10.12.2019

Wie agiles Arbeiten gelingt | Q&A mit Iris Bergmann von Nagarro

Was bedeutet agiles Arbeiten eigentlich und wie gelingt die Umsetzung? Iris Bergmann, HR-Lead bei Nagarro, hat uns im Interview erklärt, welchen Mehrwert das Organisationsmodell bietet und wie dieses bei Nagarro umgesetzt wird.
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Agiles Arbeiten
Iris Sabine Bergmann (HR Lead bei Nagarro)
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Der Begriff “Agilität” hat in viele Unternehmensbereiche Einzug gehalten – unter anderem auch in den Bereich von HR und in anderen nicht technischen Bereichen. Aber was bedeutet agiles Arbeiten eigentlich? Iris Bergmann, HR Lead bei Nagarro, einem Software- und Digitalisierungsunternehmen, das seit rund einem Jahr auf ein neues, agiles Organisationsmodell setzt, hat uns erklärt, was agiles Arbeiten auszeichnet und wie bei Nagarro dessen konkrete Umsetzung funktioniert.

+++ zum Fokus-Channel: HR +++


Was bedeutet agiles Arbeiten eigentlich? 

Agiles Arbeiten steht bei uns für Flexibilität in jeder Hinsicht. Es bedeutet, zu jedem Zeitpunkt anpassungsfähig zu sein, bisherige Strukturen und Muster zu verändern, einen entsprechenden Mindset bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern herzustellen. Bei Nagarro ist durch die agile Kultur eine Dynamik und Beweglichkeit zu spüren, die starres Denken in eine Richtung kaum zulässt. Ungewöhnliche Wege sind nicht nur erlaubt, sondern erwünscht. Je mehr out-of-the box gedacht wird, desto besser. 

Wie funktioniert die konkrete Umsetzung des agilen Arbeitens? 

Wichtig ist, das Ziel zu kennen und zu wissen, wohin das Unternehmen sich entwickeln möchte. Außerdem muss man den eigenen Reifegrad bestimmen. Während in unserer Softwareentwicklung schon agile Experten saßen, fingen andere Bereiche mit der Agilität bei null an. Die Menschen in der Organisation müssen mit den Begrifflichkeiten und der neuen Form des miteinander Arbeitens erst vertraut gemacht werden.

Es braucht einen Rahmen, Zeit um das Neue auszuprobieren. Das bedeutet aber auch Fehler machen zu dürfen. Auch uns passiert es, dass wir in alte Gewohnheiten zurückfallen. Das gehört dazu und ist ok, sofern Kurskorrekturen folgen. Wer keine agilen Experten Inhouse hat, kann mit Unterstützung von Profis aus einer vorübergehenden Sackgasse herausfinden.

Teil des agilen Arbeitens sind unter anderem flache Hierarchien. In welchen Bereichen macht deren Anwendung Sinn? 

Ich persönlich bin ein großer Fan von flachen Hierarchien, da sie die Zusammenarbeit auf Augenhöhe fördern – im Miteinander eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Entscheidungen werden so viel schneller getroffen, da man nicht über Umwege zu Entscheidungen gelangt, sondern im besten Fall selbst entscheidet oder sich auf Augenhöhe mit einem Wissensträger austauscht. Flache Hierarchien verändern die Art der Kommunikation. Sie wird schneller, direkter, erfahrungsgemäß auch informeller. 

Agiles Arbeiten
“Teamleiter” wurden bei Nagarro durch personenbezogene People-Guides ersetzt  | (c) Nagarro

Wie kann die Eigeninitiative und -verantwortung unter Mitarbeitern gefördert werden?

Das ist gar nicht so einfach, wie es auf den ersten Blick aussieht. Das Team muss sich darüber im Klaren sein, was Eigenverantwortung für die tägliche Arbeit bedeutet und die gegenseitige Erwartungshaltung abklären. In der Praxis heißt das mitunter auch, liebgewonnene Handlungsweisen zu ändern. Das fällt nicht immer leicht. Ich finde es hilfreich, sich an Vorbildern und Beispielen zu orientieren, aber auch immer wieder zu ermutigen, Schieflagen offen anzusprechen. Ganz wichtig ist es, einen Rahmen zu geben, der Fehler erlaubt. Es ist OK falsche Entscheidungen zu treffen. Solange das Mindset passt, sind alle auf dem richtigen Weg. 

Seit wann beschäftigt sich Nagarro mit agilem Arbeiten und welche Learnings konnten bisher gemacht werden?

Seit mittlerweile einem Jahr haben wir die agile Methode von der Software-Entwicklung in die anderen Unternehmensbereiche übertragen. Das größte Learning war vermutlich, dass sich durch die Einführung des agilen Arbeitens die Unternehmenskultur drastisch geändert hat. Es bedarf der Mitwirkung aller Beteiligten sowie eines regelmäßigen Blickes auf die Organisation und ihre Bedürfnisse. Wir haben in einer Workshopreihe mit agilen Experten ein gemeinsames Verständnis für die neue Arbeitsweise geschaffen. Die nicht technisch orientierten Bereiche, wie Finance, Marketing und HR durften in einem Intensivtraining die Natur des “agilen Arbeitens” selbst erleben. Das hat unseren Mitarbeiter mehr Selbstorganisation gelehrt. 

Flache Hierarchien erfordern die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Wie äußert sich dies bei Nagarro?

Bei Nagarro haben wir ein Organisationsdesign eingeführt, das sich an das Modell der Holokratie anlehnt. Dadurch wurden die Hierarchien erheblich flacher. Langgelebte Teamstrukturen, inklusive “Teamleiter” wurden durch personenbezogene Gruppen – Konstellationen aus People Guides und Guidees – ersetzt. Die Mitarbeiterführung ist dadurch von der konkreten, inhaltlichen Projektarbeit entkoppelt und es gelingt uns, mehr Fokus auf den einzelnen Menschen zu legen.

Das bedeutet auch, dass sich Guidees ihren Guide selbst aussuchen und im monatlichen Entwicklungsgespräch aktiv einfordern, was sie sich von ihrem People Guide auf dem Weg zur persönlichen Weiterentwicklung wünschen. Die People Guides beschäftigen sich eigenständig und ohne “Auftrag von oben” um die Organisation und ihre Menschen. Was braucht die Organisation, was brauchen die Mitarbeiter, um erfolgreich zu sein, aber sich vor allem auch wohl zu fühlen? Das sind wichtige Fragen für die Mitarbeiterzufriedenheit. 

Welche Strategien verfolgt Nagarro im Rahmen des Recruitings neuer Mitarbeiter und welche Rolle spielt dabei das Thema “Agilität”?

Wir wissen, dass wir im Recruiting sehr schnell sein müssen, denn unsere Zielgruppe ist die derzeit am Markt heißest umkämpfte. Daher haben wir unseren Recruiting Prozess dahingehend adaptiert, dass wir vom Eintreffen der Bewerbung bis zur Angebotslegung nur noch 14 Tage benötigen. Dieser Prozess wird immer wieder evaluiert, nachjustiert und verfeinert. Wir sind noch lange nicht dort wo wir hinwollen, aber auf einem sehr guten Weg. Und mit dem Wissen, dass es kein ultimatives Ziel dieses Weges gibt, sondern dass die Reise selbst das eigentliche Ziel ist, können wir uns ganz entspannt immer wieder selbst neu erfinden.  


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Michaela Geiseder und Klaus Buchroithner | (c) Das Merch

Klaus Buchroithner schlägt ein neues Kapitel in seiner Unternehmerkarriere auf. Künftig werden die zwei Geschäftsbereiche „Vresh“ und “Das Merch” als zwei unabhängige Unternehmen geführt, wie der oberösterreichische Gründer am Donnerstag gegenüber brutkasten bestätigt. Während „Vresh“ unter der Führung seiner Mitgründerin Michaela Geiseder und ihrem Ehemann Valentin weitergeführt wird, möchte sich Buchroithner künftig vollständig auf den Ausbau von “Das Merch” konzentrieren, das sich 2017 auf Merchandise spezialisiert hat und bislang unter der 2012 gegründeten Vresh GmbH agierte (brutkasten berichtete).

Der Weg zur Neuausrichtung

Um die neue Struktur zu ermöglichen, gründete Buchroithner für “Das Merch” eine neue FlexCo. Im neuen Unternehmen hält der Gründer künftig 66 Prozent der Anteile. Die restlichen Anteile in der FlexCo sind auf die bisherigen Investoren der Vresh GmbH aufgeteilt worden, um eine faire Beteiligung sicherzustellen. Zu diesen zählen unter anderem die Nösslböck Beteiligungs GmbH, das Unternehmen futureOne von Ali Mahlodji, Biogena-Gründer Albert Schmidbauer oder Niko Alm.

An der ursprünglichen “Vresh Gmbh” verkauft Buchroithner hingegen 40 Prozent seiner Anteile und wird dann noch 17 Prozent halten. “Michaela wird künftig als Geschäftsführerin ausreichend Anteile halten, damit es ihrer Verantwortung gerecht wird”, so der Gründer.

Eine vollständige Spaltung des Unternehmens wäre laut Buchroithner zu aufwändig gewesen, daher entschied man sich für eine Neugründung der FlexCo. “Bei einer Spaltung muss jede Buchungszeile zugewiesen werden, das war für uns einfach nicht machbar“, so Buchroithner. Und er merkt an: “Mit der Trennung ermöglichen wir es beiden Unternehmen, ihre Stärken unabhängig voneinander auszuspielen.” Während Buchroithner künftig bei “Das Merch” weitreichende Weichenstellung für das künftige Geschäft setzen möchte, soll bei Vresh der eingeschlagene Weg weiterverfolgt werden.

Das Team im HQ in der Tabakfabrik Linz | (c) Das Merch

Verantwortung und Eigenständigkeit

Die Entscheidung zur Aufspaltung fiel vor allem auch im Hinblick auf die Verteilung von Verantwortung. Buchroithner wird sich künftig operativ bei Vresh nicht mehr einbringen. „Michaela hat bewiesen, dass sie das Geschäft nicht nur versteht, sondern auch erfolgreich weiterentwickeln kann. Es war an der Zeit, ihr die volle Verantwortung zu übergeben“, so Buchroithner. Dennoch möchte er beratend zur Seite stehen und auch beim Sourcing unterstützen. “Ich werde weiterhin als aktiver Advisor fungieren, aber die operative Leitung liegt vollständig bei Michi und Valentin”, so Buchroithner.

Die Trennung der beiden Geschäftsbereiche bringt auch interne Herausforderungen mit sich. Die Teams von „Vresh“ und “Das Merch“ arbeiten zwar weiterhin unter einem Dach, doch die rechtlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen ändern sich. „Wir möchten den Teamgedanken beibehalten, auch wenn wir jetzt zwei getrennte Unternehmen sind“, betont Buchroithner. Regelmäßige gemeinsame Mittagessen und eine klare Kommunikation sollen dabei helfen, den Zusammenhalt zu stärken.

“Es gibt natürlich auch Dinge zu klären, wie zum Beispiel, wer für welche Aufgaben zuständig ist“, erklärt er weiter. „Plötzlich muss man Dinge abrechnen, die vorher selbstverständlich waren. Es ist eine Umstellung für alle Beteiligten, aber es war der richtige Schritt.”

Die nächsten Schritte von “Das Merch”

Für “Das Merch” hat Klaus Buchroithner große Pläne. Der B2B-Bereich, der sich auf die Produktion von individuell gestalteten Merchandise-Artikeln spezialisiert hat, soll zukünftig noch stärker wachsen. „Ich sehe im Merch-Geschäft einfach mehr Entwicklungspotenzial“, so Buchroithner. “Es gibt so viele Möglichkeiten, den Markt zu erweitern und unsere Kunden noch besser zu bedienen.“

Eines der zentralen Ziele ist die Skalierung des Geschäftsmodells durch die verstärkte Nutzung von KI-Tools. “Unser Beratungsprozess ist sehr intensiv und wir sehen hier großes Potenzial, diesen durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz zu skalieren“, erklärt er. „Wir wollen unseren Kunden die bestmögliche Experience bieten – von der ersten Anfrage bis zur finalen Lieferung.“ Geplant sind automatisierte Prozesse, die es den Kunden ermöglichen sollen, ihre Merchandise-Artikel noch einfacher und schneller zu bestellen. “Wir wollen die Beratung, die heute noch viel manuell läuft, durch intelligente Systeme unterstützen und so den Prozess für unsere Kunden effizienter gestalten”, beschreibt Buchroithner seine Vision.

Die Mode für Vresh und Das Merch wird auch künftig in Portugal mit fairen Arbeitsbedingungen produziert | (c) Das Merch

Ein Markt mit Herausforderungen

Die Nachfrage nach individuell gestalteten Merchandise-Produkten ist stark von der wirtschaftlichen Situation der Unternehmen abhängig. Besonders in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, in denen Budgetkürzungen an der Tagesordnung stehen, ist das Geschäft eine Herausforderung. “Wir haben in den letzten Monaten gemerkt, dass viele Unternehmen ihre Ausgaben zurückfahren. Besonders im Bereich Employer Branding und Mitarbeiter-Benefits wird gespart“, berichtet Buchroithner.

Doch er sieht auch Chancen: “Wir wollen uns breiter aufstellen und unser Sortiment um neue Produkte erweitern.“ So plant das Unternehmen beispielsweise den Launch einer neuen Sneaker-Linie, die das bestehende Angebot ergänzen soll. “Unsere Kunden sollen bei uns alles finden, was sie für ihr Branding und ihre Mitarbeiter benötigen“, erklärt er. Zudem denkt Buchroithner darüber nach, den Geschäftsbereich um Logistik-Services zu erweitern. „Wir testen seit einiger Zeit, ob wir unseren Kunden nicht auch die Möglichkeit bieten können, ihre Bestellungen bei uns zu lagern und flexibel abzurufen. So könnten wir noch schneller auf die Bedürfnisse unserer Kunden reagieren.“

Zukunftsvisionen und Expansion

Die Zukunft von “Das Merch” sieht Buchroithner vor allem im deutschen Markt. „Dort gibt es viele große Unternehmen, bei denen wir großes Potenzial sehen“, sagt er. Auch die Produktpalette soll erweitert werden. “Wir wollen unser Angebot ausbauen und uns breiter aufstellen. Unser Ziel ist es, ein umfassendes Portfolio an Merchandise-Produkten anzubieten, das keine Wünsche offenlässt.” Ein Bauchladen, wie es in der Branche üblich ist, soll es jedoch nicht werden. “Wir kämpfen gegen die Wegwerfartikel, die die Konkurrenz anbietet. Wir wollen einen Service schaffen bei dem man für sein ganzes Team hochwertige und nachhaltige Produkte aus der EU findet”, so der Gründer.

Auch der Einsatz von Künstlicher Intelligenz soll eine zentrale Rolle spielen. “Wir arbeiten bereits an Konzepten, wie wir den Bestellprozess für unsere Kunden noch einfacher gestalten können”, erklärt er. “Unsere Vision ist es, dass unsere Kunden über eine Chat-Funktion mit uns kommunizieren und in wenigen Minuten ihr individuelles Merchandise zusammenstellen können.”


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Wie agiles Arbeiten gelingt | Q&A mit Iris Bergmann von Nagarro

Iris Bergmann, HR Lead bei Nagarro, einem Software- und Digitalisierungsunternehmen, das seit rund einem Jahr auf ein neues, agiles Organisationsmodell setzt, hat uns erklärt, was agiles Arbeiten auszeichnet und wie bei Nagarro dessen konkrete Umsetzung funktioniert. Agiles Arbeiten steht bei uns für Flexibilität in jeder Hinsicht. Ich persönlich bin ein großer Fan von flachen Hierarchien, da sie die Zusammenarbeit auf Augenhöhe fördern – im Miteinander eigentlich eine Selbstverständlichkeit. “Teamleiter” wurden bei Nagarro durch personenbezogene People-Guides ersetzt. Die nicht technisch orientierten Bereiche, wie Finance, Marketing und HR durften in einem Intensivtraining die Natur des “agilen Arbeitens” selbst erleben. Die People Guides beschäftigen sich eigenständig und ohne “Auftrag von oben” um die Organisation und ihre Menschen.

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