht auf Verdacht.

Als Vorbild dient ausgerechnet Wien selbst. Nach den Ölpreisschocks Ende der 1970er-Jahre stellte die Stadt die dezentrale Ölheizung auf Gas um – und zwar, indem man günstig nur die Gasleitungen bis vor die Wohnungen legte. Ab da konnte jeder Haushalt frei entscheiden, wann er von Öl auf die überlegene Gastherme wechselt. „In weniger als einer Generation war das abgeschlossen“, erzählt Stangl. „Und wir machen genau das Gleiche.“ Roots verlegt schlanke, kostengünstige Soleleitungen – im Kern eine kalte Wasserleitung mit Alkohol-Wasser-Gemisch –, und jede Wohnung tauscht ihre Gastherme nach Bereitschaft gegen eine Soletherme.

Komplexität von der Baustelle ins Werk

Technisch baut Roots auf sogenannter kalter Nahwärme – im Fachjargon 5th Generation District Heating and Cooling. Über die Soleleitungen wird Umgebungswärme aus Erdwärme, Grundwasser, Außenluft oder Abwasser vor Ort gewonnen und nahezu verlustfrei an die Gebäude geliefert. Die Plattform besteht aus drei Bausteinen: dem vorgefertigten Hydraulik- und Steuerungsmodul Roots·Hub, dem Betriebssystem Roots·OS, das das thermische Netz steuert, sowie standardisierten Kompressoren, die Wärme oder Kälte beim Endabnehmer erzeugen – inklusive der Option, im Sommer zu kühlen.

Der Kerngedanke: Roots verlagert die Komplexität von der Baustelle ins Werk. Aus aufwändigen Sonderprojekten werden standardisierte, einfach einzusetzende Systemlösungen – und damit eine skalierbare Infrastruktur. Wichtig ist Stangl dabei die Abgrenzung – ein Punkt, mit dem das Unternehmen lange gerungen hat: „Wir liefern die Anlagensysteme, damit Firmen ihren Job machen können. Wir sind in keiner Konkurrenz.“ Roots sei weder Wärmepumpenfirma noch Projektierer, sondern Systemtechnik-Lieferant für Energieversorger, institutionelle Eigentümer und Contractors.

Markt mit hohem regulatorischem Druck

Der Zeitpunkt ist kein Zufall. Drei EU-Rechtsakte definieren bis 2040 das Ende fossiler Wärme im Gebäudebestand: Der EPBD-Recast schreibt den Ausstieg aus fossilen Heizkesseln bis 2040 vor, der EED-Recast verpflichtet jede Kommune ab 45.000 Einwohnern zu einem Wärmeplan, und ab 2028 greift mit ETS 2 eine CO₂-Bepreisung auf Gebäudewärme. Rund die Hälfte des EU-Endenergieverbrauchs entfällt auf Heizen und Kühlen – größtenteils noch fossil.

Als Zielkunden hat Roots Energy Europas größte institutionelle Wohnungsanbieter im Blick. Allein die 30 größten kontrollieren nach eigener Auswertung ein Wärme-Dekarbonisierungs-Volumen von rund 65 Milliarden Euro – darunter die größten Bestandshalter aus Österreich und Deutschland. Gespräche zu ersten gemeinsamen Piloten sind in Vorbereitung.

Fünf Jahre bootstrapped, jetzt die erste Runde

Seit 2021 hat Roots Energy rund zehn Millionen Euro aus Eigen- ,Fördermitteln und geförderten Darlehen eingesetzt – je etwa fünf Millionen in Forschung und Produktentwicklung sowie in das 900 Quadratmeter große Forschungszentrum „Roots·House“ in Wien-Penzing, das der Klimafonds als „Leuchtturm der Wärmewende“ auszeichnete. Die Forschungsförderungsgesellschaft FFG steuerte 2,4 Millionen Euro bei. Das Patent ist erteilt.

Nun geht das Unternehmen erstmals an externes Kapital: Eine erste Finanzierungsrunde soll im dritten Quartal 2026 abgeschlossen werden. Gespräche laufen mit europäischen Fonds aus den Bereichen Klima-, Resilienz- und Industrietechnologie. Das Kapital fließt in technische Kundenbetreuung, den Ausbau des Vertriebs und die Serienproduktion. Operativ geführt wird Roots Energy von Hüseyin Özcelik und Katharina Steppan; Stangl verantwortet als Gründer das Fundraising.

Das erklärte Ziel: Die Wärmeversorgung europäischer Städte soll künftig industriell organisiert sein – so wie Strom oder Telekommunikation heute. Den Hebel dorthin sieht Stangl weniger im Klimaargument als in handfesten Vorteilen für die Bewohner. „Wir müssen das Narrativ ändern“, sagt er. „Klima zieht in der aktuellen politischen Lage bei den Menschen wenig – dafür stehen Resilienz, Unabhängigkeit und Wirtschaftlichkeit im Vordergrund.“

Mehr über Roots Energy könnt ihr auch hier erfahren.

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