18.07.2017

Hanusch-Linser: Nicht die Angst treibt uns an

Kristin Hanusch-Linser leitet das Open Innovation Lab & Service Design Center der ÖBB. Im Interview erklärt sie die Notwendigkeit, auf die Digitalisierung zu setzen.
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Das „Open Innovation Lab“ der ÖBB soll als konzernübergreifende Plattform und abseits starrer Strukturen zukunftsorientierte Lösungen erarbeiten und Innovationen innerhalb des Bahnunternehmens vorantreiben. Leiterin Kristin Hanusch-Linser war zuvor als Kommunikations- und Marketing-Chefin in den ÖBB tätig. Ihr Credo: Unternehmen dürfen vor der Digitalisierung nicht die Augen verschließen.

Wie würden Sie den Status quo der Zusammenarbeit zwischen New und Old Economy beschreiben?

Ich dachte, dass wir die begriffliche Trennung zwischen New und Old Economy nach der Wirtschaftskrise schon überwunden hatten. Die etablierten Unternehmen sprechen von Startups, als wären sie von einer anderen Welt. Und Startups verstärken diesen Eindruck, durch einen gepflegten Nimbus der Unnahbarkeit und Andersartigkeit. Beide Seiten aber brauchen Anbindung, Kollaboration und wirtschaftliche Zusammenarbeit. Wir erleben aber noch sehr oft ein Niemandsland zwischen beiden Welten.

Wie kann dieses „Niemandsland“ überwunden werden?

In erster Linie durch Entmystifikation und Vermeidung von trennenden Sprachbildern. Allein die Begriffe „Old Economy“ und „New Economy“ betonen das Trennende genauso wie „Startup“ und „etabliertes Unternehmen“. Was ist ein Startup?

Eine Unternehmensneugründung mit einem neuen Business-Modell. Aber was ist mit dem Friseurladen, der an der Ecke aufmacht und eine in der Branche neue Dienstleistung anbietet – Startup oder einfach ein neues Geschäft? Gleichzeitig sind diese Begriffe aber wichtig, weil sie eine Dynamik entstehen lassen, die inspiriert und Neues fördert. Sie wecken und rütteln auf, sind attraktiv und motivieren auch etablierte Unternehmen, sich mit dem Thema Innovation und Transformation jenseits des funktionierenden Alltagsgeschäfts auseinanderzusetzen.

Was bedeutet das auf den wirtschaftlichen Alltag bezogen?

Wir erleben gerade eine stark transformative Phase, in der Wirtschaft und somit auch in den Unternehmen. Stellvertretend hierfür steht die Digitalisierung der Geschäftsmodelle. Früher hätte man gesagt: „Oh, it’s a Change!“ Ein Change-Programm wurde aufgesetzt, ein bisschen „gechangt“, und am Ende war alles wieder wie vorher, bis zum nächsten „Change“. Heute sieht man, dass das nicht mehr reicht. Die Digitalisierung ist kein Vorwand, sondern ein Auslöser. Die Frage ist nicht: „Was machen wir mit der Digitalisierung?“, sondern:
„Was macht die Digitalisierung mit uns, unseren Kunden, unseren Mitarbeitern?“ Auch das Bahngeschäft wäre ohne Digitalisierung nicht denkbar, von der Sicherheitssteuerung in der Infrastruktur bis hin zum Ticketkauf. Digitalisierung hat aber einen enormen Impact auf die Organisation selbst und auf die Art und Weise, wie wir arbeiten und vor allem zusammenarbeiten, wie wir Entscheidungen treffen, wie wir kollaborieren und unsere Netzwerke mit der Wirtschaft, mit Forschung und Entwicklung neu denken.

Haben die Mitarbeiter vielleicht sogar Angst vor Veränderung?

Dass jede Veränderung zunächst Angst macht, ist eine sehr menschliche Reaktion. Wir sind von Natur aus auf das Bewahren des Erprobten und Gewohnten ausgerichtet. Veränderung, Transformation und Digitalisierung sind aber keine Gefahr, sondern überlebensnotwendige Anpassungsprozesse, die – wenn sie gut gemanagt werden – die Resilienz der Organisation stärken. Wir erleben aber oft das bedrohliche Startup-Bild: „Wir lehren euch das Fürchten und wir sind die disruptive Kraft, die euch Etablierten zeigen wird, dass man euch eigentlich gar nicht mehr braucht!“

In unserem Fall aber treibt uns nicht die Angst an, auch nicht Innovation als Selbstzweck, sondern die ganz und gar analoge Notwendigkeit, dass die ÖBB in den nächsten vier Jahren 11.500 Mitarbeiter aufnehmen müssen, weil die Babyboomer in Pension gehen. Dabei geht es schlichtweg darum, den Betrieb, das Unternehmen zukunftsfit zu halten. Innovation hilft uns dabei, diesen Prozess zu steuern, weil wir unsere Produkte und Dienstleistungen schneller zum Kunden bringen wollen und dafür „Beschleuniger“ und Mitdenker im Unternehmen besonders brauchen.

Welche Rolle wird dabei das Innovation Lab der ÖBB spielen

Wir arbeiten dort ausschließlich mit Methoden, die darauf abzielen, schneller und weitestgehend frei von schwerfälligen Prozessen Lösungen zu entwickeln. Konzernweite und crossindustrielle Kollaboration, Service Design Thinking, Customer Experience und Prototyping sind nur ein paar Beispiele für die neue Art des Zusammenarbeitens.
Seit Anfang Mai 2016 haben 1800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in unserem Lab mitgearbeitet, Workshops abgehalten und Ideen, Produkte und Services geboren, aber auch teilweise schon umgesetzt. Dieser sanfte, aber stetige Prozess verändert die Innovationskultur.

Steht das dann nicht im krassen Gegensatz zur etablierten Konzernstruktur?

Großkonzerne haben ja eine bewährte, meist sehr funktionale Unternehmenskultur – verbunden mit dem Nachteil, dass kundenzentrierte Veränderungen oft sehr lange dauern. Wenn Mitarbeiter oder Kunden eine hervorragende Idee haben, kann es leicht passieren, dass sie in dieser funktionalen Struktur irgendwo verschwinden. Außerdem wissen viele gar nicht, wo im Unternehmen die Idee deponiert werden kann. Mit dem „Open Innovation Lab“ haben wir jetzt einen Enterpoint. Und wir gehen auch bewusst raus: Wir haben zum Beispiel Online-Challenges organisiert, mit denen wir ganz neue Zielgruppen erreichen, die wir bisher gar nicht am Radar hatten. Das sind eben Startup-Unternehmen, Hochschulen, Fachhochschulen oder die Kreativwirtschaft. Die können wir jetzt gezielt einbinden, und somit reichern wir unser Netzwerk mit neuen Menschen, neuen Mitdenkern und Veränderungstreibern an, die uns auf dem Weg zur Transformation helfen.

Konkret gefragt: Was bedeutet das fürs Open Innovation Lab?

Wir schleusen derzeit etwa 200 bis 300 Menschen im Monat, Interne wie auch Externe, durch Seminare, Workshops und Sevice-Design-Thinking-Methoden. Ziel ist es, schneller zu denken, schnell zu operationalisieren und schnell umzusetzen. Das Produkt muss schnell beim Kunden sein.
Wir wollen den Prozess davor, vom Erkennen eines Verbesserungsbedarfs bis zur tatsächlichen Verbesserung, verkürzen.

Haben Sie durch das Open Innovation Lab bereits eine Veränderung wahrgenommen?

Auf jeden Fall. Wir sehen zum Beispiel, dass die Mitarbeiter schon anfangen, Meetings anders zu gestalten. Außerdem reichert es die Innovationslandkarte des Unternehmens neu an. Eigentlich müssen wir sie neuzeichnen, was eine ziemlich große Aufgabe ist. Unser Netzwerk hat sich rapide erweitert, neue Kollaborationsformen sind entstanden. Unserem CEO liegt Innovation sehr am Herzen und er hat sogar das Topmanagement konzernweit auf das Thema eingeschworen. Innovation braucht einen starken Sponsor an der Spitze.

Gibt es bereits Beispiele für eine Zusammenarbeit zwischen den ÖBB und einem Startup?

Wir haben eine Startup-Kooperation mit der iMobility GmbH. Die Frage war: Machen wir das intern oder extern, wo geht es schneller und wo sehen wir die besseren Chancen? In diesem Fall haben wir uns für eine Startup-Kooperation entschieden. Voraussetzung für eine Startup-Kooperation ist aber immer der Mehrwert entlang der ÖBB-Wertschöpfungskette.

Was sind Ihre Tipps für eine gelungene Zusammenarbeit zwischen Startups und Corporates?

Das Allerwichtigste ist sicher Empathie. Und Empathie heißt, das Andere, das Neue zu verstehen. Was mich immer fasziniert hat, war, dass es diese Verkäufer gibt, die hingehen und sagen: „Ich erkläre Ihnen jetzt mein Produkt und warum es das allerbeste ist.“ Und sie reden und reden, haben sich aber keine Gedanken darüber gemacht, was der Kunde eigentlich braucht. Um ein Produkt zu verkaufen, muss man sich mit dem Kunden, seinem Geschäftsmodell, seinem Ansprechpartner usw. auseinandersetzen. Ich empfehle jedem eine Mini-Customer-Journey als Vorbereitung auf einen Wunsch-Kooperationspartner, der ja auch ein Kunde sein kann.

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Für Ilja Jay Lawal und Pedram Parsaian, die Gründer der Social-Media-Agentur Follow, schließt sich mit dem neuen Lehrgang ein Kreis. Beide haben an der FHWien der WKW Kommunikationswirtschaft studiert und sich dort kennengelernt. Seit mehreren Jahren sind sie zudem als Lektoren an der Hochschule tätig. Auch geschäftlich besteht bereits eine Verbindung: Die FHWien der WKW ist Kundin der Agentur, die für sie unter anderem Performance-Marketing und Influencer-Marketing-Projekte umsetzt, um neue Studierende anzusprechen.

Follow hat heuer bereits mehrfach Schlagzeilen gemacht: Zu Jahresbeginn beteiligte sich Musiker RAF Camora mit fünf Prozent an der Agentur (brutkasten berichtete), im August wurde Follow offizieller Social-Media-Vermarktungspartner der ProSiebenSat.1 Puls 4 Gruppe und damit Kooperationspartner von deren Vermarktungs-Unit Seven.One Austria (brutkasten berichtete). Mit dem Lehrgang folgt nun der Schritt ins Bildungsgeschäft.

„Du kannst Social Media nicht studieren“

Die Motivation für die neue Ausbildung kommt direkt aus dem Agenturalltag. „Da merken wir in der Praxis sehr stark: Du kannst Social Media nicht studieren. Es gibt keine zertifizierte, universelle Ausbildung, wo man sagt: Wenn du das gelernt hast, dann kannst du es“, sagt Lawal im Gespräch mit brutkasten. Die Agentur erhalte laufend Bewerbungen von Menschen, die in den Bereich einsteigen wollen, aber keine praktische Erfahrung mitbringen und keinen Ort haben, an dem sie das Handwerk lernen können.

Gleichzeitig sei der Beruf deutlich anspruchsvoller geworden. Waren Social-Media-Manager:innen früher vor allem für Texte und Themenauswahl zuständig, brauche es heute deutlich mehr: „Zusätzlich bist du Videograf, Fotograf, machst Grafik. Du musst mit dem Smartphone alles Mögliche können“, so Parsaian. Der Job sei mittlerweile einer der schwierigsten im Marketing-Mix, obwohl er oft noch als kleiner Teil des Marketings gelte.

Dass die Ausbildung nicht im Alleingang, sondern mit einer Hochschule entsteht, war für die Gründer eine bewusste Entscheidung. Es gebe zwar bereits Online-Kurse zum Social Media Manager, diese seien aber reine Theoriekurse, hinter denen weder eine Hochschule noch eine Agentur mit Praxiserfahrung stehe. Die Unterstützung durch die FHWien der WKW soll das ändern.

Online-Videokurs mit KI-Kapitel

Der Lehrgang ist als Online-Videokurs konzipiert und auf drei Monate ausgelegt, kann aber im individuellen Tempo absolviert werden, etwa abends oder am Wochenende neben dem Job. Am Ende steht ein Zertifikat. Die Module werden von einem gemischten Team unterrichtet: FH-Professor:innen, Mitglieder des Follow-Teams inklusive der beiden Gründer sowie externe Expert:innen, etwa aus den Bereichen Recht und Psychologie. Ein eigenes Kapitel widmet sich dem Einsatz von KI im Social-Media-Bereich. Der reguläre Preis liegt bei 2.970 Euro.

Die Ausbildung richtet sich an drei Zielgruppen: junge Menschen, die Social Media Manager:innen werden wollen, KMU und Marketingteams, die Social Media für das eigene Unternehmen aufbauen möchten, sowie Creator und Influencer:innen, die professioneller mit ihren Kanälen umgehen wollen.

Seitens der FHWien der WKW betont Studiengangsleiter David Dobrowsky den Anspruch der Ausbildung: „Der Anspruch dieser Ausbildung ist es, Social Media als eigenständiges und zentrales Feld von Unternehmenskommunikation und Marketing zu vermitteln. Professionelle Social-Media-Kommunikation braucht beides: fundiertes Wissen und praktische Anwendungsskills der Tools. Deshalb werden theoretische Grundlagen mit dem Umgang mit relevanten Tools und konkreten Anwendungen verbunden.“

KI senkt die Eintrittsbarriere, ersetzt aber niemanden

Dass KI den Bereich verändert, sehen die Gründer täglich. Die Eintrittsbarriere sei geringer geworden, weil sich mit KI-Unterstützung durchaus brauchbare Social-Media-Pläne erstellen ließen. „Ein einzelner Social-Media-Manager mit KI ist vielleicht so wie ein Team von drei, vier, fünf Leuten“, sagt Lawal. Eine echte Person ersetzen könne die Technologie aber nicht: „Dazu braucht man auch den Blick auf das, was sich laufend verändert. Es ist eine massive Arbeitserleichterung, Stand jetzt aber kein Ersatz.“

Neuer Revenue Stream für die Agentur

Für Follow ist der Lehrgang auch ein Business Case. Die Agentur ist nach eigenen Angaben auf 35 Mitarbeiter:innen gewachsen, bei einem jährlichen Umsatzwachstum im zweistelligen Prozentbereich. Das bringt ein Problem mit sich: „Wir sind mittlerweile einfach als Agentur zu groß für viele Kleine. Die kleine Immobilienkanzlei zu betreuen, rechnet sich für uns als Case nicht mehr“, sagt Lawal. Anfragen kleinerer Unternehmen müsse man ablehnen, obwohl auch diese Hilfe im Social-Media-Bereich bräuchten.

Der Lehrgang soll genau diese Lücke schließen und zugleich einen neuen, skalierbaren Umsatzstrom eröffnen, der nicht mit zusätzlichem Personal wächst. Selbst im schlechtesten Fall sehen die Gründer keinen Nachteil: Dann bleibe eine interne Schulungsressource für das eigene Team und das Onboarding. Künftig sollen auf der Videoplattform auch Vertiefungen dazukommen, etwa in den Bereichen Influencer-Marketing und Content Creation.

Sieglinde Martin, Head of Department of Communication an der FHWien der WKW, sieht in der Kooperation auch eine besondere Verbindung zur eigenen Alumni-Community: „Für uns als FHWien der WKW war schnell klar, dass wir mit so erfolgreichen Absolventen wie den Gründern von Follow kooperieren wollen. Sie setzen in ihrem Agenturalltag praktisch perfekt um, was wir in unseren Studiengängen am Department of Communication lehren. Es ist uns wichtig, diese Weiterbildung nicht nur zu unterstützen, sondern sie vor allem mit fundierten theoretischen Grundlagen und aktuellen Insights aus der Wissenschaft zu begleiten. Besonders freut es uns natürlich, dass wir so wieder mit ehemaligen Studenten zusammenarbeiten können und sich somit für uns der Kreis auf eine ganz besondere Weise schließt.“

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