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Mit „guten“ Vorgesetzten entfalten sich Mitarbeiter:innen und erbringen Höchstleistungen, mit schlechten passiert das Gegenteil. Diese Alltagsbeobachtung lässt sich auch empirisch belegen. Doch was sind die Eigenschaften, die „gute“ Führungskräfte mitbringen müssen? Das Beratungsunternehmen Gartner identifizierte in einer großen Erhebung (samt Publikation) mit 9000 Personen, darunter rund 5000 Manager:innen, vier Chef-Typen. Und einer davon stach positiv heraus, wie Gartner Vice President Sari Wilde in einem Gastbeitrag beim US-Medienhaus CNBC erläutert.
1. „Lehrer“
Der von Gartner als „Teacher Manager“ bezeichnete Chef-Typ setzt gegenüber Mitarbeiter:innen am eigenen Fachwissen und der eigenen Erfahrung an. Sein Mantra laute: „Ich habe es so gemacht, also sollst du es auch so tun“, beschreibt Sari Wilde. In der Regel steige der Typ „Lehrer“ in der Organisation nicht unbedingt auf, weil er der beste Manager sei, sondern wegen seines institutionellen Wissens. Zudem wolle er Dinge auf seine Weise zu erledigen und zögere, mit neuen Ideen und Strategien zu experimentieren. „Dies kann in einer Welt, in der Innovation und Kreativität gefördert werden, problematisch sein“, so Wilde.
2. „Immer da“
„Always On-Manager“ überwachen und kontrollieren ihre Mitarbeiter:innen ständig. Laut Wilde haben sie dabei gute Absichten und wollen diejenigen sein, die kontinuierliches Coaching und Feedback in einem sehr breiten Spektrum von Skills anbieten. „Unser Forschungsteam war überrascht, als es feststellte, dass der ‚Always On‘-Ansatz nicht der produktivste ist“, schreibt Wilde. Das liege daran, dass Führungskräfte dieses Chef-Typs oft davon ausgehen, dass sie wissen, was das Beste ist, obwohl sie es in vielen Fällen nicht wissen. Infolgedessen lenken sie die Mitarbeiter:innen möglicherweise auf den falschen Weg, meint die Expertin.
3. „Cheerleader“
„Cheerleader“-Vorgesetzte seien eher zurückhaltend, geben positives Feedback und überlassen den Mitarbeiter:innen die Verantwortung für ihre eigene Entwicklung, heißt es von Gartner. „Sie sind zugänglich und unterstützend, aber nicht so proaktiv wie die anderen Chef-Typen, wenn es um die Entwicklung der Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter:innen geht“, erklärt Wilde. „Cheerleader“ sind großartig für Mitarbeiter:innen, die durch Motivation aufblühen. „Der ‚Learning by Doing‘-Ansatz kann jedoch bei den Mitarbeiter:innen zu Stress, geringerer mentaler Sicherheit und erhöhter Burnout-Gefahr führen“, meint die Expertin.
4. „Verbinder“
„Connector-Manager“ geben Feedback in ihrem eigenen Fachgebiet, bringen die Mitarbeiter:innen aber sonst mit anderen im Team oder im Unternehmen zusammen, die besser geeignet sind, beim aktuellen Thema zu helfen. „Die ‚Connectors‘, die etwa 25 Prozent der von uns befragten Manager ausmachten, erwiesen sich als die besten, wenn es darum ging, die berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeiter:innen zu fördern, auch was Effizienz und Reaktionsfähigkeit angeht“, führt Wilde aus.
Darum ist der Chef-Typ „Connector“ besser
Die Gartner-Expertin führt die Überlegenheit der „Verbinder“ auf drei wichtige Verbindungen zurück, die sie für ihre Mitarbeiter:innen herstellen:
- Die Verbindung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in: „Connectors stellen die richtigen Fragen und bemühen sich, ihre Mitarbeiter:innen wirklich auf einer tieferen Ebene kennenzulernen“, beschreibt Wilde. Das betreffe etwa Motivationen, Interessen, Ziele und Entwicklungsbereiche, und zwar „auf eine Art und Weise, wie es andere Manager:innen nicht tun“.
- Die Verbindung zum Team: „Connectors wissen, dass sie nicht die einzige Quelle für Coaching sind und sein müssen. Daher versuchen sie, ein integrativeres Teamumfeld zu schaffen, in dem sich die Mitarbeiter:innen respektiert fühlen und ihre individuellen Fähigkeiten gerne mit anderen teilen“, erklärt die Expertin.
- Die Verbindung zur Organisation: „Die leistungsstärksten Teams kommunizieren nicht nur in formellen Meetings miteinander, sondern zu etwa 50 Prozent auch außerhalb. Verbinder helfen ihren Mitarbeiter:innen dabei, herauszufinden, mit welchen anderen Führungskräften innerhalb der Organisation sie in Kontakt treten können, um die Informationen zu bekommen, die sie selbst nicht bieten können“, so die Expertin.
