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07.03.2024

Pona-Gründerin Anna Abermann: „Ich war im Kampfmodus“

Mit der Bio-Getränkemarke Pona feierte Anna Abermann einst Erfolge, 2023 rutschte ihr Unternehmen jedoch in die Insolvenz. Ende letzten Jahres erhielt die Gründerin eine zweite Chance – eine Geschichte zwischen Hoffnung und teils schmerzhaft gemachten Learnings.

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Dieser Artikel erschien zuerst in unserem aktuellen brutkasten-Printmagazin (Download-Möglichkeit am Ende des Artikels).

Die Gründung eines Getränkeunternehmens gilt in der Startup-Szene als schwieriges Pflaster kaum ein Markt ist so umkämpft wie der Getränkemarkt, Gründer:innen müssen Logistik, Produktion und Vertriebswege effizient managen, um in dem äußerst dynamischen Umfeld zu bestehen. Zudem ist der Aufbau einer Marke sehr kapitalintensiv. Diese Herausforderungen schreckten in der Vergangenheit zahlreiche Gründer:innen ab, ins Getränkebusiness einzusteigen. Nicht so Anna Abermann: 2014 startete sie gemeinsam mit ihren Mitgründern mit der Getränkemarke Pona und der dahinterstehenden Pona Sonst Nix GmbH. Seit der Gründung verfolgt Abermann die Vision, eine Alternative zum „überzuckerten Getränkemarkt“ zu bieten. Die Idee dazu kam ihr ursprünglich während eines Aufenthalts in Kalifornien. „Ich saß damals bei einer Pink-Grapefruit-Limonade und dachte mir: Das können wir auch, und sogar noch besser!“ Um die Gründungsidee in ein funktionierendes Business zu überführen, baute Abermann Schritt für Schritt die nötigen Beziehungen zu Lieferanten auf – angefangen von Obstbauern auf Sizilien bis hin zum Abfüllpartner am Millstätter See in Kärnten. Trotz der hohen Eintrittsbarrieren, die der Getränkemarkt aufweist, gelang Abermann mit der Unterstützung von Investor:innen der Sprung in den Markt. Bereits vier Jahre nach der Gründung verkaufte sie gemeinsam mit ihrem Team eine halbe Million Flaschen pro Jahr.

„Als Gründerin willst du das bis zum Schluss nicht wahrhaben. Es ist ein Weg, den du einfach nicht gehen willst.“

Pona war auf Wachstumskurs

Mit ihren biologischen Fruchtsäften besetzte Abermann erfolgreich eine Nische. Die Wachstumsraten beliefen sich im Schnitt auf 30 Prozent pro Jahr. „Wir hatten damals schon eine klare Wachstumsvision und wollten mit der Entwicklung neuer Marken weiter wachsen“, so Abermann. Dementsprechend wurde das Produktportfolio um die Getränkemarken „Ich bin Was?er“, „bitterschön“ und „TSSSCHK“ erweitert. Den größten Teil seines Umsatzes erwirtschaftete das Startup im B2B-Geschäft: 70 bis 80 Prozent des Umsatzes entfielen auf Partner in der Gastronomie. Trotz der Lockdowns 2020 und 2021 im Zuge der Coronakrise konnte die Firma laut Abermann 2021 ihr Wachstum fortsetzen. Zudem gab es weitere Pläne zur internationalen Expansion – das Startup war dafür sogar mit einem Partner in den USA in Gesprächen. Doch dann kam das Jahr 2022, ein Jahr, das nicht nur die gesamte Startup-Szene auf den Kopf stellen sollte, sondern auch zum Schicksalsjahr für Anna Abermann und ihre Pona Sonst Nix GmbH wurde. Das Unternehmen hatte ab Juni durch die Verknappung von Glasflaschen auf dem Markt sowie eingeschränkte Produktionskapazitäten durchgehende Lieferschwierigkeiten. Trotz der Ausfälle konnte noch ein leichtes Wachstum erzielt werden.

Die Fruchtsäfte werden mit Gebirgsquellwasser aus Österreich produziert | (c) Griselda Photography

Rückgang beim Konsum

Die Inflation sowie die gestiegenen Rohstoffkosten und der damit einsetzende Rückgang des Konsums trafen das Wiener Startup dann 2023 mit voller Wucht. „Die Monate Jänner, Februar und März waren eigentlich noch okay; traditionsgemäß ist der Winter nie so eine starke Getränkezeit“, so Abermann. Der Umsatz bewegte sich noch auf Vorjahresniveau – „das hat mich damals noch nicht wirklich beunruhigt“. Erst im April merkte Abermann, dass der Umsatz für 2023 massiv eingebrochen war. Zu diesem Zeitpunkt beginnt die Gastgartensaison, und die Gastronomen und Händler decken sich dabei mit Ware für den Frühling ein. Doch nicht nur die Inflation setzte dem Getränke-Startup finanziell zu – auch das Wetter. „Wenn es heiß ist, trinken die Leute einfach mehr. Das ist ganz banal.“ Und sie merkt an: „Aufgrund des schlechten Wetters im April sperrten die Gastgärten 2023 erst Mitte Mai auf. Das war natürlich schlecht für uns.“ Bereits zu diesem Zeitpunkt wusste die Gründerin, dass sie für 2023 mit einem äußerst „dünnen Budget“ auskommen muss. „Früher haben sich die Gastronomen bereits vor April mit Ware eingedeckt. Aufgrund der coronabedingten Lockdowns wurden sie aber vorsichtiger“, so die Gründerin – ein Umstand, der eine finanzielle Planung, insbesondere für ein kleines Startup, erschwert. Im Mai verzeichnete Abermann mit ihrem Team einen Umsatzrückgang von rund 20 Prozent im Vorjahresvergleich. „Damals wussten wir, dass wir mit diesen Rückgängen nur bedingt durchhalten können“, so Abermann.

„Ich sage es ganz ehrlich: Es war un- fassbar schmerzhaft. Schlussendlich lässt du Leute im Stich.“

Der Rettungsversuch

Untätig blieb Abermann nicht. Die Gründerin ergriff Maßnahmen, um die geringe Liquidität auszugleichen. Dazu zählte auch ein Stellenabbau – das Startup trennte sich zunächst von einer Teilzeitkraft sowie Studierenden, die auf Werkvertragsbasis angestellt waren; zu Hochzeiten zählte die Firma bis zu zwölf Mitarbeiter:innen. Zudem schossen die bestehenden Gesellschafter bereits im Frühjahr 150.000 Euro an Finanzmitteln nach. Abermann: „Leider haben sich die weiteren Monate derart verschlechtert, dass das auch nicht ausgereicht hat. Als kleines Unternehmen hatten wir nicht den nötigen Puffer. Die privaten Mittel sind irgendwann erschöpft.“ Der benötigte Umsatz war auch in den Sommermonaten nicht mehr aufzuholen. „Im Sommer ist es zwar heiß und die Leute trinken auch viel, die meisten Kunden sind aber bereits im Urlaubsmodus und viele Restaurants haben im August geschlossen.“ Die Gesellschafter waren schlussendlich nicht mehr bereit für eine weitere Kapitalrunde. „Noch eine Kapitalerhöhung zu machen, um drei Monate später möglicherweise denselben Ausgang zu haben, wollten wir uns nicht zumuten.“ Abermann verweist in diesem Kontext auf das persönliche Näheverhältnis, das sie zu Gesellschaftern hatte. „Bei uns waren keine institutionellen Anleger an Bord. Das sind alles Bekannte und Freunde von mir. Irgendwann war auch ihr Limit erreicht.“ Als dann noch ein potenzieller strategischer Partner im letzten Moment absprang, war klar: „Wir müssen Insolvenz anmelden.“ Abermann wurde dabei von ihrem Co-Geschäftsführer und Lebensgefährten sowie ihrem Anwalt unterstützt.

Schließlich wurde am 27. Juli vor dem zuständigen Handelsgericht Wien der Insolvenzantrag eingebracht. Abermann erinnert sich noch gut an diesen Tag; es war ein Donnerstag: „Als Gründerin willst du das bis zum Schluss nicht wahrhaben. Es ist ein Weg, den du einfach nicht gehen willst.“ Neben den bürokratischen Formalien musste sie zudem ihre persönlichen Emotionen bewältigen.“Ich sage es ganz ehrlich, es war unfassbar schmerzhaft. Schlussendlich lässt du Leute im Stich. Dazu zählen die Miteigentümer, aber auch die vielen Crowd-Investoren, die Geld in deine Vision gesteckt haben.“ Bereits am nächsten Tag, einem Freitag, veröffentlichten der KSV1870 und der Alpenländische Kreditorenschutzverband in ihren Insolvenztickern die Zahlungsunfähigkeit des Unternehmens. Insgesamt betrugen die Passiva rund 1,2 Mio. Euro. Dazu zählten unter anderem Bankverbindlichkeiten, Schulden bei Lieferanten sowie rund eine halbe Million Euro, die eine Reihe an Kleininvestor:innen dem Unternehmen über zwei CrowdfundingKampagnen in Form eines nachrangigen Darlehens geliehen hatte.

Offene Kommunikation

Hinter den nackten Zahlen der Insolvenz stehen allerdings auch Menschen mit Erwartungen. Oftmals werden diese erst mit Bekanntwerden der Zahlungsunfähigkeit in den Medien enttäuscht. So weit wollte es Anna Abermann aber nicht kommen lassen: „Eines war mir klar – ich wollte nicht auf Tauchstation gehen.“ So verständigte sie bereits vor der Einbringung des Insolvenzantrags beim zuständigen Handelsgericht ihre wichtigsten Lieferanten. Zu diesen hatte sie über die Jahre hinweg ein enges Vertrauensverhältnis aufgebaut. Ihre Entscheidung zur aktiven Kommunikation sollte sich später noch bezahlt machen. Auch mit den Medien – darunter auch brutkasten – pflegte Abermann eine offene Kommunikation.

Trotz der emotionalen Belastung wollte sie den Kopf nicht in den Sand stecken: „Im Moment der Insolvenz war ich im Kampfmodus. Ich habe einfach funktioniert. Schlussendlich wollte ich auch gegenüber den verbleibenden Mitarbeiter:innen Motivation ausstrahlen“, so Abermann. Es bestand zum damaligen Zeitpunkt nämlich noch ein Funken Hoffnung.

Eines war mir klar: Ich wollte nicht auf Tauchstation gehen.

Im Zuge des Insolvenzverfahrens wurde eine Sanierung ohne Eigenverwaltung angestrebt. Im Gegensatz zum Konkurs wird das Unternehmen in diesem Fall fortgeführt, die Geschäfte werden allerdings von einem Insolvenzverwalter geführt. Abermann: „Unser erster Gedanke war, in die Sanierung zu gehen.“ Ziel der Sanierung sollte ein Schuldenschnitt sein – und einen neuen Partner an Bord zu holen, der bereit gewesen wäre, Kapital zu investieren.

Was sich im Insolvenzrecht einfach anhört, erweist sich in der Praxis jedoch als durchaus schwierig. „Für einen neuen Partner ist eine Sanierung immer auch mit einem Risiko verbunden Forderungen können noch zwei bis drei Jahre später hochkommen.“ Auch die Schulden gegenüber den Crowd-Investor:innen spielten eine Rolle: „Ein klares Ziel der Sanierung ist es auch, alle Gläubiger inklusive der Crowd-Investoren in gleichem Ausmaß abfinden zu können. Leider hat sich gerade das als unüberwindbare Hürde herausgestellt und die Sanierung schlussendlich zum Scheitern gebracht. Eine Abfindung von Eigenkapital und eigenkapitalähnlichen Investments wird von Investoren in der Insolvenz zumeist nicht unterstützt.“

Die gescheiterte Sanierung

Mitte Oktober wurde schließlich die Sanierung in einen Konkurs über führt. Dies hat laut Insolvenzrecht die Liquidation des Unternehmens zur Folge. Die Spielregeln sind in diesem Fall klar definiert: Die Gesellschafter verlieren ihr über eine Eigenkapitalfinanzierung investiertes Kapital. Im Fall der Pona Sonst Nix GmbH zählte dazu auch Abermanns Lebenspartner. Verlierer:innen waren aber auch Menschen, zu denen Abermann keine direkte Beziehung hatte: Kleininvestoren:innen, die der Firma im Zuge der Crowdfunding-Kampagne Geld geborgt hatten. Was in Wirtschaftsmedien als „klarer Schnitt“ bezeichnet wird, bedeutet am Ende des Tages auch einen finanziellen Verlust, den Menschen erleiden. „Das war eigentlich das Schlimmste für mich: dass du am Weg zum Konkurs Menschen verlierst, die viel Geld und Hoffnung hineingesteckt haben. Am Ende bekommen sie nichts. Sie sind leer ausgestiegen.“ Diese Tatsache muss Abermann noch immer verarbeiten. „Das tut mir bis heute wahnsinnig leid. Es sind Menschen, die dir Vertrauen geschenkt haben“, so Abermann.

Der Asset-Deal

Im Zuge des Konkursverfahrens kam es schließlich zu einem Asset-Deal. Interessenten können dabei Unternehmenswerte aus der Konkursmasse herauskaufen. Im Fall von Pona zählten dazu unter anderem Lagerrestbestände sowie die Markenrechte des Getränke-Startups. Die angebotenen Unternehmenswerte zogen mehrere Interessenten an. „Letztendlich gab es zwei ernst zu nehmende Angebote“, so die Gründerin. Eines dieser Angebote legte der österreichische Unternehmer Wolfgang Fojtl vor. Er ist Eigentümer der Marke Verival, die sich auf Bio Frühstücksprodukte spezialisiert hat. Schlussendlich kam Fojtl mit seinem gelegten Angebot zum Zug. Über eine Holding kaufte er die restlichen Unternehmenswerte aus der Konkursmasse heraus. Fojtl, der ebenfalls den Markt für Bioprodukte sehr gut kennt, kam laut Abermann jedoch nicht zufällig um die Ecke: „Wir kannten uns schon länger und hatten eine Art Mentor-Mentee Beziehung. Wir haben uns in der Vergangenheit ausgetauscht, und daher wusste er, wie es uns in den letzten zwei Jahren wirtschaftlich ging.“ Dass Fojtl den Zuschlag und somit auch die Markenrechte erhielt, lag außerhalb des Entscheidungsbereichs von Abermann und Fojtl. Die Masseverwalterin musste sich dem Insolvenzrecht zufolge im Interesse der Gläubiger nämlich für den Bestbieter entscheiden.

Neue Unternehmensgründung

Mit dem Kauf der Unternehmenswerte verfolgte Fojtl einen unternehmerischen Plan. Er wollte die Vision von Pona und die Marke in einer neuen Firma weiterleben lassen. Kurz vor Weihnachten gründete er mit der Wonderful Biodrinks GmbH eine neue Gesellschaft und überführte die in der Holding geparkten Markenrechte in das neue Unternehmen. Kurz danach folgte ein Schritt, der für Außenstehende unüblich erscheint: Fojtl holte Abermann ins neue Unternehmen als Geschäftsführerin zurück und machte sie zur Mehrheitseigentümerin. Abermann beschreibt seine Intention: „Er hat das Unternehmen nicht gekauft, um es selbst zu führen; er ist nämlich bei Verival selbst operativ sehr eingespannt. Durch die Mehrheitsanteile am Unternehmen sollte ich incentiviert werden, um meine Vision im neuen Unternehmen weiter voranzutreiben.“

Neustart mit Einschnitten

Abermann beschreibt den Neustart von Pona als „Chance, die man im Leben nicht zweimal bekommt“. Mit ihrem Geschäftspartner möchte sie nun gemeinsam Vertriebsstrukturen nutzen. Die Chance zum Neuanfang ging jedoch auch mit Einschnitten einher – so ist die neue Firma schlanker aufgestellt. Dazu zählt nicht nur ein kleineres Team, sondern auch die vorläufige Einstellung der Marke „Ich bin Was?er“. Während ihre alte Firma in ihrer Hochphase bis zu zwölf Mitarbeiter:innen zählte, muss Abermann der Neustart nun mit nur drei Leuten gelingen.

Die Geschichte des Neustarts klingt wie eine typische Startup- Success-Story. Am ande- ren Ende sitzen aber auch Verlierer:innen.

Zudem soll der Neustart nun mit größtmöglicher Voraussicht erfolgen. „Wir werden generell vorsichtiger sein. In der Vergangenheit hatten wir eine klare Wachstumsstrategie, die für Getränke am Markt üblich war bzw. ist. Diese Strategie bedingt jedoch auch größere Marketingverpflichtungen, gerade im Handel und im Export. Das werden wir in Zukunft genauer überdenken und uns eventuell auch gegen eine Listung oder Partner entscheiden.“ Einen kritischen zweiten Blick soll hier Abermanns neuer Geschäftspartner Fojtl liefern, der über 30 Jahre Branchenerfahrung verfügt: „Wir wollen beide nicht auf die nächste Katastrophe zusteuern“, so Abermann. Aktuell wird die Entwicklung des Konsumverhaltens genau analysiert, um die weiteren Schritte in Produktion und Vertrieb zu planen. Ein erster Schritt ist aber bereits vor Weihnachten erfolgt. So wurden mit der neuen Firma bereits die ersten Getränke produziert. Trotz der Unsicherheiten und des Konkurses hat der Abfüllpartner die Beziehung zu Pona aufrechterhalten. Hier machte sich laut Abermann ihre offene Kommunikation zu Beginn der Insolvenz bezahlt.

Schmerzhafte, aber wertvolle Learnings

Aufgrund des unternehmerischen Rollercoasters der vergangenen Monate hat Abermann aber auch viele Learnings gesammelt. „Was ich alles gelernt habe, wird mir erst jetzt bewusst. Zu Weihnachten hatte ich das erste Mal eine Pause und konnte in Ruhe darüber reflektieren“, so Abermann. Ihre Erkenntnisse möchte sie nun in der neuen Firma umsetzen. Dazu zählt auch die Selbsteinsicht gegenüber persönlichen Schwächen. „In der Vergangenheit war ich nie besonders gut darin, um Hilfe zu bitten. Sollte ich wieder in eine der artige Situation kommen, würde ich jetzt womöglich früher Rat suchen.“ Zudem möchte sie auch eine rationalere Beziehung zu ihrem Produkt entwickeln. „Wir haben mit der alten Firma sicherlich zu viele Sorten produziert. Wir waren verliebt in die Produkte und überzeugt, dass die ganze Welt sie braucht.“ Ihr Learning: Wenn eine Sorte künftig nicht stark gefragt ist, wird sie früher den Stecker ziehen.

Trotz der zweiten Chance, die ihr als Gründerin geboten wurde, überwiegt bei Abermann ein Gefühl der Demut. „Die Geschichte des Neustarts klingt wie eine typische Startup-Success-Story. Am anderen Ende sitzen aber auch Verlierer:innen. Darunter befinden sich auch Menschen, die an meine Vision geglaubt und diese erst möglich gemacht haben.“ Und sie ergänzt: „Einfach nur herumzusitzen und die Insolvenz zu bejammern bringt aber auch nichts. Umso bestrebter bin ich nun, dass der Neustart zu einem positiven Outcome führt.“ Die nötige Motivation dafür bringt Anna Abermann mit: „Ich war während der Insolvenz im Überlebenskampf-Modus – nun bin ich in einem positiven Kampfmodus.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

brutkasten: Sie haben Mercedes durch eine lange Phase großer Erfolge geführt, dann kamen schwierige Jahre. Was war Ihr wichtigstes Learning darüber, wie Organisationen nach Rückschlägen wieder in die Spur finden?

Toto Wolff: Die Formel 1 ist eine Welt der ständigen Evolution, nichts steht je still. Zum Beispiel haben die Regeländerungen 2022 schonungslos Schwächen in unseren Entwicklungsfähigkeiten und unserem Verständnis offenbart. Wir haben diese Ära klar hinter unseren Wettbewerbern gestartet und es über vier Saisonen hinweg nicht wirklich geschafft, diese Defizite auszubügeln.

Der eine oder andere Rennsieg waren die Highlights, wir haben es geschafft, zweimal in vier Jahren den zweiten Platz in der Konstrukteursmeisterschaft zu erringen; aber wir haben nie um den Titel gekämpft. Wir haben im Hintergrund größere Änderungen in unserer technischen Ausstattung, beim Personal und den Strukturen vorgenommen, um das Team stärker und wettbewerbsfähiger zu machen. Wir haben auch die Führungskultur adaptiert, weil wir das Team motivieren mussten, das begann, sich nach so vielen Jahren des Erfolgs selbst infrage zu stellen. Es war jedenfalls eine wichtige und wertvolle Phase für uns.

Sie sprechen in diesem Sinne wiederholt von einer „No Blame Culture“. Wie baut man eine Kultur auf, in der Fehler nicht versteckt oder angeprangert, sondern als Lernchance genutzt werden?

Es geht hier fast ausschließlich um psychologische Sicherheit. Niemand wird bei der Fehlersuche die Hand heben, wenn er Angst hat, gefeuert zu werden. Wir müssen aber zu unseren Fehlern stehen können. Und das fängt bei den Führungskräften an. Nur so können auch andere zu ihren Fehlern stehen. Eine „No Blame Culture“ funktioniert jedoch nur im Zusammenspiel mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein. Man braucht Teammitglieder, die Verantwortung übernehmen, auch wenn es um Fehler geht.

In der Formel 1 hat jeder Fahrer eigene Ingenieure und Mechaniker. Wie verhindert man, dass interne Konkurrenz gegen die gemeinsame Strategie arbeitet?

Das ganze Team hat das gleiche Ziel: Die Meisterschaft für Mercedes zu gewinnen. Nicht mit dem einen oder anderen Fahrer, sondern für die Marke und das Team. Alle Mitarbeiter sind gleich incentiviert: Ausschlaggebend ist der Gewinn der Konstrukteursmeisterschaft, nicht der Fahrerwertung. Das ist die Grundlage unserer Entscheidungsfindung. Auch die Ingenieure und Mechaniker, die einem der Fahrer zugeteilt sind, arbeiten zuallererst für das Team. Beide Seiten der Garage machen jeden Boxenstopp gemeinsam. Alle technischen Daten werden zwischen den Ingenieuren der Fahrer geteilt, damit wir so wettbewerbsfähig wie möglich sein können. Das Motto ist klar: Das beste Team gewinnt, der beste Fahrer gewinnt; und zwar in dieser Reihenfolge.

Viele Gründerinnen und Gründer kämpfen damit, schnell zu wachsen und dabei die Kultur zu bewahren. Lassen sich Prinzipien aus der Formel 1 auf Startups und Scaleups übertragen?

Wir haben seit dem Cost Cap 2021 starkes Wachstum in der Formel 1 gesehen. Wir mussten uns überlegen, ob wir die Geschäftsfelder erweitern wollen, wie wir es etwa mit unserem Engagement im America’s Cup beim Segeln gemacht haben. Der Headcount ist gewachsen, vor allem in den Support-Bereichen außerhalb der technischen und operationellen Hauptbereiche. Aber dann haben wir uns wieder auf unser Kerngeschäft fokussiert, mit einem klaren Ziel: die Formel-1-Weltmeisterschaft zu gewinnen. Und bei jedem neuen Projekt stellen wir uns die Frage: Bringt uns das Projekt diesem Ziel näher, hilft es uns, Rennen und Meisterschaften zu gewinnen?

Wenn die Antwort Ja ist, dann investieren wir in das Projekt; wenn nicht, dann nicht. Ich denke, es geht vor allem darum, das Hauptziel nicht aus den Augen zu verlieren, da mit dem Unternehmenswachstum viele Elemente komplexer werden. Wenn man in einem so kompetitiven Umfeld wie der Formel 1 tätig ist, dann ist das Hauptziel relativ klar. Aber jedes Startup muss sich ein Ziel geben können und dann genau wie wir darauf fokussieren.

Wie treffen Sie strategische Entscheidungen, wenn nicht alle Informationen vorliegen? Gibt es ein Erfolgsgehmeinis?

Mein Freund und Geschäftspartner Niki Lauda hat immer auf die rasche Entscheidungsfindung gepocht – es ist besser, eine mangelhafte Entscheidung jetzt zu treffen, als darauf zu warten, alle Informationen zusammengetragen zu haben, wenn es dann zu spät ist. Man kann Entwicklungen immer noch korrigieren, wenn eine Entscheidung nicht ganz richtig war. Persönlich versuche ich die Upside und Downside bei den großen Entscheidungen zu erkennen: Wenn ich mit der Downside, dem Worst Case, leben kann, dann gibt es keinen Grund, vor der Entscheidung zurückzuschrecken.

Welche Leadership-Lektion hätten Sie gerne früher gelernt?

Meine wichtigste Erfahrung ist wohl, in Konfliktsituationen neugierig zu bleiben, zu versuchen, die Perspektive der anderen Seite zu verstehen, und auch manchmal zu akzeptieren, dass man nicht einer Meinung ist oder unterschiedliche Interessen hat; ein „agree to disagree“ als Ergebnis zu akzeptieren. Bei Leadership geht es ja vor allem darum, andere Menschen zu verstehen, sich auf eine gemeinsame Linie zu einigen, sie mit etwas zu incentivieren, das für sie auch wirklich relevant ist. Nur wer motiviert ist und sich wohlfühlt, kann 100 Prozent geben. Ziele klar formulieren, Mitarbeitern Verantwortung übertragen, ihnen dabei helfen, Herausforderungen zu meistern, und Ergebnisse offen analysieren – das ist meine Arbeitsweise.

Gibt es Ihrer Ansicht nach die eine Eigenschaft, die erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer brauchen? Und welche Fähigkeiten werden durch den zunehmenden Einsatz von KI wichtiger?

Das eigene Geschäft verstehen und die Leute kennen und verstehen, mit denen man arbeitet. Ein großes Ziel verfolgen und das Auge fürs Detail, das Gleichgewicht in allen relevanten Bereichen nicht verlieren. KI wird viel in unserer Welt verändern. Aber sie wird hoffentlich vor allem ein Instrument sein, das den Menschen dabei helfen wird, bessere Entscheidungen zu treffen. Die fähigsten Leute werden das Beste aus AI herausholen, die Stärken nutzen und sich von den Gefahren und Schwächen nicht beeinträchtigen lassen. Wir stehen sicher am Anfang einer rasanten Entwicklung, deren Ergebnis kaum vorhersehbar ist.

Und im Rennsport selbst: Kann KI helfen, die Ideallinie, die optimalen Bremspunkte oder das perfekte Setup zu entschlüsseln?

Wo die richtigen Bremspunkte sind, sollten wir eigentlich schon wissen; auch, dass, wenn es regnet, ein Reifen ohne Profil nicht so toll funktioniert. Aber im Ernst: Wir müssen AI zur Entscheidungsfindung einsetzen, wo hochkomplexe Datenmodelle es verlangen. Aber AI wird in keinem Bereich eigenständig entscheiden. Sie wird immer eine Unterstützung für unsere Ingenieure bleiben; zumindest in absehbarer Zeit.

Welche Innovationen aus dem Motorsport könnten in den kommenden Jahren für andere Industrien relevant werden?

Es gibt in der Geschichte viele Beispiele für Technologietransfer, und das geht auch heute weiter. Wir als Industrie lernen gerade viel über Batteriesysteme, über Steuerungselektronik und elektrische Motoren, aber auch über nachhaltige Treibstoffe und innovative Composite-Materialien; alles wichtige Entwicklungsbereiche für die Automobil- und Transportindustrie.

Es gibt aber auch ganz andere Bereiche, die mit dem Fahrzeug an sich nichts zu tun haben. So haben wir etwa vor ein paar Jahren Pionierarbeit beim Einsatz von 5G-Technologie an der Rennstrecke geleistet. Die Formel 1 ist in ihrer Grundcharakteristik interessant für Entwicklungen unterschiedlicher Technologien, weil sie ein sehr kompetitives Umfeld mit einer enorm hohen Entwicklungsgeschwindigkeit bietet. Das ist für Innovation und Entwicklung wertvoll.

Sie sind ja an mehreren Unternehmen beteiligt. Was sind Ihre Kriterien dabei?

Nuki und Instahelp sind ja nicht mehr Startups im eigentlichen Sinn, beide sind profitabel. Nuki macht über 50 Millionen Euro Umsatz und ist Marktführer in Europa; Instahelp hat seit zwei Jahren einen zweistelligen Millionenumsatz und verdient Geld. Unsere Kriterien waren damals, als wir die beiden Firmen mit unseren Partnern in der Up to Eleven, den Brüdern Martin und Jürgen Pansy und René Berger, gegründet haben, dass wir unsere bestehende Kompetenz bei mobiler Kommunikation, die wir mit sms.at und ucp über Jahre aufgebaut hatten, für innovative Geschäftsmodelle einsetzen wollen.

Dass wir direkt in Startups investiert haben, die wir nicht selbst gegründet haben, ist ja schon lang her; das war zu Zeiten von Marchfifteen beziehungsweise ganz vereinzelt vor über 15 Jahren. Das wichtigste Kriterium war jedenfalls immer, dass die Gründer gute Leute waren, denen man vertrauen kann. Einer davon war übrigens Oliver Holle. Auch heute vertrauen wir ihm, und zwar indem wir bei Speedinvest und damit auch weiterhin indirekt in Startups investieren.

Abschließend: Wie sieht bei Ihnen eigentlich ein Sonntag aus, an dem kein Rennen stattfindet?

Meistens bin ich in Italien, an einer Kartstrecke. Da sind Susie und ich dann die größten Fans unseres jungen Sohns. Der Apfel ist nicht weit vom Stamm gefallen.

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