10.12.2019

Wie agiles Arbeiten gelingt | Q&A mit Iris Bergmann von Nagarro

Was bedeutet agiles Arbeiten eigentlich und wie gelingt die Umsetzung? Iris Bergmann, HR-Lead bei Nagarro, hat uns im Interview erklärt, welchen Mehrwert das Organisationsmodell bietet und wie dieses bei Nagarro umgesetzt wird.
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Agiles Arbeiten
Iris Sabine Bergmann (HR Lead bei Nagarro)
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Der Begriff “Agilität” hat in viele Unternehmensbereiche Einzug gehalten – unter anderem auch in den Bereich von HR und in anderen nicht technischen Bereichen. Aber was bedeutet agiles Arbeiten eigentlich? Iris Bergmann, HR Lead bei Nagarro, einem Software- und Digitalisierungsunternehmen, das seit rund einem Jahr auf ein neues, agiles Organisationsmodell setzt, hat uns erklärt, was agiles Arbeiten auszeichnet und wie bei Nagarro dessen konkrete Umsetzung funktioniert.

+++ zum Fokus-Channel: HR +++


Was bedeutet agiles Arbeiten eigentlich? 

Agiles Arbeiten steht bei uns für Flexibilität in jeder Hinsicht. Es bedeutet, zu jedem Zeitpunkt anpassungsfähig zu sein, bisherige Strukturen und Muster zu verändern, einen entsprechenden Mindset bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern herzustellen. Bei Nagarro ist durch die agile Kultur eine Dynamik und Beweglichkeit zu spüren, die starres Denken in eine Richtung kaum zulässt. Ungewöhnliche Wege sind nicht nur erlaubt, sondern erwünscht. Je mehr out-of-the box gedacht wird, desto besser. 

Wie funktioniert die konkrete Umsetzung des agilen Arbeitens? 

Wichtig ist, das Ziel zu kennen und zu wissen, wohin das Unternehmen sich entwickeln möchte. Außerdem muss man den eigenen Reifegrad bestimmen. Während in unserer Softwareentwicklung schon agile Experten saßen, fingen andere Bereiche mit der Agilität bei null an. Die Menschen in der Organisation müssen mit den Begrifflichkeiten und der neuen Form des miteinander Arbeitens erst vertraut gemacht werden.

Es braucht einen Rahmen, Zeit um das Neue auszuprobieren. Das bedeutet aber auch Fehler machen zu dürfen. Auch uns passiert es, dass wir in alte Gewohnheiten zurückfallen. Das gehört dazu und ist ok, sofern Kurskorrekturen folgen. Wer keine agilen Experten Inhouse hat, kann mit Unterstützung von Profis aus einer vorübergehenden Sackgasse herausfinden.

Teil des agilen Arbeitens sind unter anderem flache Hierarchien. In welchen Bereichen macht deren Anwendung Sinn? 

Ich persönlich bin ein großer Fan von flachen Hierarchien, da sie die Zusammenarbeit auf Augenhöhe fördern – im Miteinander eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Entscheidungen werden so viel schneller getroffen, da man nicht über Umwege zu Entscheidungen gelangt, sondern im besten Fall selbst entscheidet oder sich auf Augenhöhe mit einem Wissensträger austauscht. Flache Hierarchien verändern die Art der Kommunikation. Sie wird schneller, direkter, erfahrungsgemäß auch informeller. 

Agiles Arbeiten
“Teamleiter” wurden bei Nagarro durch personenbezogene People-Guides ersetzt  | (c) Nagarro

Wie kann die Eigeninitiative und -verantwortung unter Mitarbeitern gefördert werden?

Das ist gar nicht so einfach, wie es auf den ersten Blick aussieht. Das Team muss sich darüber im Klaren sein, was Eigenverantwortung für die tägliche Arbeit bedeutet und die gegenseitige Erwartungshaltung abklären. In der Praxis heißt das mitunter auch, liebgewonnene Handlungsweisen zu ändern. Das fällt nicht immer leicht. Ich finde es hilfreich, sich an Vorbildern und Beispielen zu orientieren, aber auch immer wieder zu ermutigen, Schieflagen offen anzusprechen. Ganz wichtig ist es, einen Rahmen zu geben, der Fehler erlaubt. Es ist OK falsche Entscheidungen zu treffen. Solange das Mindset passt, sind alle auf dem richtigen Weg. 

Seit wann beschäftigt sich Nagarro mit agilem Arbeiten und welche Learnings konnten bisher gemacht werden?

Seit mittlerweile einem Jahr haben wir die agile Methode von der Software-Entwicklung in die anderen Unternehmensbereiche übertragen. Das größte Learning war vermutlich, dass sich durch die Einführung des agilen Arbeitens die Unternehmenskultur drastisch geändert hat. Es bedarf der Mitwirkung aller Beteiligten sowie eines regelmäßigen Blickes auf die Organisation und ihre Bedürfnisse. Wir haben in einer Workshopreihe mit agilen Experten ein gemeinsames Verständnis für die neue Arbeitsweise geschaffen. Die nicht technisch orientierten Bereiche, wie Finance, Marketing und HR durften in einem Intensivtraining die Natur des “agilen Arbeitens” selbst erleben. Das hat unseren Mitarbeiter mehr Selbstorganisation gelehrt. 

Flache Hierarchien erfordern die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Wie äußert sich dies bei Nagarro?

Bei Nagarro haben wir ein Organisationsdesign eingeführt, das sich an das Modell der Holokratie anlehnt. Dadurch wurden die Hierarchien erheblich flacher. Langgelebte Teamstrukturen, inklusive “Teamleiter” wurden durch personenbezogene Gruppen – Konstellationen aus People Guides und Guidees – ersetzt. Die Mitarbeiterführung ist dadurch von der konkreten, inhaltlichen Projektarbeit entkoppelt und es gelingt uns, mehr Fokus auf den einzelnen Menschen zu legen.

Das bedeutet auch, dass sich Guidees ihren Guide selbst aussuchen und im monatlichen Entwicklungsgespräch aktiv einfordern, was sie sich von ihrem People Guide auf dem Weg zur persönlichen Weiterentwicklung wünschen. Die People Guides beschäftigen sich eigenständig und ohne “Auftrag von oben” um die Organisation und ihre Menschen. Was braucht die Organisation, was brauchen die Mitarbeiter, um erfolgreich zu sein, aber sich vor allem auch wohl zu fühlen? Das sind wichtige Fragen für die Mitarbeiterzufriedenheit. 

Welche Strategien verfolgt Nagarro im Rahmen des Recruitings neuer Mitarbeiter und welche Rolle spielt dabei das Thema “Agilität”?

Wir wissen, dass wir im Recruiting sehr schnell sein müssen, denn unsere Zielgruppe ist die derzeit am Markt heißest umkämpfte. Daher haben wir unseren Recruiting Prozess dahingehend adaptiert, dass wir vom Eintreffen der Bewerbung bis zur Angebotslegung nur noch 14 Tage benötigen. Dieser Prozess wird immer wieder evaluiert, nachjustiert und verfeinert. Wir sind noch lange nicht dort wo wir hinwollen, aber auf einem sehr guten Weg. Und mit dem Wissen, dass es kein ultimatives Ziel dieses Weges gibt, sondern dass die Reise selbst das eigentliche Ziel ist, können wir uns ganz entspannt immer wieder selbst neu erfinden.  


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Anyline-Co-Founder Jakob Hofer bei der 44. Fuckup Night | (c) Fuckup Nights Vienna und Wolf & Woodpecker
Anyline-Co-Founder Jakob Hofer bei der 44. Fuckup Night | (c) Fuckup Nights Vienna und Wolf & Woodpecker

Anyline ist eines der bekanntesten Scaleups des Landes. Schlagzeilen machte das auf KI-Bilderkennung via Smartphone spezialisierte Unternehmen in den vergangenen Jahren etwa mit mehreren achtstelligen Investments, im Jahr 2023 aber auch mit einem größeren Stellenabbau. Zuletzt verkündete das Scaleup wieder ein starkes Umsatzwachstum. Auf dem Weg dorthin lagen zahlreiche Learnings und damit verbundene Iterationen, wie Co-Founder Jakob Hofer bei der 44. Ausgabe der Fuckup Nights erzählte.

“Du musst jeden Tag Entscheidungen treffen. Ob es ein Fuckup ist oder nicht, weißt du erst im Nachhinein”

“Wir machen dauernd Fuckups. Das gehört einfach dazu. Du musst jeden Tag Entscheidungen treffen. Ob es ein Fuckup ist oder nicht, weißt du erst im Nachhinein”, sagt Hofer. Ob er eines davon im Nachhinein bereue? “Ganz ehrlich, kein einziges!”, sagt der Anyline-Gründer. “Bei jeder Entscheidung, die im Nachhinein falsch war, lernst du einfach immer etwas dazu.”

Und was waren diese Fuckups, die der Anyline-Co-Founder anspricht? Hofer startet bei seiner Speech auf der Fuckup Night mit den Anfängen des Unternehmens. “Vor zehn Jahren am Pioneers Festival sind wie das erste Mal so richtig als Anyline-Team aufgetreten. Wir hatten T-Shirts mit dem Schriftzug ‘Yes, we scan!’. Wir dachten: Wir haben eine richtig geile Technologie, die jeder versteht – wenn wir das Produkt einfach auf die Website knallen, wird es jeder herunterladen und online bezahlen und wir brauchen eigentlich kein Sales”, erzählt der Gründer.

“Vielleicht doch ein bisschen Sales machen”

Investoren habe man mit der Technologie schnell überzeugt, darunter etwa Hansi Hansmann, der bereits im Gründungsjahr 2014 einstieg. Damit habe man auch das Produkt weiterentwickeln können. Mit den Kund:innen war es dann aber doch nicht so einfach. “Wir haben gewartet, dass Bestellungen reinkommen, aber es kamen nicht wirklich viele”, erzählt Hofer. Die damalige Conclusio: Man müsse “vielleicht doch ein bisschen Sales machen”.

Weil Anyline aber keine Sales-Abteilung hatte, habe man das gesamte Team zusammengeholt, um eine Woche lang “irgendwelche Listen aus dem Internet” durchzutelefonieren. “Wir haben keinen einzigen Deal so abgeschlossen”, erzählt Hofer. Aber man habe durch die zahlreichen Gespräche viel darüber gelernt, welche Verkaufs-Strategien besser und welche schlechter funktionieren und in welchen Branchen größeres Interesse bestehe. “Mit den Learnings aus dieser total gescheiterten Kampagne haben wir angefangen, unsere Focus-Areas zu definieren”, so der Gründer.

Immer weiter fokussieren

Dieser “Fokus” sei aber immer noch sehr breit gewesen – von Augmented Reality mit Smart Glasses über das Ablesen von Stromzählern und Scannen von Pässen bis hin zu Loyalty-Kampagnen. Man habe auch damit wieder “coole Investments” geholt, etwa vom Swarowski-Family-Office mit Markus Langes-Swarovski oder von Hermann Hauser. “Umsatz ist aber halt noch nicht wirklich viel dahergekommen”, erinnert sich der Anyline-Gründer. Man habe also beschlossen, sich noch weiter zu fokussieren. “Die drei Industries, die wir gewählt haben, waren Government, Utility und Other”, erzählt Hofer zum Amüsement des Fuckup Nights-Publikums.

Tatsächlich habe sich der Bereich “Government” schnell als strak erwiesen – konkret die Zusammenarbeit mit Polizeien mehrerer Länder beim Scannen von Ausweisen und Fahrzeugen. Bald habe man 100.000 Polizist:innen als Nutzer:innen gehabt. Doch während der Corona-Zeit habe man gemerkt: “Wir kommen irgendwie nicht ganz vom Fleck mit dem, was wir machen.” Man habe zwar im Government-Bereich eine solide Kundenbasis gehabt, aber sei bei der Skalierung an eine Grenze gestoßen. “In der Politik bewegt sich nicht wahnsinnig viel. Viele Leute haben sehr, sehr viel Angst vorm Scheitern. Sie bewegen sich nur, wenn es unbedingt notwendig ist und diese Angst, etwas zu verpassen, gibt es dort gar nicht”, so Hofer.

“Ob ich nächstes Jahr eine ganz andere Story erzähle, weiß ich nicht”

Auch im Utility-Bereich habe man große Kunden gehabt, aber “den VC-Case, der wir sein wollten, nicht wirklich abbilden können”. Abermals habe man also beschlossen, noch enger zu fokussieren. “Da heißt Fokus dann nicht mehr, ja zu sagen zu drei, vier, fünf, sieben coolen Sachen, die wahnsinnig spannend klingen, sondern eigentlich zu 99 Sachen nein zu sagen, die super geil klingen, und nur zu der einen Sache ja zu sagen, die dann wirklich unser volles Commitment bekommt”, erläutert der Anyline-Gründer. So sei man auf den Bereich Automotive gekommen.

“Mit Automotive haben wir einfach eine Branche gefunden, die digitalisieren muss, wo wahnsinnig viel passiert”, so Hofer. Und die Technologie für die Usecases habe man großteils bereits gehabt und in anderen Bereichen erprobt. “Wir sehen dort nach wie vor super Erfolge und alles, was wir vorher vielleicht falsch gemacht haben, weil wir da nicht die Erfolge gefeiert haben, die wir uns eigentlich erwünscht hatten, hilft uns trotzdem, hier weiter erfolgreich zu sein”, resümiert der Anyline-Co-Founder. Doch er räumt ein: “Ob das jetzt wirklich das Coolste ist, oder das nächste Fuckup kommt und ich nächstes Jahr eine ganz andere Story erzähle, weiß ich nicht.”

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Wie agiles Arbeiten gelingt | Q&A mit Iris Bergmann von Nagarro

Iris Bergmann, HR Lead bei Nagarro, einem Software- und Digitalisierungsunternehmen, das seit rund einem Jahr auf ein neues, agiles Organisationsmodell setzt, hat uns erklärt, was agiles Arbeiten auszeichnet und wie bei Nagarro dessen konkrete Umsetzung funktioniert. Agiles Arbeiten steht bei uns für Flexibilität in jeder Hinsicht. Ich persönlich bin ein großer Fan von flachen Hierarchien, da sie die Zusammenarbeit auf Augenhöhe fördern – im Miteinander eigentlich eine Selbstverständlichkeit. “Teamleiter” wurden bei Nagarro durch personenbezogene People-Guides ersetzt. Die nicht technisch orientierten Bereiche, wie Finance, Marketing und HR durften in einem Intensivtraining die Natur des “agilen Arbeitens” selbst erleben. Die People Guides beschäftigen sich eigenständig und ohne “Auftrag von oben” um die Organisation und ihre Menschen.

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