Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

18.07.2017

Hanusch-Linser: Nicht die Angst treibt uns an

Kristin Hanusch-Linser leitet das Open Innovation Lab & Service Design Center der ÖBB. Im Interview erklärt sie die Notwendigkeit, auf die Digitalisierung zu setzen.

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Das „Open Innovation Lab“ der ÖBB soll als konzernübergreifende Plattform und abseits starrer Strukturen zukunftsorientierte Lösungen erarbeiten und Innovationen innerhalb des Bahnunternehmens vorantreiben. Leiterin Kristin Hanusch-Linser war zuvor als Kommunikations- und Marketing-Chefin in den ÖBB tätig. Ihr Credo: Unternehmen dürfen vor der Digitalisierung nicht die Augen verschließen.

Wie würden Sie den Status quo der Zusammenarbeit zwischen New und Old Economy beschreiben?

Ich dachte, dass wir die begriffliche Trennung zwischen New und Old Economy nach der Wirtschaftskrise schon überwunden hatten. Die etablierten Unternehmen sprechen von Startups, als wären sie von einer anderen Welt. Und Startups verstärken diesen Eindruck, durch einen gepflegten Nimbus der Unnahbarkeit und Andersartigkeit. Beide Seiten aber brauchen Anbindung, Kollaboration und wirtschaftliche Zusammenarbeit. Wir erleben aber noch sehr oft ein Niemandsland zwischen beiden Welten.

Wie kann dieses „Niemandsland“ überwunden werden?

In erster Linie durch Entmystifikation und Vermeidung von trennenden Sprachbildern. Allein die Begriffe „Old Economy“ und „New Economy“ betonen das Trennende genauso wie „Startup“ und „etabliertes Unternehmen“. Was ist ein Startup?

Eine Unternehmensneugründung mit einem neuen Business-Modell. Aber was ist mit dem Friseurladen, der an der Ecke aufmacht und eine in der Branche neue Dienstleistung anbietet – Startup oder einfach ein neues Geschäft? Gleichzeitig sind diese Begriffe aber wichtig, weil sie eine Dynamik entstehen lassen, die inspiriert und Neues fördert. Sie wecken und rütteln auf, sind attraktiv und motivieren auch etablierte Unternehmen, sich mit dem Thema Innovation und Transformation jenseits des funktionierenden Alltagsgeschäfts auseinanderzusetzen.

Was bedeutet das auf den wirtschaftlichen Alltag bezogen?

Wir erleben gerade eine stark transformative Phase, in der Wirtschaft und somit auch in den Unternehmen. Stellvertretend hierfür steht die Digitalisierung der Geschäftsmodelle. Früher hätte man gesagt: „Oh, it’s a Change!“ Ein Change-Programm wurde aufgesetzt, ein bisschen „gechangt“, und am Ende war alles wieder wie vorher, bis zum nächsten „Change“. Heute sieht man, dass das nicht mehr reicht. Die Digitalisierung ist kein Vorwand, sondern ein Auslöser. Die Frage ist nicht: „Was machen wir mit der Digitalisierung?“, sondern:

„Was macht die Digitalisierung mit uns, unseren Kunden, unseren Mitarbeitern?“ Auch das Bahngeschäft wäre ohne Digitalisierung nicht denkbar, von der Sicherheitssteuerung in der Infrastruktur bis hin zum Ticketkauf. Digitalisierung hat aber einen enormen Impact auf die Organisation selbst und auf die Art und Weise, wie wir arbeiten und vor allem zusammenarbeiten, wie wir Entscheidungen treffen, wie wir kollaborieren und unsere Netzwerke mit der Wirtschaft, mit Forschung und Entwicklung neu denken.

Haben die Mitarbeiter vielleicht sogar Angst vor Veränderung?

Dass jede Veränderung zunächst Angst macht, ist eine sehr menschliche Reaktion. Wir sind von Natur aus auf das Bewahren des Erprobten und Gewohnten ausgerichtet. Veränderung, Transformation und Digitalisierung sind aber keine Gefahr, sondern überlebensnotwendige Anpassungsprozesse, die – wenn sie gut gemanagt werden – die Resilienz der Organisation stärken. Wir erleben aber oft das bedrohliche Startup-Bild: „Wir lehren euch das Fürchten und wir sind die disruptive Kraft, die euch Etablierten zeigen wird, dass man euch eigentlich gar nicht mehr braucht!“

In unserem Fall aber treibt uns nicht die Angst an, auch nicht Innovation als Selbstzweck, sondern die ganz und gar analoge Notwendigkeit, dass die ÖBB in den nächsten vier Jahren 11.500 Mitarbeiter aufnehmen müssen, weil die Babyboomer in Pension gehen. Dabei geht es schlichtweg darum, den Betrieb, das Unternehmen zukunftsfit zu halten. Innovation hilft uns dabei, diesen Prozess zu steuern, weil wir unsere Produkte und Dienstleistungen schneller zum Kunden bringen wollen und dafür „Beschleuniger“ und Mitdenker im Unternehmen besonders brauchen.

Welche Rolle wird dabei das Innovation Lab der ÖBB spielen

Wir arbeiten dort ausschließlich mit Methoden, die darauf abzielen, schneller und weitestgehend frei von schwerfälligen Prozessen Lösungen zu entwickeln. Konzernweite und crossindustrielle Kollaboration, Service Design Thinking, Customer Experience und Prototyping sind nur ein paar Beispiele für die neue Art des Zusammenarbeitens.

Seit Anfang Mai 2016 haben 1800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in unserem Lab mitgearbeitet, Workshops abgehalten und Ideen, Produkte und Services geboren, aber auch teilweise schon umgesetzt. Dieser sanfte, aber stetige Prozess verändert die Innovationskultur.

Steht das dann nicht im krassen Gegensatz zur etablierten Konzernstruktur?

Großkonzerne haben ja eine bewährte, meist sehr funktionale Unternehmenskultur – verbunden mit dem Nachteil, dass kundenzentrierte Veränderungen oft sehr lange dauern. Wenn Mitarbeiter oder Kunden eine hervorragende Idee haben, kann es leicht passieren, dass sie in dieser funktionalen Struktur irgendwo verschwinden. Außerdem wissen viele gar nicht, wo im Unternehmen die Idee deponiert werden kann. Mit dem „Open Innovation Lab“ haben wir jetzt einen Enterpoint. Und wir gehen auch bewusst raus: Wir haben zum Beispiel Online-Challenges organisiert, mit denen wir ganz neue Zielgruppen erreichen, die wir bisher gar nicht am Radar hatten. Das sind eben Startup-Unternehmen, Hochschulen, Fachhochschulen oder die Kreativwirtschaft. Die können wir jetzt gezielt einbinden, und somit reichern wir unser Netzwerk mit neuen Menschen, neuen Mitdenkern und Veränderungstreibern an, die uns auf dem Weg zur Transformation helfen.

Konkret gefragt: Was bedeutet das fürs Open Innovation Lab?

Wir schleusen derzeit etwa 200 bis 300 Menschen im Monat, Interne wie auch Externe, durch Seminare, Workshops und Sevice-Design-Thinking-Methoden. Ziel ist es, schneller zu denken, schnell zu operationalisieren und schnell umzusetzen. Das Produkt muss schnell beim Kunden sein.

Wir wollen den Prozess davor, vom Erkennen eines Verbesserungsbedarfs bis zur tatsächlichen Verbesserung, verkürzen.

Haben Sie durch das Open Innovation Lab bereits eine Veränderung wahrgenommen?

Auf jeden Fall. Wir sehen zum Beispiel, dass die Mitarbeiter schon anfangen, Meetings anders zu gestalten. Außerdem reichert es die Innovationslandkarte des Unternehmens neu an. Eigentlich müssen wir sie neuzeichnen, was eine ziemlich große Aufgabe ist. Unser Netzwerk hat sich rapide erweitert, neue Kollaborationsformen sind entstanden. Unserem CEO liegt Innovation sehr am Herzen und er hat sogar das Topmanagement konzernweit auf das Thema eingeschworen. Innovation braucht einen starken Sponsor an der Spitze.

Gibt es bereits Beispiele für eine Zusammenarbeit zwischen den ÖBB und einem Startup?

Wir haben eine Startup-Kooperation mit der iMobility GmbH. Die Frage war: Machen wir das intern oder extern, wo geht es schneller und wo sehen wir die besseren Chancen? In diesem Fall haben wir uns für eine Startup-Kooperation entschieden. Voraussetzung für eine Startup-Kooperation ist aber immer der Mehrwert entlang der ÖBB-Wertschöpfungskette.

Was sind Ihre Tipps für eine gelungene Zusammenarbeit zwischen Startups und Corporates?

Das Allerwichtigste ist sicher Empathie. Und Empathie heißt, das Andere, das Neue zu verstehen. Was mich immer fasziniert hat, war, dass es diese Verkäufer gibt, die hingehen und sagen: „Ich erkläre Ihnen jetzt mein Produkt und warum es das allerbeste ist.“ Und sie reden und reden, haben sich aber keine Gedanken darüber gemacht, was der Kunde eigentlich braucht. Um ein Produkt zu verkaufen, muss man sich mit dem Kunden, seinem Geschäftsmodell, seinem Ansprechpartner usw. auseinandersetzen. Ich empfehle jedem eine Mini-Customer-Journey als Vorbereitung auf einen Wunsch-Kooperationspartner, der ja auch ein Kunde sein kann.

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Bevor die Schließung offiziell verkündet wurde, griff Sofia Surma von Empovver persönlich zum Hörer. Die Mitgründerin der Online-Plattform wollte den „Women Creators“, also den Partnerinnen auf der Plattform, die Nachricht persönlich überbringen. Es folgten intensive Telefonate, die die Mitgründerin als „bittersweet“ beschreibt. „Man merkt einfach, was man für eine Verantwortung hat“, reflektiert die Gründerin im brutkasten-Interview. Für Surma wurde der tatsächliche Impact von Empovver in diesem Moment noch einmal deutlich spürbar: „Man generiert Geld für die Women Creators. Für die Person ist das einfach ein regelmäßiges Einkommen, auf das sie sich verlassen hat.“

Bewusste Entscheidung im Team

Das Aus zum 30. Juni 2026 ist jedoch keine Folge einer akuten Notsituation. Vielmehr traf das Gründer:innenteam – bestehend aus Sofia Surma, Marlene Frauscher und Clemens Otto – die Entscheidung im Übergang zum aktuellen Jahr ganz bewusst und strategisch. Trotz des besten ersten Quartals der Unternehmensgeschichte zeigten sich die Grenzen des Modells.

„Wir hätten das Business jetzt nur sage ich mal das ganze Jahr und dann noch vielleicht das nächste Jahr weitermachen können“, erklärt Surma im brutkasten-Interview. „Aber irgendwann ist die Frage nicht nur können wir weitermachen, sondern wollen wir so wie wir es machen, weitermachen“, so die Gründerin weiter. Das Team entschied sich jedoch dagegen, eine Lösung, die „offensichtlich nicht gut skalierbar ist“, künstlich weiterzupushen. „Das hätte so in der Konstellation, wie wir sie jetzt haben nicht funktioniert“, ergänzt Co-Founderin Marlene Frauscher.

Als gebootstrapptes Unternehmen wäre die Weiterführung allein langfristig nicht stemmbar gewesen. Zwar profitierte das Startup stark von der österreichischen Förderlandschaft – insbesondere durch die Unterstützung der aws (Austria Wirtschaftsservice), doch für den nächsten großen Wachstumsschritt reichte es nicht aus. Kurzzeitig war man laut eigenen Angaben auch mit Investor:innen in Kontakt und hatte sogar Zusagen erhalten, allerdings nicht in einem Ausmaß, das die Gründer:innen dazu bewogen hätte „diese Runde wirklich zu closen“.

Fokus und Resilienz als Learnings

Rückwirkend blickt das E-Commerce-Startup, das sich über die Jahre eine starke Community aufgebaut hat, kritisch auf die zu breite Produktpalette zu Beginn. Surma reflektiert im Interview, sie hätten sich „am Anfang mehr fokussieren müssen und nicht direkt in die Breite gehen“. Das Learning lautet daher: „Fokus, Fokus, Fokus – identifizieren, was gut läuft und da dann lieber voll drauf setzen“.

Zudem nimmt sich das Team für die Zukunft mit, selektiv mit oft widersprüchlichen Ratschlägen umzugehen: „Man kann nicht von allen gemocht werden und man kann nicht alle glücklich machen und muss wirklich, und da geht’s wieder um Fokus, selektiv sein, von wem nehme ich Feedback an?“. Frauscher hebt in diesem volatilen Umfeld den Wert von Resilienz und „Gelassenheit“ hervor. Es gelte, sich bei Rückschlägen nicht in die Situation hineinzusteigern, sondern „schnell in die Problemlösung zu gehen“.

Trotz des operativen Endes des Marktplatzes blicken die Gründer:innen mit erhobenem Haupt auf das Erreichte zurück. „Wir sind wirklich stolz darauf, was wir in den letzten Jahren erreicht haben. Wir haben einen Impact gemacht“, betont Frauscher. Für das Team ist das Aus des Online-Marktplatzes daher keineswegs ein absolutes Scheitern. Während der spezifische geschäftliche Pfad nun an sein Ende gelangt, bleibt das übergeordnete gesellschaftliche Ziel intakt. Für Surma steht fest: „Nur der Weg, den wir jetzt verfolgt haben, ist der der zu Ende geht. Aber die Mission und die Vision, die bleibt auf jeden Fall bestehen“.

Vom Nischen-Shop zur Plattform

Empovver blickt auf eine ereignisreiche Geschichte zurück. Das Projekt startete ursprünglich unter dem Namen „Vulva Shop“, bevor ein umfassendes Rebranding im Jahr 2022 schließlich den heutigen Namen einläutete. Was anfangs noch als spezialisierter Onlineshop begann, entwickelte sich in der Folgezeit jedoch rasch zu einer breiteren E-Commerce-Plattform mit starkem Community-Netzwerk weiter.

Unterstützt durch prominente Expertise im Advisory Board, wie etwa von der bekannten Designerin Marina Hoermanseder, expandierte das Wiener Unternehmen schließlich sogar in die Schweiz. Durch diese verschiedenen strategischen Entwicklungsschritte gelang es dem Startup, über die Jahre hinweg insgesamt einen sechsstelligen Betrag an frauengeführte Unternehmen zurückzuspielen.

Letzter Sale im Juni

Bis zum Stichtag Ende Juni bleibt der Marktplatz für einen finalen Abverkauf geöffnet. Wie es mit der Community und dem Podcast weitergeht, lässt das Team noch offen, um eine geordnete Abwicklung zu priorisieren.

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