17.01.2024

Ausmisten: Wie Gründer:innen mit “Weglassen” Innovationen etablieren können

Innovationen sind die Seele der Startup-Szene. Doch nicht immer leicht umzusetzen und manchmal fehlgeleitet. Um das zu verhindern haben die New Work-Expert:innen Manuela Grundner und Gregor Karlinger einen Leitfaden skizziert.
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Innovationen, Innovation, Weglassen, freiräume
(c) Chrsitine Rechling - Gregor Karlinger und Manuela Grundner plädieren für mehr "Freiräume" in Unternehmen.

Ideenflut. Oder eine Welle von Plänen, die man am liebsten am Folgetag umsetzen möchte. Eine Situation, mit der Gründer:innen – besonders wenn Veränderung auf der Agenda steht – tagtäglich konfrontiert sind. Firmen geht es ähnlich, wie Manuela Grundner, Co-Founderin der Grazer Beratungsagentur murbit und Co-Initiatorin der (Un)Conference Freiräume, weiß: Keine Zeit, kein Geld, kein Personal; wenn es um Innovationen geht, sind Unternehmen oft überfordert – denn ein forderndes Tagesgeschäft und Krisenmanagement würde oft alle Ressourcen verbrauchen.

Innovation gehemmt

Diese These wird von der globalen McKinsey-Studie „The State of Organisations“ aus dem Vorjahr unterstützt: Darin gelten zwei Drittel der Unternehmen als zu komplex und ineffizient – was die Produktivität und Innovationsfähigkeit hemme.

“In der operativen Arbeit bleibt wenig Platz für Neues, wenn wir nicht bewusst Dinge aus dem Weg räumen. Ohne Freiraum gibt es keine Innovation”, sagt Grundner, die sich mit New Work und Selbstorganisation in Unternehmen und in der Bildung auseinandersetzt.

“Die digitalen Technologien haben nicht zur erhofften Arbeitsentlastung, sondern zu einer weiteren Arbeitsverdichtung geführt”, meint Gregor Karlinger, Co-Initiator der Freiräume und Organisationsbegleiter bei Transferio – die Begeistermeister. Oder anders gesagt: Unternehmen sind häufig so stark mit dem Tagesgeschäft gefordert, dass sie kaum noch Raum und Ressourcen für Innovationen und Business Development haben.

Erfolgskriterien beim Weglassen nötig

Gerade der Jahresbeginn biete Anlass, zu hinterfragen: Was im Unternehmen bleiben soll, was weg darf und wie man Raum für Neues schaffen könne.

Wichtig dabei sei es, beim “Weglassen” Erfolgskriterien zu definieren, nach denen entschieden wird, was gestrichen wird und was bleibt: “Es geht darum, klug zu priorisieren und zu fragen: Wo wollen wir hin, was bringt uns voran, was nicht mehr, und was steht uns im Weg, um ans Ziel zu kommen?“, führt Grundner aus.

Sie und Karlinger haben daher zur Orientierung sechs Ebenen in Unternehmen skizziert, in denen durch “Weglassen” Platz für Innovation geschaffen werden kann. Diese sind:

  • Projekte: Gerade in der Wissensarbeit gibt es Handlungsbedarf: “Oft erlebe ich, dass Organisationen versuchen, viel zu viel quasi gleichzeitig zu machen, was zu einem Wildwuchs an Projekten führt. Es ist hilfreicher, sich auf einige wenige Projekte zu fokussieren, die wirklich einen Mehrwert bringen, die der DNA des Unternehmens entsprechen und auf die gesteckten Ziele einzahlen, statt parallel 17 Jonglierbälle in der Luft zu halten”, betont Karlinger. Wichtig sei bei der Entrümpelung von Projekten: Sich einen klaren Überblick zu verschaffen, die strategische Ausrichtung von Projekten zu hinterfragen und auch mutig zu sein, manche sterben zu lassen, die nicht mehr zum angestrebten Ziel beitragen.
  • Regeln: Karlinger ortet zudem in vielen Unternehmen auch historisch gewachsene Regeln, die oft zu einem Übermaß an Administration und damit Zeitverschwendung führen und nicht immer zielführend seien: “Regeln wurden oftmals geschaffen, weil fünf Prozent der Belegschaft eine Sache falsch gemacht haben. Für 95 Prozent der Mitarbeitenden wären die Regeln aber gar nicht nötig und kosten nur Energie und Zeit. Stichwort Reisekostenabrechnung: ich war selbst einmal in einem Unternehmen beschäftigt, das ein 70-seitiges Kompendium dafür vorgesehen hat”, erzählt er.
  • Digitale Tools und Prozesse: Bei der Digitalisierung entstehen, so die beiden Expert:innen, unnötige Zeit- und Energiefresser für die Belegschaft: “Oft werden einfach ineffiziente Prozesse digitalisiert, anstatt kritisch zu hinterfragen, ob sie überhaupt sinnvoll sind. Ein digitalisierter schlechter Prozess bleibt allerdings ein schlechter Prozess”, so Karlinger. Hinzu käme “verschlimmbesserte” Software auf Basis veralteter Systeme oder ein Chaos durch zu viele digitale Tools: “Die Automatisierung sollte auch genutzt werden, um ineffiziente Prozesse zu identifizieren und zu entrümpeln. Die Digitalisierung soll Freiräume für Neues schaffen, nicht noch mehr belasten. Änderungsbedarf sollte mit dem IT-Team und betroffenen Mitarbeitenden abgestimmt werden.
  • Arbeitsabläufe und Tätigkeiten: Ebenso kommen in dieser Aufzählung historisch gewachsene Routinen bei Arbeitsabläufen und Aufgaben hinzu. “Routinen müssen regelmäßig hinterfragt werden, um sicherzustellen, dass sie noch für die Zielerreichung Sinn machen und nicht nur aus Gewohnheit durchgeführt werden”, erklärt Grundner. “Wichtig ist dabei, die Arbeitsabläufe und Aufgaben ganz bewusst potenzialbezogen und nach Interessen und Kompetenzen der Mitarbeitenden zu verteilen. Häufig machen Mitarbeitende die Aufgaben in einer bestimmten Position und Abteilung, weil es immer schon so gemacht wurde. Hier geht viel Motivation verloren.”
  • Planung und Kontrolle: “Es macht keinen Sinn, sich komplett durchzuplanen und durchzutakten. Denn dann entsteht Scheuklappendenken. Günstige Gelegenheiten und glückliche Zufälle á la Serendipity für die Weiterentwicklung des Unternehmens werden dann übersehen”, sagt Karlinger. Zu viel Planung und Kontrolle der Mitarbeitenden etwa durch Micromanagement und Arbeitszeitaufzeichnungen würden die Organisation behäbig und starr werden lassen. “Die Frage ist: Was ist tatsächlich an Planung und Kontrolle notwendig und wo können gerade Führungskräfte mehr ins Vertrauen gehen und sich auf die Arbeitsergebnisse fokussieren?” Grundner rät, in einem Pilotprojekt oder im Team auszuprobieren, mit weniger Planung und Kontrolle zu arbeiten.
  • Meetings: Nur die Hälfte der Meetings wird als “gut genutzte Arbeitszeit” gesehen, 35 Prozent werden sogar als unnötig eingestuft, wie der internationale State of Work-Report des Collaboration-Tools Slack unter Desk-Workern zeigt. Laut dem Mc-Kinsey Report verbringen CEOs ganze 72 Prozent ihrer Arbeitszeit in Meetings: “Es braucht eine klare Meeting-Kultur, sonst werden Meetings zu Zeitfressern ohne wirklichen Mehrwert”, so Grundner abschließend. Sie empfiehlt zudem, das Prinzip der offenen Kommunikation zu etablieren: “Damit wird es Teil der Meeting-Kultur, dass Teilnehmende einander darauf hinweisen dürfen und sollen, sich an die Agenda zu halten.” Dies würde Meetings entschlacken und den Fokus auf Ergebnisse lenken., wie auch Karlinger erklärt: “Auch hier könnten Prinzipien eingeführt werden – etwa, dass Mitarbeitende selbst die Entscheidung treffen, an welchen Meetings sie teilnehmen – nämlich nur dann, wenn sie etwas Wichtiges dazu beitragen können.”
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10 Jahre Fuckup Nights - Dejan Stojanovic vor der
Dejan Stojanovic vor der "Wall of Champions" | (c) wolf&woodpecker

“Werden Menschen wirklich freiwillig über ihre größten Misserfolge sprechen? Und noch wichtiger: Werden andere zuhören wollen?” – die Fragen habe er sich gestellt, bevor er vor zehn Jahren in Österreich mit dem Format Fuckup Nights startete, sagt Dejan Stojanovic. Zum Jubiläum ist klar: Ja, es funktioniert. Schon eine ganze Dekade.

64 Fuckup Nights seit 2014

“Die letzten zehn Jahre haben mir gezeigt, dass echte Veränderung dort beginnt, wo wir uns trauen, unsere Fehler anzunehmen und darüber zu sprechen – egal ob als Einzelperson, in einem Team oder in einer Organisation”, sagt der Fuckup-Nights-Initiator. “Es war erstaunlich zu sehen, wie das Teilen von Misserfolgen Brücken zwischen Menschen baut und eine Gemeinschaft schafft, die auf Vertrauen basiert.”

(c) wolf&woodpecker

64 Fuckup Nights hat es seit dem Start gegeben. “Über 360 mutige Menschen, die ihre tiefsten Fehler und größten Erkenntnisse mit uns geteilt haben. Mehr als 25.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmer, die bereit waren, zuzuhören, zu lernen, zu lachen – und manchmal auch ein bisschen zu weinen”, resümiert Stojanovic.

“Was mich wirklich erfüllt, ist nicht in Zahlen zu fassen”

Doch diese Zahlen seien nicht alles. “Was mich wirklich erfüllt, ist nicht in Zahlen zu fassen”, meint der Fuckup-Nights-Initiator. “Es ist das Gefühl, wenn jemand nach einer Fuckup Night auf mich zukommt und sagt: ‘Danke. Diese Geschichte hat mich inspiriert, es noch einmal zu versuchen.’ Es ist das Lächeln der Speaker, die die Bühne verlassen und zum ersten Mal merken, dass ihre größten Fehler vielleicht ihr größtes Geschenk waren. Es ist die unbändige Energie, die in einem Raum spürbar wird, wenn Menschen erkennen, dass sie mit ihren Ängsten und ihrem Scheitern nicht allein sind.”

Denn das Scheitern sei ein unverzichtbarer Bestandteil von Wachstum und Innovation. “Viele unserer Speaker:innen haben das bestätigt, indem sie erzählt haben, wie ihre größten Rückschläge letztlich zu ihren größten Erfolgen geführt haben. Diese Erkenntnis, dass Fehler ein Sprungbrett und keine Sackgasse sind, treibt mich heute mehr an, als je zuvor”, so der Initiator.

Zu viele Highlights

Und was waren seine größten Highlights in der Zeit? “Es gab unzählige bewegende Momente, sodass es schwerfällt, einzelne auszuwählen, ohne den vielen großartigen Speaker:innen nicht gerecht zu werden. Was ich jedoch über die Jahre deutlich gemerkt habe: Die Auswahl der Speaker hat immer mehr an Tiefe gewonnen, und meine Speaker-Coachings sind heute persönlicher, noch authentischer und intensiver”, so Stojanovic. Ein bewegender Moment sei es gewesen, die “Wall der Champions”, eine Fotowand mit über 180 Speaker:innen der Fuckup Nights, aufzustellen.

10 Jahre Fuckup Nights
(c) wolf&woodpecker

Herausforderungen auf für Stojanovic und Fuckup-Nights-Team

Herausforderungen zu bewältigen hatten übrigens nicht nur die Auftretenden, sondern auch Stojanovic und sein Team selbst, wie er erzählt: “Die letzten zehn Jahre haben uns auch auf die Probe gestellt. Es gab schwierige Momente, in denen wir gegen unfaire Attacken ankämpfen mussten – Angriffe von außen, die uns auf die Probe gestellt haben, und Enttäuschungen von Menschen, die wir einst Partner nannten.” Manchmal habe es sich angefühlt, als würde man “gegen ignorante Windmühlen kämpfen”.

Letztlich sei das Wichtigste: “All das funktioniert nur, wenn man mit Integrität handelt und konsequent seiner Mission treu bleibt – auch wenn es schwierig wird. Die Herausforderungen, denen ich begegnet bin, haben mir gezeigt, dass es sich lohnt, für das einzustehen, woran man glaubt.”

Pläne für die kommenden 10 Jahre

Auch für die nächsten zehn Jahre hat Stojanovic Pläne. “Die nächsten Jahre werden mutiger, größer und – hoffentlich – noch wirkungsvoller”, meint er. “Ich möchte und werde eine Welt mitgestalten, in der Scheitern als notwendiger Teil des Wachstums angesehen wird, nicht als etwas, das vermieden werden muss”, so der Fuckup Nights-Initiator. Die Mission bleibe dieselbe: “Scheitern enttabuisieren, Lernen zelebrieren und gemeinsam wachsen”.

Zu diesem Ziel soll es neue Formate geben, man wolle ein engagiertes Team aufbauen und man wolle noch stärker in Unternehmen und Organisationen “eine echte Kultur des Lernens und Wachsens verankern”. Der “Anker” soll dabei das Failure Institute als “zentrale Plattform für Austausch, Weiterbildung und Forschung” bleiben. “Langfristig möchte ich auch ein starkes Team hinter den Fuckup Nights aufbauen und ein Advisory Board aus Vordenker:innen und Innovator:innen etablieren, die uns dabei helfen, unsere Vision strategisch zu verwirklichen.”, so Stojanovic, “Für mich ist klar: Wir stehen erst am Anfang.”

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