Para-Schwimmer Onea setzt sich für inklusive KI ein: neuer Datensatz für Unternehmen

✨ AI Kontextualisierung

„Wer nicht sichtbar ist, existiert nicht. Ganz einfach“, sagt Onea im brutkasten-Gespräch. Menschen mit körperlicher Behinderung lägen laut dem ORF-Moderator in der Gesellschaft unter der Wahrnehmungsgrenze, und diese Unsichtbarkeit verhindere die Teilhabe. Auch die KI trage dazu bei: Derzeit stellten KI-Modelle Menschen mit körperlicher Behinderung nicht richtig dar. Auf manchen generierten Bildern hat der Para-Schwimmer, der mit fünf Jahren seinen linken Arm verlor, einen halben Arm zu viel oder einen falsch dargestellten Stumpf. „Manche sagen vielleicht, das ist banal. Aber im Endeffekt geht es um Teilhabe. Und Teilhabe heißt, ich bin dabei“, sagt Onea. Dass Bildmodelle Behinderung verzerrt darstellen, ist auch wissenschaftlich dokumentiert. Eine im Juli veröffentlichte Untersuchung der Universität Utrecht, bislang als Preprint, zeigt, dass Text-zu-Bild-Modelle Menschen mit Behinderung etwa überwiegend als alt und weiß darstellen.

An dieser Teilhabe arbeitete einer der erfolgreichsten Para-Schwimmer Österreichs zusammen mit Microsoft und dem Prothesenhersteller Ottobock. Gemeinsam erstellten sie Trainingsmaterial, mit dem KI-Modelle lernen können. Das Ergebnis, zwei Datensätze mit jeweils rund 400 Bildern und bis zu 100 Videos, wurde für alle frei zugänglich auf der Open-Source-Plattform Hugging Face veröffentlicht. Es liegt nun an den KI-Unternehmen, sie zu nutzen. Onea hat eine eindeutige Vision für die Zukunft: „Wenn man eine Menschenmenge generiert, dann sollten da auch repräsentativ Rollstuhlfahrer, Amputierte und Blinde drinnen sein. Das wäre eben adäquate Sichtbarkeit.“

„Innovationsgeist aus Europa heraus fördern“

Das Projekt berührt die Debatte um digitale Souveränität. Laut Onea darf sich Europa nicht damit zufriedengeben, die Entwicklungen aus den USA und dem asiatischen Raum einfach nur zu regulieren. „Das darf nicht unser USP sein. Wir müssen den Innovationsgeist aus Europa heraus fördern, anstiften und ermöglichen. Ich glaube, dass wir wahnsinniges Potential haben“, sagt der Moderator. Aktuell sind US-Tech-Giganten wie Google und Microsoft federführend in der KI-Entwicklung. Von ihnen wünscht sich Onea mehr Rücksichtnahme in der Produktentwicklung. Für Menschen mit Behinderung kann es etwa schon ein Problem darstellen, eine Tastenkombination aus drei Tasten gleichzeitig zu drücken.

KI.Bilder zeigen Menschen mit Prothese oft falsch oder gar nicht | Foto: Microsoft

Die Möglichkeiten für Unternehmen

Der ORF-Moderator sieht wirtschaftliches Potential in inklusiver KI. „Wenn du deine Produkte, deine Services, deine KI-Wrapper so baust, dass sie von allen nutzbar sind, kannst du mehr Menschen damit erreichen“, erklärt er. Die Weltgesundheitsorganisation WHO schätzt die Zahl der Menschen mit erheblicher Behinderung weltweit auf 1,3 Milliarden. Gleichzeitig biete ein inklusiver Zugang zum Arbeitsmarkt auch Chancen für Unternehmen. Firmen, die auch Menschen mit Behinderung anstellen, hätten in ihren Teams laut Onea eine höhere Resilienz. „Ich muss seit meinem sechsten Lebensjahr jeden Tag Lösungen finden in einer Welt, die nicht darauf vorbereitet ist, dass ich einarmig da durchspaziere. Das heißt, ich habe eine irrsinnige Lösungsorientiertheit und Frustrationsschwelle“, sagt der 34-Jährige.

In Österreich gibt es bereits Firmen, die gezielt Menschen mit Beeinträchtigungen einstellen, etwa das Startup Responsible Annotation Services. Das Unternehmen annotiert Daten, das heißt, es fügt ihnen Informationen und Kennzeichnungen hinzu. Mit den annotierten Daten können KI-Systeme trainiert und verbessert werden. Wie der brutkasten im März des Vorjahres berichtete, besteht das Team nach eigenen Angaben großteils aus neurodivergenten Expert:innen, viele davon im Autismus-Spektrum, die außergewöhnliche Fähigkeiten in Mustererkennung, Konzentration und Konsistenz mitbringen. „Diese Menschen haben hier irrsinnige Fähigkeiten, weil sie wahnsinnig konzentriert sein können und wirklich auf die kleinsten Details Wert legen. Also solche Sachen, bei denen wir einfach im Regelspektrum die Nerven wegschmeißen“, sagt Onea.

Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Mai 2026 „Die nächste Stufe“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wer das neoom-Headquarter in Freistadt betritt, blickt zuerst nach oben: Im Eingangsbereich hängt ein Astronaut von der Decke, daneben führt eine Wendeltreppe empor, die an eine startende Rakete erinnert. Das Gebäude trägt den Namen „Free City“. Walter Kreisel, neoom-Gründer und seit Anfang des Jahres nicht mehr CEO, nennt es „Freistadt neu interpretiert als Raumschiff“ – mit Stadtmauer, grünem Turm, Stadtgraben und Zugbrücke.

Außen setzt sich diese Konsequenz fort: Schwarze Photovoltaikmodule nord-, ost-, west- und südseitig, dazu am Dach; rund 400 Kilowatt verteilt auf eine Bauwerkshülle, die zuerst Strom produziert und den Überschuss im 1,2 Megawattstunden großen Speicher zwischenlagert. Davor: ein Parkplatz, auf dem fast jedes Fahrzeug ein Elektroauto ist, fünfzig Ladestationen. Rund hundert neoom-Mitarbeiter:innen arbeiten hier auf 780 Quadratmetern, weitere hundert verteilt auf andere Standorte. 80 bis 85 Prozent der verbrauchten Energie produziert das Gebäude selbst.

Es ist eine Inszenierung, die Kreisels Stil als CEO über acht Jahre präzise zusammenfasst: Vision, Symbolik, Größe. Umso bemerkenswerter, dass dieser Mann seit Februar nicht mehr operativ verantwortlich ist – er hat das Steuer übergeben; an Nikolas Iwan, der zuvor bei Shell, H2 MOBILITY und McKinsey in Führungspositionen die Energiewende mitgestaltet hat. Mitte April 2026, am Tag des neoom-Live-Events, zu dem die wichtigsten Geschäftspartner – die „Power Partner“ – nach Freistadt anreisen, übernimmt erstmals Iwan die Hauptbühne. Kreisel hat sich am informellen Abend zuvor bewusst zurückgehalten.

„Wenn Walter gestern aufgetaucht wäre, hätte sich vieles auf ihn konzentriert“, sagt Iwan. „Er hat die Beziehungen zu den Power Partnern aufgebaut. Wir haben uns vorher abgestimmt.“ Diese Abstimmung – wer wann sichtbar ist, wer wo nicht auftaucht – ist seit Monaten Teil des täglichen Geschäfts der beiden. Sie ist der Grund, warum das Unternehmen den Wechsel an der Spitze bisher reibungslos gemeistert hat.

Denn ein CEO-Wechsel ist für ein Scaleup eine der riskantesten Operationen überhaupt. „Du hast dauerhaft den Zünder einer ungesicherten Handgranate in der Hand“, sagt Kreisel. „Wenn du da nicht stabil bist, sprengt es dir das Unternehmen; weil der Prozess völlig undefiniert abläuft – und ein massives Risiko ist.“

Das Tabuthema

Kreisels offene Worte sind selten – obwohl es zuletzt einige ähnliche Fälle gab. Im November 2025 gab Bitpanda-Mitgründer Eric Demuth seine Co-CEO-Rolle ab und wechselte als Executive Chairman in den Verwaltungsrat; Lukas Enzersdorfer-Konrad führt das Krypto-Unicorn nun allein. Im Januar 2026 zog sich Prewave-Mitgründerin Lisa Smith aus der Geschäftsführung zurück, ihr Co-Founder Harald Nitschinger übernahm die alleinige operative Verantwortung. Drei prominente Fälle innerhalb weniger Monate – das deutet auf einen Trend hin.

Während in den USA der Wechsel vom Gründer-CEO zum professionellen Manager als normaler Skalierungsschritt gilt – Investor Hermann Hauser hat wiederholt darauf hingewiesen, dass Europa nicht nur ein Kapital-, sondern auch ein Management-Problem habe –, herrscht hierzulande Schweigen über das Wie. „Bei Herr und Frau Österreicher ist so etwas ein Tabuthema“, sagt Kreisel. „Der Eigentümer ist Geschäftsführer bis zu seinem Tod, dann macht der Sohn oder die Tochter weiter.“

Witzigerweise ist der CEO ein massives Tabuthema. Aber an COO, CFO – da wird permanent rumgeschraubt.

Die Reaktionen auf seine Ankündigung im Februar bestätigen das. In der Region Freistadt wurde gefragt: „Haben sie ihn rausgehaut?“ In der Startup-Bubble wurde gefragt: „Wie viel Geld hast du rausgezogen?“ Dass der Gründer freiwillig in den Aufsichtsrat wechselt und keine Anteile verkauft hat, passte nicht ins gängige Schema. „Vom Aufsichtsrat über die Berater bis zu den Headhuntern: Niemand kennt sich aus“, kritisiert Kreisel. „Das war ein leerer Wald, ohne Baum und ohne Holz.“ Best-Practice-Modelle? Fehlanzeige. „Witzigerweise ist der CEO ein massives Tabuthema. Aber an COO, CFO – da wird permanent rumgeschraubt“, ergänzt Iwan.

Acht Jahre – ein Kilimandscharo

Schon während seines MBA-Studiums habe er sich mit Nachfolge beschäftigt, sagt Kreisel. Konkreter wurde es, als neoom vom freiwilligen Advisory Board zum echten Aufsichtsrat überging und schließlich zur AG wurde. Mitte 2023 entschied sich Kreisel, an der Donau-Universität Krems eine Ausbildung zum zertifizierten Aufsichtsrat zu absolvieren; nicht als formaler Akt, sondern um die Rolle in der Tiefe zu verstehen. Im Frühjahr 2025 schloss er ab.

Parallel begann ein bewusster persönlicher Reset – nach acht intensiven Jahren symbolisch verankert in einer Bergbesteigung. Es war der Kilimandscharo, ein 18 Jahre alter Traum, den Kreisel öffentlich als sein Ziel nach dem CEO-Ausstieg kommunizierte.

Die CEO-Suche selbst lief über eine internationale Executive-Search-Firma. Aus einer Longlist wurde eine Shortlist von sieben Kandidat:innen, am Ende blieb Iwan – obwohl er die entscheidende LinkedIn-Nachricht der Recruiterin beinahe übersehen hätte: „Die Nachricht kam am 30. Juni. Erst am 18. Juli habe ich sie zufällig gesehen – und bin gerade noch auf den Zug aufgesprungen“, erinnert sich Iwan. In der zweiten Interview-Runde lernten sich Kreisel und Iwan persönlich kennen. Die offizielle Zeit war nach 45 Minuten vorbei – sie redeten noch eine halbe Stunde weiter.

„Ich war noch nicht bereit“

Rückblickend würde Kreisel den Prozess sogar früher anstoßen, sagt er. Iwan widerspricht lachend: „Also ich wäre noch nicht bereit gewesen!“ Der Satz verweist darauf, dass Iwans Werdegang genau jetzt in die Rolle passte: Acht Jahre bei Shell in unterschiedlichen Managementpositionen, zuletzt als Country Manager für das Tankstellengeschäft in Österreich. 2016 der Wechsel als CEO zum deutschen Wasserstoff-Startup H2 MOBILITY, das er bis 2023 führte. Anschließend Geschäftsführer bei ennoo Rental in Berlin und als Senior Advisor bei McKinsey.

Dass Iwan ausgerechnet aus der Wasserstoffwelt zu einem Strom-Scaleup wechselt, ist kein Zufall – „ich komme aus der Molekülwelt“, sagt er. „Über 80 Prozent der Energie werden in Molekülform bewegt. Aber wir stehen am Beginn des Elektronen-Zeitalters.“

Bei H2 MOBILITY habe er sieben Jahre lang erlebt, dass Wasserstoff „nicht so schnell kommt, wie wir damals dachten“. Im Stromspeicher-Markt ist das Tempo ein anderes: 2025 wuchs der europäische Batteriespeichermarkt nach Daten von SolarPower Europe um 45 Prozent gegenüber dem Vorjahr; seit 2021 hat sich die installierte Kapazität auf 77,3 Gigawattstunden verzehnfacht
. BloombergNEF prognostiziert für 2026 weltweit 33 Prozent Zuwachs. Bis 2030 erwarten Analysten eine weitere Verzehnfachung. Entsprechend hoch sei allerdings auch der Wettbewerb bereits, merkt Iwan an

Sichtbarkeit als Strategie

Die heikelste Phase eines Wechsels ist nicht die Auswahl des Nachfolgers, sondern die Choreografie danach. „Es muss einen Cut geben“, sagt Kreisel, „sonst wird die Rollenveränderung durch die natürlichen Emotionen ein Stück weit überschrieben.“ Iwan formuliert nüchterner: „Wenn Walter jeden Tag hier rumlaufen würde, würden diese informellen Verbindungen meine Autorität ganz leicht unterminieren; obwohl alle wissen, dass es formal nicht mehr so ist.“ Deshalb stimmen sich die beiden vor jedem öffentlichen Auftritt ab. Es ist eine Disziplin, die Kreisel sich abverlangen muss: „Ich stehe auch gerne im Mittelpunkt. Aber es ist gerade wichtig, dass ich es nicht mehr bin – sonst funktioniert das Loslösen gar nicht.“ Gleichzeitig hat sich Iwan bemüht, die DNA des Unternehmens nicht anzutasten. Er nennt sich „neoomian“, trägt die Firmenkleidung.

„Normalerweise ist das Erste, was ein neuer Vorstand macht: Logo ändern, Vision umformulieren. Da gehen zwei Jahre drauf, in denen man sich gar nicht auf das Wesentliche konzentriert“, sagt Kreisel. „Dass Nikolas das nicht macht, ist ein riesiger Unterschied. Es zeigt, wie stark er sich mit der Vision und vor allem der Mission des Unternehmens und mit der Leidenschaft des Teams identifiziert.“

„It’s not about strategy, it’s about execution“

Inhaltlich hat Iwan in seiner ersten Aufsichtsratssitzung im März 2026 einen klaren Rahmen gesetzt: „Es geht nicht um Strategie – es geht um Umsetzung.“ Vision, Produktportfolio, Zielmärkte – all das stehe. Was fehle, sei methodische Umsetzungsstärke. In den ersten sechs Wochen habe er vor allem zugehört: „Ich saß stundenlang in den Wohnzimmern von Endkund:innen, habe den Vertrieb begleitet, mit Partnern und Industriekunden gesprochen.“ Erst danach wurden gemeinsam mit dem Management sechs Prioritäten für drei Monate festgelegt – inspiriert von OKR-Methoden. Intern werden sie „ROKKS“ genannt, visualisiert als sechs Berggipfel.

Es ist genau jener konsequente Stil, den Kreisel im eigenen Führungsverhalten als Schwachstelle identifiziert: „Diese Konsequenz habe ich als Gründer nicht immer eingehalten. Ein Markt, der jetzt anstrengender ist, braucht jemanden, der mehr Erfahrung mitbringt.“ Iwan formuliert den Unterschied: „Walter hat Ideen, die so stark sind, dass sie manchmal einfach rausmüssen, auch wenn kurz vorher noch eine andere wichtig war. For the good kannst du damit ein Unternehmen gründen; for the bad ist das in der täglichen Führung schwierig.“

Deutschland, Konsolidierung, schwarze Null

Operativ steht 2026 unter klaren Vorzeichen: organisches, profitables Wachstum, keine Hyperscale-Vorhaben. Österreich, wo neoom Marktführer ist, soll konsolidiert werden. Den eigentlichen Hebel sieht Iwan in Deutschland. Das mag überraschen, denn Deutschland gilt als der weiter entwickelte Markt. Beim regulatorischen Rahmen ist es aber umgekehrt: Während Österreich bei der Smart-Meter-Durchdringung bei rund 90 Prozent liegt, sei sie in Deutschland im einstelligen Prozentbereich, sagt Iwan. Energiegemeinschaften sind in Österreich seit Jahren etabliert, in Deutschland gibt es sie noch gar nicht. „Da können wir mit dem Absender Österreich punkten.“ Der Markt selbst sei riesig und weitgehend unbearbeitet. Erst zwei von zehn Dächern in Österreich tragen Photovoltaik, nur eines von zehn Gebäuden hat einen Stromspeicher. „Die Branche hat eigentlich noch alles vor sich“, sagt Kreisel. „Das war kurz gehypt mit Greta und Putin; jetzt mit dem Iran. Aber es ist nicht mehr so sexy, weil KI alle Aufmerksamkeit zieht.“

Wie konsequent neoom aufgestellt ist, zeigt ein Gang durchs Headquarter: ein Schaltschrankraum mit 1,2 Megawatt Netzanschluss, ein eigenes Hochvolt-Testlabor in Holzbau, eine Holzkiste, in der nach Kreisels Worten „neoom eigentlich begonnen hat“. Das Unternehmen entwickelt selbst Software, testet und integriert Hardware. Verkauft wird über Partner: Rund 20% der Installationsbetriebe machen 80 Prozent des Umsatzes, über 200 sind registriert. Das Geschäftsmodell ist B2B2C.

Oberstes Ziel für 2026: Profitabilität aus eigener Kraft. Eine konkrete Zahl wollen die beiden nicht nennen. „Profitabilität, ein wertvolles Unternehmen – das ist das oberste Ziel“, sagt Kreisel. „Darum ist das auch kein Rückschritt, sondern ein Anlauf; ein Anlauf, um in einer Branche, die noch gar nicht richtig gestartet hat, mit voller Kraft loszulegen.“

KI als Hebel

Eine zentrale Rolle spielt KI – nicht als Buzzword, sondern als Werkzeug für Effizienzgewinne. neoom hat knapp 100.000 Geräte an über 16.000 Standorten in seiner Cloud zu einem virtuellen Kraftwerk vernetzt. Diese Software-Schicht ist nach Iwans Überzeugung ein zentraler Enabler. „Hardware-Innovation kommt von externen Zulieferern. Aber die Innovationskraft im Software-Bereich entsteht bei uns Inhouse – und zeichnet uns gegenüber Wettbewerbern aus.“ Der KI-Hebel sei dramatisch: zwischen 50 und 1.000 Prozent Effizienzsteigerung in der Code-Entwicklung, je nach Review-Tiefe. Kreisel ergänzt: „Wir haben in den letzten Jahren genügend Ressourcen in Software investiert. Und wir haben keine Legacy. Das ist heute, mit KI, plötzlich unfassbar relevant.“

Was das österreichische Startup-Ökosystem lernen kann

Sowohl Kreisel als auch Iwan verstehen das, was sie gerade durchlaufen, als Beitrag zu einer offeneren Diskussion. „Ich glaube, viele würden Geld dafür bezahlen, diese Learnings zu hören“, sagt Kreisel. Was es brauche, seien sichtbare Best-Practice-Fälle. Iwan nennt einen strukturellen Grund, warum europäische Scaleups beim CEO-Thema zögern: „Es hängt mit dem knappen Kapital und dem Horizont der Investoren zusammen. Die erste Euphorie ist riesig. Dann läuft es nicht so wie gedacht – und die Euphorie ist plötzlich ganz klein.“ Statt pragmatisch nach Stellschrauben zu suchen, werde dann das Unternehmen als Ganzes infrage gestellt – nur die CEO-Frage bleibe das letzte Tabu.

Für neoom kommt jetzt die eigentliche Bewährungsprobe: das Hochfahren in einen Markt, der aufwärts geht – mit einem Team, das eine Konsolidierungsphase hinter sich hat, und einem Gründer im Aufsichtsrat, der sich bewusst zurücknimmt, ohne wegzugehen. Sein Nachfolger sieht die Aufgabe als langfristig an: „Ich bin hier, um zu bleiben“, sagt Iwan.