Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

07.03.2024

Pona-Gründerin Anna Abermann: „Ich war im Kampfmodus“

Mit der Bio-Getränkemarke Pona feierte Anna Abermann einst Erfolge, 2023 rutschte ihr Unternehmen jedoch in die Insolvenz. Ende letzten Jahres erhielt die Gründerin eine zweite Chance – eine Geschichte zwischen Hoffnung und teils schmerzhaft gemachten Learnings.

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Dieser Artikel erschien zuerst in unserem aktuellen brutkasten-Printmagazin (Download-Möglichkeit am Ende des Artikels).

Die Gründung eines Getränkeunternehmens gilt in der Startup-Szene als schwieriges Pflaster kaum ein Markt ist so umkämpft wie der Getränkemarkt, Gründer:innen müssen Logistik, Produktion und Vertriebswege effizient managen, um in dem äußerst dynamischen Umfeld zu bestehen. Zudem ist der Aufbau einer Marke sehr kapitalintensiv. Diese Herausforderungen schreckten in der Vergangenheit zahlreiche Gründer:innen ab, ins Getränkebusiness einzusteigen. Nicht so Anna Abermann: 2014 startete sie gemeinsam mit ihren Mitgründern mit der Getränkemarke Pona und der dahinterstehenden Pona Sonst Nix GmbH. Seit der Gründung verfolgt Abermann die Vision, eine Alternative zum „überzuckerten Getränkemarkt“ zu bieten. Die Idee dazu kam ihr ursprünglich während eines Aufenthalts in Kalifornien. „Ich saß damals bei einer Pink-Grapefruit-Limonade und dachte mir: Das können wir auch, und sogar noch besser!“ Um die Gründungsidee in ein funktionierendes Business zu überführen, baute Abermann Schritt für Schritt die nötigen Beziehungen zu Lieferanten auf – angefangen von Obstbauern auf Sizilien bis hin zum Abfüllpartner am Millstätter See in Kärnten. Trotz der hohen Eintrittsbarrieren, die der Getränkemarkt aufweist, gelang Abermann mit der Unterstützung von Investor:innen der Sprung in den Markt. Bereits vier Jahre nach der Gründung verkaufte sie gemeinsam mit ihrem Team eine halbe Million Flaschen pro Jahr.

„Als Gründerin willst du das bis zum Schluss nicht wahrhaben. Es ist ein Weg, den du einfach nicht gehen willst.“

Pona war auf Wachstumskurs

Mit ihren biologischen Fruchtsäften besetzte Abermann erfolgreich eine Nische. Die Wachstumsraten beliefen sich im Schnitt auf 30 Prozent pro Jahr. „Wir hatten damals schon eine klare Wachstumsvision und wollten mit der Entwicklung neuer Marken weiter wachsen“, so Abermann. Dementsprechend wurde das Produktportfolio um die Getränkemarken „Ich bin Was?er“, „bitterschön“ und „TSSSCHK“ erweitert. Den größten Teil seines Umsatzes erwirtschaftete das Startup im B2B-Geschäft: 70 bis 80 Prozent des Umsatzes entfielen auf Partner in der Gastronomie. Trotz der Lockdowns 2020 und 2021 im Zuge der Coronakrise konnte die Firma laut Abermann 2021 ihr Wachstum fortsetzen. Zudem gab es weitere Pläne zur internationalen Expansion – das Startup war dafür sogar mit einem Partner in den USA in Gesprächen. Doch dann kam das Jahr 2022, ein Jahr, das nicht nur die gesamte Startup-Szene auf den Kopf stellen sollte, sondern auch zum Schicksalsjahr für Anna Abermann und ihre Pona Sonst Nix GmbH wurde. Das Unternehmen hatte ab Juni durch die Verknappung von Glasflaschen auf dem Markt sowie eingeschränkte Produktionskapazitäten durchgehende Lieferschwierigkeiten. Trotz der Ausfälle konnte noch ein leichtes Wachstum erzielt werden.

Die Fruchtsäfte werden mit Gebirgsquellwasser aus Österreich produziert | (c) Griselda Photography

Rückgang beim Konsum

Die Inflation sowie die gestiegenen Rohstoffkosten und der damit einsetzende Rückgang des Konsums trafen das Wiener Startup dann 2023 mit voller Wucht. „Die Monate Jänner, Februar und März waren eigentlich noch okay; traditionsgemäß ist der Winter nie so eine starke Getränkezeit“, so Abermann. Der Umsatz bewegte sich noch auf Vorjahresniveau – „das hat mich damals noch nicht wirklich beunruhigt“. Erst im April merkte Abermann, dass der Umsatz für 2023 massiv eingebrochen war. Zu diesem Zeitpunkt beginnt die Gastgartensaison, und die Gastronomen und Händler decken sich dabei mit Ware für den Frühling ein. Doch nicht nur die Inflation setzte dem Getränke-Startup finanziell zu – auch das Wetter. „Wenn es heiß ist, trinken die Leute einfach mehr. Das ist ganz banal.“ Und sie merkt an: „Aufgrund des schlechten Wetters im April sperrten die Gastgärten 2023 erst Mitte Mai auf. Das war natürlich schlecht für uns.“ Bereits zu diesem Zeitpunkt wusste die Gründerin, dass sie für 2023 mit einem äußerst „dünnen Budget“ auskommen muss. „Früher haben sich die Gastronomen bereits vor April mit Ware eingedeckt. Aufgrund der coronabedingten Lockdowns wurden sie aber vorsichtiger“, so die Gründerin – ein Umstand, der eine finanzielle Planung, insbesondere für ein kleines Startup, erschwert. Im Mai verzeichnete Abermann mit ihrem Team einen Umsatzrückgang von rund 20 Prozent im Vorjahresvergleich. „Damals wussten wir, dass wir mit diesen Rückgängen nur bedingt durchhalten können“, so Abermann.

„Ich sage es ganz ehrlich: Es war un- fassbar schmerzhaft. Schlussendlich lässt du Leute im Stich.“

Der Rettungsversuch

Untätig blieb Abermann nicht. Die Gründerin ergriff Maßnahmen, um die geringe Liquidität auszugleichen. Dazu zählte auch ein Stellenabbau – das Startup trennte sich zunächst von einer Teilzeitkraft sowie Studierenden, die auf Werkvertragsbasis angestellt waren; zu Hochzeiten zählte die Firma bis zu zwölf Mitarbeiter:innen. Zudem schossen die bestehenden Gesellschafter bereits im Frühjahr 150.000 Euro an Finanzmitteln nach. Abermann: „Leider haben sich die weiteren Monate derart verschlechtert, dass das auch nicht ausgereicht hat. Als kleines Unternehmen hatten wir nicht den nötigen Puffer. Die privaten Mittel sind irgendwann erschöpft.“ Der benötigte Umsatz war auch in den Sommermonaten nicht mehr aufzuholen. „Im Sommer ist es zwar heiß und die Leute trinken auch viel, die meisten Kunden sind aber bereits im Urlaubsmodus und viele Restaurants haben im August geschlossen.“ Die Gesellschafter waren schlussendlich nicht mehr bereit für eine weitere Kapitalrunde. „Noch eine Kapitalerhöhung zu machen, um drei Monate später möglicherweise denselben Ausgang zu haben, wollten wir uns nicht zumuten.“ Abermann verweist in diesem Kontext auf das persönliche Näheverhältnis, das sie zu Gesellschaftern hatte. „Bei uns waren keine institutionellen Anleger an Bord. Das sind alles Bekannte und Freunde von mir. Irgendwann war auch ihr Limit erreicht.“ Als dann noch ein potenzieller strategischer Partner im letzten Moment absprang, war klar: „Wir müssen Insolvenz anmelden.“ Abermann wurde dabei von ihrem Co-Geschäftsführer und Lebensgefährten sowie ihrem Anwalt unterstützt.

Schließlich wurde am 27. Juli vor dem zuständigen Handelsgericht Wien der Insolvenzantrag eingebracht. Abermann erinnert sich noch gut an diesen Tag; es war ein Donnerstag: „Als Gründerin willst du das bis zum Schluss nicht wahrhaben. Es ist ein Weg, den du einfach nicht gehen willst.“ Neben den bürokratischen Formalien musste sie zudem ihre persönlichen Emotionen bewältigen.“Ich sage es ganz ehrlich, es war unfassbar schmerzhaft. Schlussendlich lässt du Leute im Stich. Dazu zählen die Miteigentümer, aber auch die vielen Crowd-Investoren, die Geld in deine Vision gesteckt haben.“ Bereits am nächsten Tag, einem Freitag, veröffentlichten der KSV1870 und der Alpenländische Kreditorenschutzverband in ihren Insolvenztickern die Zahlungsunfähigkeit des Unternehmens. Insgesamt betrugen die Passiva rund 1,2 Mio. Euro. Dazu zählten unter anderem Bankverbindlichkeiten, Schulden bei Lieferanten sowie rund eine halbe Million Euro, die eine Reihe an Kleininvestor:innen dem Unternehmen über zwei CrowdfundingKampagnen in Form eines nachrangigen Darlehens geliehen hatte.

Offene Kommunikation

Hinter den nackten Zahlen der Insolvenz stehen allerdings auch Menschen mit Erwartungen. Oftmals werden diese erst mit Bekanntwerden der Zahlungsunfähigkeit in den Medien enttäuscht. So weit wollte es Anna Abermann aber nicht kommen lassen: „Eines war mir klar – ich wollte nicht auf Tauchstation gehen.“ So verständigte sie bereits vor der Einbringung des Insolvenzantrags beim zuständigen Handelsgericht ihre wichtigsten Lieferanten. Zu diesen hatte sie über die Jahre hinweg ein enges Vertrauensverhältnis aufgebaut. Ihre Entscheidung zur aktiven Kommunikation sollte sich später noch bezahlt machen. Auch mit den Medien – darunter auch brutkasten – pflegte Abermann eine offene Kommunikation.

Trotz der emotionalen Belastung wollte sie den Kopf nicht in den Sand stecken: „Im Moment der Insolvenz war ich im Kampfmodus. Ich habe einfach funktioniert. Schlussendlich wollte ich auch gegenüber den verbleibenden Mitarbeiter:innen Motivation ausstrahlen“, so Abermann. Es bestand zum damaligen Zeitpunkt nämlich noch ein Funken Hoffnung.

Eines war mir klar: Ich wollte nicht auf Tauchstation gehen.

Im Zuge des Insolvenzverfahrens wurde eine Sanierung ohne Eigenverwaltung angestrebt. Im Gegensatz zum Konkurs wird das Unternehmen in diesem Fall fortgeführt, die Geschäfte werden allerdings von einem Insolvenzverwalter geführt. Abermann: „Unser erster Gedanke war, in die Sanierung zu gehen.“ Ziel der Sanierung sollte ein Schuldenschnitt sein – und einen neuen Partner an Bord zu holen, der bereit gewesen wäre, Kapital zu investieren.

Was sich im Insolvenzrecht einfach anhört, erweist sich in der Praxis jedoch als durchaus schwierig. „Für einen neuen Partner ist eine Sanierung immer auch mit einem Risiko verbunden Forderungen können noch zwei bis drei Jahre später hochkommen.“ Auch die Schulden gegenüber den Crowd-Investor:innen spielten eine Rolle: „Ein klares Ziel der Sanierung ist es auch, alle Gläubiger inklusive der Crowd-Investoren in gleichem Ausmaß abfinden zu können. Leider hat sich gerade das als unüberwindbare Hürde herausgestellt und die Sanierung schlussendlich zum Scheitern gebracht. Eine Abfindung von Eigenkapital und eigenkapitalähnlichen Investments wird von Investoren in der Insolvenz zumeist nicht unterstützt.“

Die gescheiterte Sanierung

Mitte Oktober wurde schließlich die Sanierung in einen Konkurs über führt. Dies hat laut Insolvenzrecht die Liquidation des Unternehmens zur Folge. Die Spielregeln sind in diesem Fall klar definiert: Die Gesellschafter verlieren ihr über eine Eigenkapitalfinanzierung investiertes Kapital. Im Fall der Pona Sonst Nix GmbH zählte dazu auch Abermanns Lebenspartner. Verlierer:innen waren aber auch Menschen, zu denen Abermann keine direkte Beziehung hatte: Kleininvestoren:innen, die der Firma im Zuge der Crowdfunding-Kampagne Geld geborgt hatten. Was in Wirtschaftsmedien als „klarer Schnitt“ bezeichnet wird, bedeutet am Ende des Tages auch einen finanziellen Verlust, den Menschen erleiden. „Das war eigentlich das Schlimmste für mich: dass du am Weg zum Konkurs Menschen verlierst, die viel Geld und Hoffnung hineingesteckt haben. Am Ende bekommen sie nichts. Sie sind leer ausgestiegen.“ Diese Tatsache muss Abermann noch immer verarbeiten. „Das tut mir bis heute wahnsinnig leid. Es sind Menschen, die dir Vertrauen geschenkt haben“, so Abermann.

Der Asset-Deal

Im Zuge des Konkursverfahrens kam es schließlich zu einem Asset-Deal. Interessenten können dabei Unternehmenswerte aus der Konkursmasse herauskaufen. Im Fall von Pona zählten dazu unter anderem Lagerrestbestände sowie die Markenrechte des Getränke-Startups. Die angebotenen Unternehmenswerte zogen mehrere Interessenten an. „Letztendlich gab es zwei ernst zu nehmende Angebote“, so die Gründerin. Eines dieser Angebote legte der österreichische Unternehmer Wolfgang Fojtl vor. Er ist Eigentümer der Marke Verival, die sich auf Bio Frühstücksprodukte spezialisiert hat. Schlussendlich kam Fojtl mit seinem gelegten Angebot zum Zug. Über eine Holding kaufte er die restlichen Unternehmenswerte aus der Konkursmasse heraus. Fojtl, der ebenfalls den Markt für Bioprodukte sehr gut kennt, kam laut Abermann jedoch nicht zufällig um die Ecke: „Wir kannten uns schon länger und hatten eine Art Mentor-Mentee Beziehung. Wir haben uns in der Vergangenheit ausgetauscht, und daher wusste er, wie es uns in den letzten zwei Jahren wirtschaftlich ging.“ Dass Fojtl den Zuschlag und somit auch die Markenrechte erhielt, lag außerhalb des Entscheidungsbereichs von Abermann und Fojtl. Die Masseverwalterin musste sich dem Insolvenzrecht zufolge im Interesse der Gläubiger nämlich für den Bestbieter entscheiden.

Neue Unternehmensgründung

Mit dem Kauf der Unternehmenswerte verfolgte Fojtl einen unternehmerischen Plan. Er wollte die Vision von Pona und die Marke in einer neuen Firma weiterleben lassen. Kurz vor Weihnachten gründete er mit der Wonderful Biodrinks GmbH eine neue Gesellschaft und überführte die in der Holding geparkten Markenrechte in das neue Unternehmen. Kurz danach folgte ein Schritt, der für Außenstehende unüblich erscheint: Fojtl holte Abermann ins neue Unternehmen als Geschäftsführerin zurück und machte sie zur Mehrheitseigentümerin. Abermann beschreibt seine Intention: „Er hat das Unternehmen nicht gekauft, um es selbst zu führen; er ist nämlich bei Verival selbst operativ sehr eingespannt. Durch die Mehrheitsanteile am Unternehmen sollte ich incentiviert werden, um meine Vision im neuen Unternehmen weiter voranzutreiben.“

Neustart mit Einschnitten

Abermann beschreibt den Neustart von Pona als „Chance, die man im Leben nicht zweimal bekommt“. Mit ihrem Geschäftspartner möchte sie nun gemeinsam Vertriebsstrukturen nutzen. Die Chance zum Neuanfang ging jedoch auch mit Einschnitten einher – so ist die neue Firma schlanker aufgestellt. Dazu zählt nicht nur ein kleineres Team, sondern auch die vorläufige Einstellung der Marke „Ich bin Was?er“. Während ihre alte Firma in ihrer Hochphase bis zu zwölf Mitarbeiter:innen zählte, muss Abermann der Neustart nun mit nur drei Leuten gelingen.

Die Geschichte des Neustarts klingt wie eine typische Startup- Success-Story. Am ande- ren Ende sitzen aber auch Verlierer:innen.

Zudem soll der Neustart nun mit größtmöglicher Voraussicht erfolgen. „Wir werden generell vorsichtiger sein. In der Vergangenheit hatten wir eine klare Wachstumsstrategie, die für Getränke am Markt üblich war bzw. ist. Diese Strategie bedingt jedoch auch größere Marketingverpflichtungen, gerade im Handel und im Export. Das werden wir in Zukunft genauer überdenken und uns eventuell auch gegen eine Listung oder Partner entscheiden.“ Einen kritischen zweiten Blick soll hier Abermanns neuer Geschäftspartner Fojtl liefern, der über 30 Jahre Branchenerfahrung verfügt: „Wir wollen beide nicht auf die nächste Katastrophe zusteuern“, so Abermann. Aktuell wird die Entwicklung des Konsumverhaltens genau analysiert, um die weiteren Schritte in Produktion und Vertrieb zu planen. Ein erster Schritt ist aber bereits vor Weihnachten erfolgt. So wurden mit der neuen Firma bereits die ersten Getränke produziert. Trotz der Unsicherheiten und des Konkurses hat der Abfüllpartner die Beziehung zu Pona aufrechterhalten. Hier machte sich laut Abermann ihre offene Kommunikation zu Beginn der Insolvenz bezahlt.

Schmerzhafte, aber wertvolle Learnings

Aufgrund des unternehmerischen Rollercoasters der vergangenen Monate hat Abermann aber auch viele Learnings gesammelt. „Was ich alles gelernt habe, wird mir erst jetzt bewusst. Zu Weihnachten hatte ich das erste Mal eine Pause und konnte in Ruhe darüber reflektieren“, so Abermann. Ihre Erkenntnisse möchte sie nun in der neuen Firma umsetzen. Dazu zählt auch die Selbsteinsicht gegenüber persönlichen Schwächen. „In der Vergangenheit war ich nie besonders gut darin, um Hilfe zu bitten. Sollte ich wieder in eine der artige Situation kommen, würde ich jetzt womöglich früher Rat suchen.“ Zudem möchte sie auch eine rationalere Beziehung zu ihrem Produkt entwickeln. „Wir haben mit der alten Firma sicherlich zu viele Sorten produziert. Wir waren verliebt in die Produkte und überzeugt, dass die ganze Welt sie braucht.“ Ihr Learning: Wenn eine Sorte künftig nicht stark gefragt ist, wird sie früher den Stecker ziehen.

Trotz der zweiten Chance, die ihr als Gründerin geboten wurde, überwiegt bei Abermann ein Gefühl der Demut. „Die Geschichte des Neustarts klingt wie eine typische Startup-Success-Story. Am anderen Ende sitzen aber auch Verlierer:innen. Darunter befinden sich auch Menschen, die an meine Vision geglaubt und diese erst möglich gemacht haben.“ Und sie ergänzt: „Einfach nur herumzusitzen und die Insolvenz zu bejammern bringt aber auch nichts. Umso bestrebter bin ich nun, dass der Neustart zu einem positiven Outcome führt.“ Die nötige Motivation dafür bringt Anna Abermann mit: „Ich war während der Insolvenz im Überlebenskampf-Modus – nun bin ich in einem positiven Kampfmodus.

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Wir schreiben das Jahr 2006. Irgendwo über den Wolken sitzt Michael Kübeck in einem Flugzeug. Der Private-Equity-Investor, der nach Jahrzehnten bei Philips in Wien eine eigene Firma gegründet hat, sucht nach spannenden Zielen für seine Privatinvestoren. Eine Startup-Szene, wie wir sie heute kennen, existiert in Österreich noch nicht. Im Flieger schlägt das Schicksal zu und er kommt mit einem Bekannten ins Gespräch. Der erzählt ihm von einer kleinen, hochspezialisierten Wiener Softwarefirma im Bereich der Industrieautomatisierung.

Zwei der Gründer wollen aussteigen, ein anderer – Heinrich Steininger – will weitermachen. Kübeck wird hellhörig. Er ahnt damals noch nicht, dass dieser Flug der Startschuss für eine bemerkenswerte Transformationsgeschichte der österreichischen Tech-Industrie werden wird: die Evolution eines stillen Hidden Champions zum international vernetzten Unternehmen.

Die Anfänge von Neuron Automation

Die Wurzeln des 2025 auf Neuron Automation (bis vor kurzem noch als logi.cals firmierend) umbenannten Unternehmens reichen tief in die 80er Jahre hinein. Heinrich Steininger, damals Student der technischen Mathematik, programmiert nebenbei Steuerungen für Kläranlagen und Mischfutterwerke. Als 1986 die Anfrage kommt, ein Programm zu schreiben, das aus, in einem CAD-Programm gezeichneten, Funktionsplänen den Code für eine Steuerung generiert, weigert er sich im „jugendlichen Übermut“, wie er erzählt. „Das kann man schon so tun, aber ich halte das für keine gute Idee“ war seine damalige Antwort. „Wenn, dann sollte man das ordentlich machen.“ So entwickelte über den Sommer einen kompletten Editor.

Ein mutiger Schritt, der sich auszahlt. Ein großer Kunde wird aufmerksam, gibt Geld, und die Firma wird gegründet. Das Unternehmen (Anm.: damals noch Kirchner Soft, ab 2007 logi.cals) wächst organisch, stets nah am Kunden. Ohne Venture Capital, aus dem eigenen Cash Flow heraus, etabliert sich die Firma als Hidden Champion.

© zVg – Die drei Kirchnersoft-Gründer (v.l.): Gründer: Thomas Mayer, Heinrich Steininger und Friedrich Kirchner.

Ein Drittel aller globalen Wasserkraftwerke wird bald mit ihrer Software laufen – ebenso wie ein Großteil der Tachos und Zentralsteuergeräte in Autobussen weltweit. Ein interessantes Detail am Rande ist die Marktstellung eines führenden internationalen Anbieters von Fahrzeugelektronik. Das Unternehmen hält bei Tachos und Zentralsteuergeräten in Bussen einen Marktanteil von 80 Prozent. In der Praxis bedeutet dies: Wer in Wien mit einem Bus fährt und den Haltewunsch Knopf drückt, löst mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit eine Funktion aus, die mit dem Editor von logi.cals programmiert wurde.

„Ganz wichtig war, dass wir relativ rasch erkannt haben, dass wir das System öffnen mussten“, erinnert sich Steininger. „Uns war klar, dass wir anderen Steuerungsherstellern die technische Anbindung ihrer Steuerungen erleichtern müssen. Das war damals nicht unbedingt üblich. Deshalb haben wir uns überlegt, wie wir das umsetzen können, welches Framework dafür geeignet ist, und dabei einige spannende Dinge entwickelt. Das hat uns ermöglicht, über die nächsten Jahre und Jahrzehnte zwar moderat, aber kontinuierlich gut zu wachsen. Und auch mehr als 20 Jahre später ist das Unternehmen nach wie vor profitabel.“

2007: Das Jahr der Weichenstellung

Mit dem Einstieg von Michael Kübecks Investorennetzwerk 2007 werden somit die Weichen auf Wachstum gestellt – doch dann schlägt 2008 die globale Finanzkrise ein. Von einem Tag auf den anderen brechen zwei Drittel des Umsatzes weg.

Zusperren ist in dieser Situation dennoch keine Option. Stattdessen nutzt das Team die Krise für einen radikalen Schnitt. Das Kernprodukt wird technologisch komplett neu aufgesetzt (Re-Engineering), erneut gestemmt durch die finanzielle Rückendeckung von Privatinvestoren, die an die Substanz der Firma glauben.

Diese Überlebensfähigkeit in Krisenzeiten zieht sich wie ein roter Faden durch die Unternehmensgeschichte – getragen von Vertrauen und Beziehungspflege. Als das Unternehmen später Kredite benötigt, verzichtet man auf vage Versprechungen und legt den Banken stattdessen 15-seitige, schonungslos transparente Sanierungs- und Entwicklungspläne vor. Das Resultat: Die Banken vertrauen dem Team, die Kreditlinien fließen und Transparenz schlägt Pitch-Deck-Geschwaffel.

2016 folgt der nächste essentielle Schritt des Unternehmen: Es kommt Michael Plankensteiner als neuer CEO an Bord. Und bringt frischen Wind mit sich: Nach Stationen bei Boston Consulting Group (BCG) und als Sanierer der Industriegruppe Industrie Holding Operations suchte Plankensteiner Anfang 2016 eine neue unternehmerische Herausforderung. „Ich habe gemerkt: Nach all den Jahren Beratung und Sanierung habe ich keine Lust, dauernd als Söldner in Projekte rein- und dann wieder rauszugehen“, sagt er. Der Unternehmergeist war für ihn nicht neu: Sein Großvater führte einen Greißler-Betrieb in der Südsteiermark, zudem gründete er bereits vor seiner Zeit bei BCG gemeinsam mit Partnern das Karriereservice der Universität Wien.

Das Abhängigkeitsproblem

So tat er sich mit Steiniger und Kübeck zusammen und hatte eine strategische Antwort auf das Abhängigkeitsproblem der beiden: Fokussierung durch M&A (Mergers & Acquisitions). Der erfahrene Berater und Sanierungsexperte analysiert die Lage schonungslos: Das Unternehmen hat zwar eine technologisch brillante Basis, macht aber einen Großteil des Umsatzes mit wenigen großen Kunden. Eine gefährliche Abhängigkeit. Zudem drückt ein deutscher Mitbewerber auf den Markt, der zehnmal so groß ist.

„Das Spannende war, die logi.cals hatte zu dem Zeitpunkt fünf Kunden, mit denen sie 80 Prozent ihres Umsatzes gemacht hat – und alle fünf waren Weltmarktführer“, sagt Plankensteiner. Darunter sehr prominente Unternehmen, deren Namen jedoch ungenannt bleiben sollen. „Alle haben auf unseren Engineering-Editor geschworen. Und trotzdem hatten wir knapp über zwei Millionen Euro Umsatz und waren so am Rande der Profitabilität. Die Frage war: Wo ist eigentlich der Hebel?“

Der Grund für diese Situation lag u.a. in der damaligen Entwicklungsstruktur. Der Editor war zwar ab 2011 durch die gemeinsame Initiative von Steininger und Kübeck neu entwickelt worden, aber 2016 fehlte es an Ressourcen, um das Produkt weiter zu skalieren.

© zVg – Alter Bildschirm mit logiCAD Programmiereditor.

Eine Nische in der Nische

„Wir hatten zehn Entwickler, aber eigentlich keine Investitionen, um die Entwicklung zu pushen. Vieles ist mit den fünf Kunden passiert, dadurch ist relativ viel in die Kundenarbeit geflossen und wenig ins Produkt“, so Plankensteiner. Gleichzeitig war klar, dass ein direkter Wettbewerb mit dem größeren Konkurrenten Codesys nicht sinnvoll war. „Die waren damals ungefähr zehnmal so groß wie logi.cals und hatten rund 100 Entwickler. Hinter denen herzufahren, machte keinen Sinn. Deswegen habe ich gesagt: Wir brauchen eine Fokussierung. Wir brauchen eine Nische in der Nische, damit wir mit weniger Firepower schneller zeigen können, dass wir mehr draufhaben als der Mitbewerber.“ Diese Nische wurde folglich 2017 in Deutschland gefunden.

Die Firma ISH, 1989 gegründet von Axel Helmert, hatte sich auf auf Funktionale Sicherheit (Functional Safety) spezialisiert. Helmert war auf der Suche nach einem Nachfolger – und fand ihn in dem österreichischen Team. 2019 wurde die ISH gekauft und gilt bis heute firmenintern als ein strategisches Masterpiece: Das Engineering-Know-how der Österreicher verschmilzt mit der Safety- und TÜV-Kompetenz der Deutschen. Und so wurde das Unternehmen plötzlich Experte für „Functional Safety“.

Functional Safety

Zur Erklärung: funktionale Sicherheit ist der Teil der Automatisierung, der dafür sorgt, dass eine Maschine abschaltet, bevor Menschen oder die Umwelt zu Schaden kommen. Ein japanischer Automatisierungs-Chef formulierte es bei einem Abendessen in Siegen, Deutschland, gegenüber Investor Kübeck einst so, wie er erzählt: „Safety is a pain in the ass“, hatte jener salopp formuliert.

„Sie betrifft vielleicht nur 15 Prozent einer Anlage, frisst aber dreimal so viel Aufwand. Alles muss redundant ausgelegt sein, jeder Fehler muss vorab überlegt, dokumentiert und beherrschbar gemacht werden. Für Techniker, die Maschinen eigentlich zum Laufen bringen wollen, ist die Programmierung von Not-Aus-Szenarien und Fehlerbeherrschung extrem frustrierend und teuer. Funktionale Sicherheit sagt man immer so leicht daher. Es ist ein Feature der Automatisierung, das eigentlich jeden nervt, aber total wichtig ist, weil es überall dort gebraucht wird, wo es um Menschenleben geht“, betont Kübeck.

Ein zentrales Prinzip dabei sei Redundanz: Steuerungen werden mehrfach ausgelegt, damit Ausfälle verhindert werden. Eine Besonderheit des Marktes: Die Zertifizierung funktionaler Sicherheit erfolgt weltweit über den deutschen TÜV. „Der Japaner muss sich mit dem deutschen TÜV auseinandersetzen, der Franzose und auch der Amerikaner. Das ist für viele die Hölle.“

Vorteil durch Netzwerk

Genau hier sieht Kübeck einen Wettbewerbsvorteil von logi.cals: Mit Helmert habe das Unternehmen nicht nur technisches Know-how, sondern auch ein tiefes Verständnis für die TÜV-Prozesse und ein gewachsenes Netzwerk aufgebaut. „Er kennt dort alle , ruft an und sagt, ‚wir haben die und die Idee‘. Das ist unglaublich viel wert.“

Funktionale Sicherheit stellt technisch besondere Anforderungen an die Entwicklung. „Für einen Programmierer ist es psychologisch gar nicht so einfach, sich da hineinzudenken“, erklärt Plankensteiner. „Während klassische Automatisierung darauf abzielt, Anlagen zuverlässig am Laufen zu halten, muss funktionale Sicherheit sicherstellen, dass Systeme im Gefahrenfall kontrolliert abschalten.“

Zwei zentrale Säulen

Die beiden zentralen Säulen seien dabei Fehlervermeidung und Fehlerbeherrschung. „Bei der Fehlervermeidung geht es darum, im Entwicklungsprozess sicherzustellen, dass möglichst wenige Softwarefehler entstehen. Die Anforderungen an Entwicklung und Tests sind dadurch deutlich höher.“ Gleichzeitig müsse ein System auch dann sicher bleiben, wenn Fehler auftreten – etwa durch technische Defekte oder unerwartete Ereignisse“, so der CEO weiter.

Mit der Übernahme der ISH 2019 baute logi.cals genau diese Kompetenz weiter aus und entwickelte daraus ein breiteres Angebot. Heute verbindet das Unternehmen Dienstleistungen mit eigenen Technologien und arbeitet an einer Transformation hin zu einem stärker lizenzbasierten Geschäftsmodell. „Unser Ziel ist, funktionale Sicherheit schneller, günstiger und investitionssicherer zu machen“, so Plankensteiner. Auch KI spielt dabei eine Rolle: Mit einem neuen Ansatz will das Trio die Entwicklung sicherer Automatisierungslösungen weiter vereinfachen und hat dafür bereits ein Patent beantragt.

Man muss wissen, dass Künstliche Intelligenz in der funktionalen Sicherheit lange als unmöglich galt, da KI von Natur aus indeterministisch (also in ihren exakten Ergebnissen schwer vorhersehbar) sei. Doch dem Team ist es gelungen, einen Ansatz zu entwickeln, der KI-gestütztes Programmieren in diesen starren Zertifizierungsrahmen presst.

Das Ende der Bewegung

„Denken wir an humanoide Roboter, wie sie derzeit von großen Tech-Visionären entwickelt werden. Damit so ein Roboter einem Menschen im Alltag nicht den Arm bricht, müssen seine Gelenke über Sensorik erkennen, wenn ein Mensch zu nah kommt. Das Gelenk muss die Bewegung verlangsamen und notfalls blockieren“, sagt Plankensteiner. „Ein Kunde in der Schweiz liefert für einen namhaften Humanoiden die Automatisierung im Gelenk. Die Entwicklung der Hardware dazu, die Firmware und die funktionale Sicherheit kommen von uns“, präzisiert er.

Diese komplexe, sicherheitskritische Programmierung für das Gelenk übernimmt künftig (Anm.: ab nächsten Jahr am Markt) der „Neuro Transformer“ von Neuron Automation. Er nimmt, eigenen Angaben nach, dem Programmierer 90 Prozent der repetitiven, fehlervermeidenden Code-Arbeit ab. Der menschliche Ingenieur steige so in die Rolle des Architekten und Reviewers auf, während die KI zunehmend die Umsetzung übernimmt.

Der geplante Wandel von Neuron Auromation

Dass Technologie allein jedoch nicht reicht, das weiß das Team. Jahrzehntelang war das Unternehmen stark im Projektgeschäft tätig. Das bedeutet: 70 Prozent einmalige Dienstleistungsumsätze (Non-Recurring), 30 Prozent Lizenzen (Recurring). Der Plan bis 2030 sieht eine komplette Umkehrung vor.

Durch hardwareunabhängige Sicherheitslösungen und KI-Tools wie den „Neuro Transformer“ möchte sich das Unternehmen in ein hybrides Modell transformieren: Die Zielvorgabe lautet 70 Prozent Recurring Revenue (wiederkehrende Lizenzen) und 30 Prozent Dienstleistung. Die Projektarbeit bleibt dabei die Antenne zum Markt, um Innovationen überhaupt erst zu erkennen, während das Softwaregeschäft die Profitabilität jenseits der 20-Prozent-Marke treiben soll. So der Plan.

Die DNA des Erfolgs

Allgemein ist festzustellen, dass sich besonders ein Faktor durch die Historie von Neuron Automation zieht. Es ist eine DNA der Zusammenarbeit: Ob es der Einstieg von Kübeck war, die Übernahme von Axel Helmerts Lebenswerk oder das Halten von Schlüsselfiguren über Jahrzehnte hinweg: Alles basiert auf einem tiefen Verständnis von Beziehungen und Partnerschaften.

„Bei uns gibt es keine Schauspieler“, sagt Plankensteiner. „Wenn die Eigentümer, die Entwickler, die in St. Pölten sitzen und die Zukäufe in Deutschland nicht auf einer extrem vertrauensvollen, menschlichen Basis kommunizieren würden, wäre ein solcher Wandel unmöglich gewesen. Innovation entsteht hier oft im Joint-Development – Hand in Hand mit den Kunden, die wir nicht als reine Käufer, sondern als Entwicklungspartner sehen.“

Blick ins nächste Jahrzehnt

Heute steht Neuron Automation, bei 16 Millionen Euro Umsatz und 135 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Der Vorsprung der einst übermächtigen Konkurrenz sei drastisch geschmolzen. Durch M&A, sensibles Cash-Flow-Management, Branchenvertrauen und eine besondere KI-Lösung für funktionale Sicherheit .

„Der Wettbewerber ist – statt zehnmal – heute nur noch dreimal so groß. Und sein Vorsprung ist deutlich kleiner geworden. Wir sind technologisch aus unserer Sicht, und das bestätigen unsere Kunden (und auch die des Konkurrenten), deutlich voraus“, sagt Plankensteiner. „Wir haben nicht mehr ‚zehn Jahre Nachteil‘. Als ich 2016 zu Steiniger und Kübeck dazugestoßen bin, war er (Anm.: Der Konkurrent) seit 2006 mit seinem Engineering-Tool breit im Markt unterwegs. Jetzt hat er nur mehr ein Jahr Vorsprung. Schauen wir, was beim nächsten Sprung passiert.“

Die Pipeline von Neuron Automation sei zudem bereits gut gefüllt: Erste Kunden starten noch vor der geplanten Zertifizierung´, wie Planeksteiner mitteilt: „Der erste Schritt unserer Transformation passiert dann zwischen 2028 und 2030. In dieser Zeit wollen wir die 20-Millionen-Euro-Umsatz-Grenze deutlich überschreiten und uns auch klar über 20 Prozent Profitabilität bewegen. Mit dem zunehmenden Anteil des Lizenzgeschäfts soll dann die Marge auch weiter steigen.“

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