Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

20.04.2015

Brutkasten.Interview: Wiener macht mit Pommes McDonald’s Konkurrenz

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✨ AI Kontextualisierung

Es klingt ein wenig nach David gegen Goliath. Ein Wiener, der McDonald’s und Burger King mit Pommes Frites und innovativer Verpackung Konkurrenz machen möchte. Dafür benötigt er Kapital. Und dieses möchte er von der Crowd. Zwei Tage läuft die Kampagne noch. Aktuell haben bereits 137 Crowd-Investoren 99.500 Euro investiert.

Dem Brutkasten erzählt Lukas Lenzinger, wie er auf die Idee kam, ins FastFood-Business einzusteigen, ob Österreich der richtige Ort ist, um durchzustarten, wieso Scheitern hierzulande nicht erlaubt ist, Freunderlwirtschaft aber dazu gehört und wieso kurze Hosen einer jener Gründe ist, weshalb er Unternehmer geworden ist.

Elevator Pitch: In kurzen Sätzen, was ihr macht und welches Problem ihr damit löst…

Surf’n’Fries ist eine international agierende Fastfood-Kette, die es innerhalb von 5 Jahren geschafft hat, bereits in 10 Länder von Österreich bis in die Türkei und sogar nach Vietnam zu expandieren. Der Star der Produktpalette sind unsere Fries, die wir nicht nur als bloße Sattmacher und fade Beilage interpretieren.

Wir überzeugen aber auch vor allem durch unsere weltweit patentierten Verpackungen, mit denen es möglich ist, ein vollständiges Menü – bestehend aus beispielsweise Fries, einem Burger, 2 Saucen und einem großen Getränk – in nur einer Hand zu halten und somit auch unterwegs problemlos essen zu können. Dadurch können wir den stetig wachsenden Zweig der ToGo-Gastronomie perfekt bedienen.

Wer hatte die Idee, Surf’n’Fries nach Österreich zu bringen? Und, wie kam es zum Team?

Ich war im Sommer 2012 in Kroatien auf Urlaub und am Strand von Zrce stand ein mobiler Verkaufswagen von Surf ́n ́Fries, eine Pomfree Bar, wie wir sie seit knapp 2 Jahren in Österreich betreiben.  Ich war sofort großer Fan von den unglaublichen Fries und den einzigartigen Verpackungen! Im Laufe der nächsten Monate ist mir die Idee, Surf’n’Fries nach Österreich zu holen, nicht mehr aus dem Kopf gegangen. Im April 2013 bin ich dann in die Zentrale nach Rijeka gefahren, um diesen Schritt zu verhandeln. Wir wurden uns glücklicherweise relativ schnell einig und im Juni hatten wir bereits unsere erste Veranstaltung auf der Hohen Warte.

Ich bin gut mit Zahlen und in der strategischen Planung, aber mir war klar, dass ich sowohl einen Fachmann für Gastronomie als auch einen für PR brauchen würde, da wir ja auch eine ganz neue Marke in Österreich aufbauen wollen. So kamen vorerst Josef Daublebsky Sterneck und Sebastian Dachtler an Bord von Surf’n’Fries Österreich.

Ihr seid recht viele im Gründungsteam (sechs an der Zahl)- gibt es eine klare Aufgabenverteilung?

Allerdings! Wir haben uns bewusst bereits jetzt schon möglichst breit und professionell aufgestellt. Obwohl ich jedem meiner Mitgründer schon lange freundschaftlich verbunden bin, habe ich jeden Einzelnen ausschließlich deshalb mit an Bord geholt, weil er oder sie einen Mehrwert für das Unternehmen darstellt und fachliche Kompetenzen mitbringt, die mir teilweise fehlen.

Ramona Hudelist ist ausgelernte Bürokauffrau im Rechnungswesen und hat mehrere Jahre Berufserfahrung in der Buchhaltung. Lisa-Maria Kepplinger hat Marketing studiert und die nötige Kreativität zum Aufbau einer Marke, zu der mir komplett der Zugang fehlt. Marc Reiner ist seit mehreren Jahren im Venture Capital tätig und ist in enger Abstimmung mit mir für das Business im Hintergrund verantwortlich.

Ich wollte von Anfang an klare und professionelle Strukturen, wofür ich teilweise belächelt wurde. Aber sobald wir das erste Lokal eröffnen, noch dazu wahrscheinlich gleichzeitig mit dem Start der Festivalsaison, wird es Schlag auf Schlag gehen. Erfahrungsgemäß ist es ungemein schwieriger, professionelle Strukturen erst im Nachhinein zu implementieren, wenn man bereits in Arbeit untergeht.

Hattet ihr bereits Investoren, oder habt ihr bis jetzt „Bootstrapping“ betrieben? Ich könnte mir vorstellen, dass Euer Start und auch die „PomFree Bar“ nicht gerade billig war.

Am Anfang hatten wir unsere Ersparnisse und einen kleinen geförderten Mikrokredit. Wie viele Gründer sind wir relativ rasch draufgekommen, dass das nicht ganz reichen wird. Zum Glück hatten wir aber bald nach Gründung mehrere Veranstaltungen, die überaus erfolgreich waren und so haben sich unsere Sorgen durch das operative Geschäft beseitigen lassen, worauf ich nach wie vor sehr stolz bin.

Nun habt ihr euch beschlossen, über Crowdinvesting zu gehen. Wieso Crowdinvesting? (Und nicht zum Beispiel ein Business Angel?)

Wir hätten auch von institutionellen Geldgebern geförderte Kredite aufnehmen können, was wir für die Zukunft zusätzlich auch nicht ausschließen. Es ist aber wie beschrieben so, dass wir nicht nur ein einziges Lokal eröffnen wollen, um uns selbst gemütliche Jobs zu verschaffen.

Wir wollen einen neuen Brand in Österreich etablieren; die Marke Surf’n’Fries soll in einem Atemzug mit McDonald ́s, Burger King und Subway genannt werden. Diese Bekanntheit zu erreichen kostet viel Geld. Die überaus starke Reichweite und Medienpräsenz, die wir durch unsere Kampagne auf Conda erreichen konnten, hätten uns ohne Crowdinvesting Unsummen gekostet.

Es gab bei Crowdinvesting also die gleiche Überlegung wie bei unserer Eventschiene: Es ist eine riesige Marketingkampagne, die Geld abwirft.

Wieso Crowdinvesting? Die überaus starke Reichweite und Medienpräsenz, die wir so erreichen konnten, hätte uns ohne Crowdinvesting Unsummen gekostet.

Ihr habt die minimale Fundinggrenze bereits überschritten. Habt ihr damit gerechnet?

Wir haben unsere Kampagne mehrere Monate sehr gewissenhaft vorbereitet und hart darauf hingearbeitet, unsere Wachstumsschritte erfolgreich via Conda finanzieren zu können. Auch wenn natürlich ein Restrisiko bleibt, stand es für mich nie zur Debatte, dass wir es eventuell nicht schaffen könnten. Auch wenn ich mit dieser Aussage auf Außenstehende vielleicht arrogant wirken mag, ich bin generell der Meinung, dass ständige Selbstzweifel hinderlich sind und ein Vorhaben nur bremsen. Gesteckte Ziele, so hoch sie auch sein mögen, sind da, um sie zu erreichen.

Ständige Selbstzweifel sind hinderlich und bremsen ein Vorhaben bloß. Gesteckte Ziele, so hoch sie auch sein mögen, sind da, um sie zu erreichen.

Wie war das Gefühl, als es sicher war, dass ihr das benötigte „Investment“ bekommt? Könnt ihr bereits realisieren, dass es nun richtig “losgeht”?

Es war ein netter Zwischenschritt und eine erste Bestätigung unserer Arbeit, über den wir uns gefreut haben. Aber es war von Anfang an klar, dass wir uns nicht „nur“ mit Erreichen der Fundingschwelle zufrieden geben werden, sondern bis zum Ende unserer Kampagne mit Vollgas weitermachen, um möglichst viele Investments an Land zu ziehen.

Richtig losgegangen ist es bei uns ja schon vor fast 2 Jahren, aber ich freue mich natürlich auf unser erstes Lokal und die erste Eventsaison mit dem neuen, großen Verkaufsanhänger.

Wie sehen die nächsten Schritte aus? Wenige Tage sind noch übrig – erreicht ihr die Höchstgrenze?

Wir befinden uns derzeit in sehr fortgeschrittenen Vertragsverhandlungen für gleich 2 Lokale und haben deshalb unsere Kampagne kürzlich um 10 Tage verlängert (Die Kampagne läuft aktuell noch 2 Tage, Anm.d.Red), da wir glauben, dass dies weitere Investoren anziehen kann. Es ist daher meiner Meinung nach auch nicht gänzlich unrealistisch, dass wir das Fundinglimit von 120.000€ erreichen.

Wien: Der richtige Ort, um durchzustarten? Bzw. generell Österreich: Viele Gründer meinen, dass es hierzulande schwierig ist, als Jungunternehmer durchzustarten. Bist Du ebenfalls dieser Meinung?

In Österreich ist sicherlich Wien der beste Ort um durchzustarten, es gibt aber ohne jeden Zweifel zahlreiche Länder, in denen es einfacher wäre; nicht nur für Jungunternehmer, sondern ganz allgemein für Unternehmer. Jungunternehmer haben aber natürlich traditionell weniger Geld, Nerven, Erfahrung und vertraute Ansprechpartner, mit denen man die zahlreichen stumpfsinnigen Schikanen und teilweise dummen Vorschriften besser bewältigen könnte.

Obwohl es vermehrt Initiativen gibt und man durchaus Verbesserungen feststellen kann, helfen meiner Meinung nach all die Förderungen und Erleichterungen nichts bzw. nicht so viel wie gewollt, wenn sich nicht ganz allgemein die österreichische Mentalität in Bezug zum Unternehmertum ändert. Es herrscht hier die Meinung, Unternehmer seien die Bösen, die die Arbeiterklasse ausbeuten und wenn dann auch noch junge Leute mit großen Visionen kommen, deren Lebenstraum nicht die Frühpension ist, dann wird die österreichische Missgunstkeule geschwungen und sehnsüchtig darauf gewartet, dass sie scheitern und nach ihrem Größenwahn gefälligst irgendeinem anständigen, todlangweiligen Beruf nachgehen, wie alle anderen normalen Menschen auch.

In Österreich muss sich ganz allgemein die Mentalität in Bezug zum Unternehmertum verändern. Hier herrscht die Meinung: Unternehmer seien die Bösen.

Das wirklich Traurige ist aber, dass dieses Denken nicht nur bei älteren Generationen zu finden ist, sondern durchaus auch bei Menschen in meinem Alter.

Eure bisherigen Learnings? (zB. möglichst früh Feedback einholen,…)

Wir alle haben so viel dazugelernt und tun es nach wie vor, dass es schwierig ist, hier nur ein oder zwei Dinge zu beschreiben.  Feedback und Tipps einzuholen ist natürlich nicht verkehrt und wichtig. Ich höre mir alles an und finde es auch wichtig, andere Sichtweisen kennenzulernen, aber im Endeffekt höre ich dann auf mein Bauchgefühl. Es ist mir noch nie schwergefallen Entscheidungen zu treffen, die nicht dem Mainstream entsprechen.  Ich tue mir sehr schwer damit, verallgemeinerte Tipps von Leuten anzunehmen, die halt einmal etwas so oder so gemacht haben und damit zufällig erfolgreich waren. Genauso möchte ich anderen keine diese Tipps geben. Keiner kennt mein Unternehmen und mein Business so gut wie ich, daher kann meiner Meinung nach auch keiner so gut bzw. richtig entscheiden wie ich.

Wenn ich allerdings falschliege, kann ich das aber sehr wohl auch akzeptieren, einsehen und daraus lernen; ich bin also kein Tyrann.  Ein Tipp, den ich allerdings doch noch geben möchte, ist: Unternehmer müssen an ihr Produkt oder ihre Dienstleistung glauben; rund um die Uhr, im Gespräch mit ausnahmslos jedem und bedingungslos. Wenn man selbst nicht von seiner Idee überzeugt ist, braucht man gar nicht erst versuchen, Partner, Investoren, Kunden oder Mitarbeiter davon zu überzeugen. Mit offen zur Schau gestellten Zweifeln und Ängsten wird es sogar bei Oma oder Tante schwer.

Ich bin kein Tyrann, wenn ich falschliege, kann ich das sehr wohl auch akzeptieren. Allerdings muss man schon von von seiner Idee überzeugt sein: Mit offenen Zweifeln und Ängsten wird es sogar bei der Oma schwer.

Tipps für eine erfolgreiche Crowdinvesting Kampagne?

Das Wichtigste ist eine ständige Kommunikation über alle zur Verfügung stehenden Medien, in enger Absprache mit der Plattform. Das Feuer muss über die gesamte Dauer einer Kampagne am Leben erhalten werden. Und man selbst muss ständig Feuer und Flamme bleiben, mit jedem reden und jedem ein Investment egal welcher Größe schmackhaft machen. Man darf sich nicht entmutigen lassen, mir haben beispielsweise Leute abgesagt oder mich hingehalten, mit denen ich fix gerechnet hatte. Auf der anderen Seite haben wir auch teilweise sehr namhafte Investments von Leuten bekommen, mit denen keiner von uns jemals gerechnet hätte.

Uns war es außerdem wichtig, überall so aufzutreten, dass wir ein risikohaftes, aber wahrscheinlich sehr lukratives Investment anbieten und nicht um Geld schnorren. Aber auch hier gilt: Diese Dinge haben bei uns gut funktioniert, andere Kampagne waren gänzlich anders aufgezogen und trotzdem erfolgreich.

5€ ins Phrasenschwein: Jeder muss seinen eigenen Weg gehen.

Die Marketing-Strategie. Du hast erwähnt, dass ihr bereits bei Großveranstaltungen vertreten wart. Wie seid ihr dazu gekommen? Cold Calling oder übers Netzwerk. Ein Tipp, wie man an die richtigen Partner heran geht?

In unseren Anfängen waren persönliche Kontakte sehr wichtig, so waren unsere ersten Veranstaltungen zum Beispiel Footballspiele auf der Hohen Warte. Josef Daublebsky-Sterneck und ich haben viele Jahre bei den Vikings gespielt und somit ist es uns sicher leichter gefallen, einen Standplatz zu bekommen.

Auch die erste Großveranstaltung – der Surf Worldcup in Podersdorf – konnten wir aufgrund unseres Netzwerks an Land ziehen.  Bei den restlichen Festivals haben wir uns ganz normal beworben und teilweise sofort Zusagen bekommen.

Ohne jede Frage ist ein gutes bestehendes Netzwerk sehr hilfreich. Oft ist man sich gar nicht bewusst, wie viele Leute man in hilfreichen Positionen eigentlich kennt, bis man angestrengt darüber nachdenkt. Und gerade in Österreich ist es schwierig, gänzlich auf ein bisschen Freunderlwirtschaft zu verzichten.

Man darf aber auch keine Angst davor haben, auf gänzlich Fremde zuzugehen und zu sagen: „Hallo, hier bin ich, auf mich und mein Unternehmen haben Sie gewartet!“.

Was ist euer Ziel? Kurzfristig, mittelfristig und langfristig („Die Vision“)?

Kurzfristig wollen wir in den nächsten eineinhalb Jahren zumindest drei Lokale eröffnen, die wir auch selbst betreiben. Parallel dazu wollen wir mit Franchise-Partnern schnell wachsen.  In weiterer Folge wollen wir in den nächsten Jahren zu den Top 3 – McDonald ́s, Burger King und Subway – aufschließen.

Surf’n’Fries ist ein vergleichsweise sehr junger Brand, weshalb viele interessante Länder noch nicht erschlossen sind. Langfristig wollen wir in Europa expandieren.

Lukas, Du hast schon früh begonnen, Events und Clubbings zu organisieren. War die Selbstständigkeit immer schon dein erklärtes Ziel?

Selbstständigkeit ist ja nicht nur ein beruflicher Terminus, meine persönliche Freiheit war mir immer schon sehr wichtig, was mir meine Eltern glücklicherweise auch vorgelebt haben.  Es hat sich schon in der Schule sehr früh abgezeichnet, dass ich mir ungern etwas von Leuten sagen lasse, von denen ich der Meinung bin, dass Sie den geforderten Respekt und Gehorsam nicht verdienen. Das ist bei Lehrern, Magistratsbeamten, Polizisten oder sonstigen sogenannten Respektspersonen das Gleiche. Respekt ist nichts, das automatisch mit einer Stellenbeschreibung oder auch einem Verwandtschaftsverhältnis einhergeht. Natürlich hat das auch etwas mit meinem gesunden Selbstbewusstsein zu tun.

Meine persönliche Freiheit war mir immer schon sehr wichtig. Das hat sich schon in der Schule abgezeichnet, dass ich mir ungern etwas von Leuten sagen lasse, von denen ich der Meinung bin, dass Sie den geforderten Respekt nicht verdienen.

Diese Einstellung hat natürlich auch meine beruflichen Pläne beeinflusst. Viele meiner Freunde und Bekannten streben hohe Positionen in Konzernen an, was sie auch tun sollen, wenn es sie glücklich macht. Für mich wäre das unvorstellbar.  Es war mir immer klar, dass ich lieber mein eigener Chef sein und aktiv gestalten möchte, als bloßer Befehlsempfänger und Fußsoldat zu sein. Mir geht es nicht um Reichtum oder Ruhm und Ehre, sondern darum, selbstbestimmt leben und arbeiten zu können, von persönlich hervorgeführten Erfolgen auch persönlich zu profitieren, aber auch selbst verursachte Misserfolge wieder geradezurücken.

Außerdem trage ich gerne kurze Hosen, wenn es heiß ist und schlafe gerne bis zumindest kurz vor 09:00 Uhr, arbeite andererseits aber auch gerne am späten Abend; das lässt sich als Chef sicher besser ausleben als als Angestellter.

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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