Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

14.09.2021

“2 Minuten 2 Millionen”: Verfluchtes Plastik und schmackhafte Wiener Dirndln

In dieser Folge ging es um die Wiederverwendung von Plastik, einen Kornelkirschen-Likör und digitale Schulbücher. Zudem startete ein Startup einen Angriff auf Orthopäden.

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kooperation

✨ AI Kontextualisierung

Den Anfang bei “2 Minuten 2 Millionen” machte Andreas Grinschgl von Insolaxy. Mit seinem Startup zielt der Gründer auf ein Ende von Fußfehlstellungen ab. Dies soll mit seiner innovativen Schuheinlage gelingen.

Abdruck mittels Smartphone

Jeder Kunde und jede Kundin soll die Möglichkeit haben, diese an die persönlichen Druck- und Schmerzpunkte im Fuß anzupassen. Dafür kann direkt von Zuhause aus ein Fußabdruck mittels Smartphone gemacht werden, der danach die beanspruchte Haut analysiert. Die Daten werden in der Fertigung der Einlage berücksichtigt.

2 Minuten 2 Millionen — (c) Puls 4/Gerry Frank – Bei Insolaxy von Andreas Grinschgl können User einen Fußabdruck mittels Smartphone machen.

Zusätzlich bietet Grinschgl Einlagen für jede Schuhart im Handel an, die alle orthopädischen Aspekte beinhalten sollen. Bisher stecken 150.000 Euro Privatkapital in der Firma. Seine Forderung: 100.000 Euro für zehn Prozent Anteile.

Visualisierung

Nach dem Pitch führte der Gründer die Analyse mittels Smartphone und Frontkamera vor. Sobald der Fuß visualisiert worden ist, hat der User die Möglichkeit noch etwaige Schmerzpunkte anzugeben. Danach noch die Schuhgröße und die passende Einlage wird vorgeschlagen.

Neo-Investor Philip Maderthaner interessierte sich mehr für die Funktionsweise der App, als für das analoge Produkt. Er fragte nach der Stimmung von Orthopäden und, ob jene eher ablehnend oder mit offenen Armen seine Erfindung sehen würden. Grinschgl gab zu, dass Orthopäden keine “große Freude” mit ihm haben werden. Vor allem, wenn Kunden bemerken, dass sie sich viel Zeit ersparen, wenn sie auf Insolaxy zurückgreifen.

ÖNorm Z1259

Alle Fragen rund um Zahlen konnte der Gründer nach einer Art Kreuzverhör durch Maderthaner souverän beantworten. Bei dem erklärten Gegner von Apps, Hans Peter Haselsteiner, half das nichts. Er ging als erster. Was allerdings Grinschgl nicht davon abhielt, sich trotzdem dem Bau Tycoon zuzuwenden. Laut ihm wäre es der “ÖNorm Z1259” nach in der Baubranche Pflicht, dass, wenn jemand Einlagen braucht, die Firma es bezahlt. Geprüfte Einlagen seien gesetzlich verankert. Haselsteiner wollte das mit seinen Leuten besprechen und auf den Gründer zurückkommen.

Bieterschlacht bei “2 Minuten 2 Millionen”

Nachhaltigkeitsexperte Martin Rohla, fand die Geschichte des Gründers “toll”, das Produkt wäre allerdings weit weg von dem, was er mache. Nach dieser Absage ging auch Hotelier Bernd Hinteregger. Alexander Schütz sah eine falsche Bewertung des Startups, machte aber dennoch einen Vorschlag. Er bot 70.000 Euro für 25,1 Prozent.

Bevor der letzte TV-Investor ein Angebot abgeben konnte, rief Haselsteiner eine Bieterschlacht aus. Diesem Wunsch kam Maderthaner nach. Er wollte ebenfalls 25,1 Prozent haben, offerierte aber 100.000 Euro. Schütz rechnete zwar, besserte aber nicht nach. Grinschgl nahm Maderthaner sofort ins Boot. Deal für Insolaxy.

Verfluchtes Plastik bei “2 Minuten 2 Millionen”

Die nächsten bei “2 Minuten 2 Millionen” waren Victoria Neuhofer und Stephanie Sinko aus Salzburg. Die Gründerinnen sagen gemeinsam mit ihrem Geschäftskonzept von Damn Plastic überflüssigem Plastikmüll den Kampf an. Denn auch nach dem Verbrauch von Produkten mit Plastik ist der Stoff nicht vollständig abgebaut. In ihrem Unternehmen vereinen sie eigene und Franchise-Stores (bisher zwei), in denen sich über 2.000 regionale Artikel von 250 Startups finden.

(c) Puls 4/Gerry Frank – Victoria Neuhofer und Stephanie Sinko setzen gleich auf mehrere Geschäftsmodelle.

Dabei wird vor allem darauf geachtet, dass diese entweder Plastikmüll reduzieren oder die Produkte aus Plastikmüll bestehen. Die Kund:innen können somit passiv aktiv werden. Die Forderung der Salzburgerinnen: 200.000 Euro für zehn Prozent Anteile.

250.000 Euro Umsatz während Corona

Bisher besitzen Neuhofer und Sinko jene zwei Stores und konnten im Corona-Jahr mit einem davon eine Viertelmillion Euro Umsatz erwirtschaften. Nach einer detaillierten Erklärung der Geschäftsmodelle – neben den bisher genannten gehört eine Zertifizierung für Gastronomiebetriebe und Events dazu, sowie auch Consulting für Unternehmen, die etwas ändern wollen – meldete sich Daniel Zech von 7 Ventures.

Der Vorarlberger offerierte den Gründerinnen Verkaufsflächen in den Startup Villages in der Shopping City Süd und im Donauzentrum in Wien. Nach diesem Erfolg verabschiedete sich Haselsteiner als erster mit großem Lob. Als Schneider sich anschickte ihre Entscheidung kund zu tun, wurde sie jedoch von Neuhofer unterbrochen. Auf dem Seitentisch zwischen den Investorenstühlen lag ein Produkt für die Investorin, das ihr die Gründerinnen für Mediashop schmackhaft machen wollten. Ein Backpapier, Frischhaltefolie und Alu-Folie in einem, das einmal über einen Behälter gestülpt, abdichtet und mit dem man bei 200 Grad backen kann.

Danach meinte Schneider, dass sie sich gerne manche Produkte ansehe. Investieren würde sie aber nicht, da sie nicht helfen könne. Alexander Schütz bot nach dieser Absage ohne große Worte 60.000 Euro für zehn Prozent.

Weitere Angebote

Bernd Hinteregger überbot ihn anschließend und wollte mit 100.000 Euro für ebenfalls zehn Prozent einsteigen. Martin Rohla als letzter Juror fand das Konzept großartig. Er betonte, dass er bereits mit Swing Kitchen das Franchise-System kenne und bot 200.000 Euro für 25,1 Prozent.

Kein Mitspracherecht

Nach kurzer Beratung kehrten die Gründerinnen zurück und erklärten, dass sie nicht 25,1 Prozent abgeben würden. Neuhofer bezeichnete sich als Sturkopf, die weiß, was sie will und niemanden fragen wollen muss, um etwas durchzuziehen.

Dies sorgte bei den Investoren für Verwirrung und bei Rohla für Kopfschütteln, als Haselsteiner erklärte, dass Gründer und Gründerinnen mit einer Mehrheit operative Entscheidungen ja weiterhin treffen können. Eigentlich sollte Neuhofer das GmbH-Gesetz kennen, so der Bauherr.

Neues Angebot an Rohla

Jene bestand darauf, dass es sich bei 25,1 Prozent Anteile dennoch um ein Mitspracherecht handeln würde und sprach dann Hinteregger an, dessen Angebot sie gerne annehme. Rohla schlugen die Gründerinnen zehn Prozent Firmenanteile für 100.000 Euro vor. Der verneinte. Dennoch Deal mit Hinteregger für Damn Plastic.

Wirf die Hände in die Höh

Der nächste bei “2 Minuten 2 Millionen” war Bernhard Paulitsch, Erfinder der “Fix Bottle”. Dabei geht es um einen patentierten Tragegurt für Flaschen, Dosen und Becher, um die Hände freizuhaben. Es können Getränke von 0,33 bis zwei Liter befestigt werden.

Jeder Gurt ist individuell verstellbar und anpassbar. Durch einen eingebauten Klettverschluss und zusätzlichen Sicherheitsverschluss beim Tragegurt für Kinder, sei man bei einem möglichen Hängenbleiben stets geschützt. Er und CFO Markus Setschnagg, ehemaliger Business Incubation Manager im build! Gründerzentrum Kärnten, forderten unter anderem für die Expansion in die USA 150.000 Euro für 15 Prozent Beteiligung.

(c) Puls 4/ Gerry Frank – Philip Maderthaner beim Testen der Fix Bottle.

Bisher wurden 100.000 der Gurte verkauft. Man könne von der Produktionsseite her eine Million Stück im Monat problemlos liefern, erklärte Setschnagg neugierigen Juroren. Haselsteiner wollte dennoch nicht investieren, weil er beim Vertrieb nicht helfen könnte. Hinteregger folgte als nächster Investor ohne Angebot, so wie auch Alexander Schütz. Letzterer versprach aber ein paar Tausend Stück für seine Firma zu bestellen. Auch Rohla sah sich eher in der B2C-Welt beheimatet und nicht im B2B-Bereich, den die Gründer anstrebten. Zudem sei die Bewertung zu hoch. Maderthaner indes war zwar voll des Lobes, sah in sich aber auch nicht den richtigen Partner. Kein Deal für Fix Bottle.

SchuBu bei “2 Minuten 2 Millionen

Die vorletzten bei “2 Minuten 2 Millionen” waren Paul Klinkosch, Ulrich Müller-Uri und Hagen Wieshofer von SchuBu. Das EduTech hat sich zur Aufgabe gemacht Lehrplaninhalte digital aufzubereiten. Über eine Online-Plattform können Schüler und Lehrer digital auf Lehrinhalte zugreifen. Die Entwicklung des Prototyp erfolgte unter anderem mit Software-Experten und “Game Designern”. Bisher stecken rund eine Million Euro im Startup, in den nächsten Monaten sollen zwei weitere dazukommen. Klinkosch und Müller-Uri, die den Pitch hielten, machten am Ende ihrer Ausführungen kein konkretes Angebot, sondern stellten die Frage, wie viel die Investoren bereit wären zu investieren.

Dies verwirrte die Juroren kurzfristig, bis sich die Founder erklärten. SchuBu ist eine GmbH mit Sitz in Wien und verfügt über einen Investor, der bereits mit 500.000 Euro für 15 Prozent eingestiegen ist. Damals wäre man 3,3 Millionen Euro wert gewesen, einzig mit dem Prototyp. Heute betrage der Firmenwert zehn Millionen Euro.

Kein Digital-Investor

Ihr Startup benötige Kapital, um den Content weiter aufzubereiten. Nach diversen Verständnisfragen, was genau der Vorteil von SchuBu sei, ging Martin Rohla, da er aus Prinzip nicht in Digitales investiere. Da half auch das Argument nicht, dass die Handhabung von SchuBu einfacher sei, als jene der Konkurrenz, wie die Gründer erwähnten.

(c) Puls 4/ Gerry Frank – Das EduTech SchuBu bereitet Lerninhalte digital auf.

Hinteregger führte bei seinem Abschied die Lobeshymne fort, die sein Vorredner gestartet hatte, verabschiedete sich aber auch. Schneider hatte nicht verstanden, wie viel sie wofür investieren sollte und blieb auch ohne Deal-Vorschlag. Haselsteiner zeigte sich zwar überzeugt, dass die Idee von SchuBu die Zukunft sei, aber für ihn kein Geschäftsmodell. Er würde bei Bildung nicht verdienen wollen. Auch Schütz blieb am Ende ohne Angebot, wollte sich aber mit den Gründern zusammensetzen, um weitere Wege zu besprächen. Kein Deal für SchuBu.

Kolarik als Mentorin von Wiener Dirndl

Das Startup am Ende dieser “2 Minuten 2 Millionen”-Sendung hieß Wiener Dirndl. Raul Kalmar und Philipp Schmidt aus Wien haben einen Biofruchtlikör aus der Kornelkirsche entwickelt und wollen damit die erfolgreichste Spirituosenmarke Österreichs werden. Für dieses Vorhaben konnten sie sogar Gastronomin Elisabeth Kolarik (Luftburg) als Mentorin gewinnen. Der Likör wird in Österreich produziert und soll sowohl pur, als auch zum Mischen von Getränken passend sein. Bisher wurden vom Team rund insgesamt 120.000 Euro Umsatz erwirtschaftet. Die Forderung: 100.000 Euro für zehn Prozent.

(c) Puls 4/ Gerry Frank – Likör aus der Kornelkirsche von Wiener Dirndl.

Maderthaner störte sich an der Bewertung, erfuhr aber, dass Wiener Dirndl eine mündliche Zusage von einem Investor hätte. Winzer Leo Hillinger gab zu, dass ihm das Getränk schmeckte, auch dass das Design gelungen sei, aber auch ihm die Forderung nicht zusage. Bevor er noch etwas sagen konnte, schaltete sich Markus Kuntke zu. Der Trendmanager bot eine Kooperation an und wollte sich mit den Gründern treffen.

Drei Absagen und etwas Kleineres

Haselsteiner erklärte danach, dass er sich geschworen habe nie wieder in Getränke-Startups zu investieren. Schneider sah es ähnlich; während Schütz sich als Weintrinker deklarierte. Nach diesen drei Absagen kam dann erneut Hillinger zu Wort. Grundsätzlich fand der Winzer das Produkt gut, wollte aber wegen der Bewertung nicht mit dabei sein. Maderthaner hingegen schlug einen kleineren Deal vor. Er bot 50.000 Euro für fünf Prozent Anteile. Allerdings nur, wenn der erwähnte Investor auch tatsächlich bei der aufgerufenen Bewertung einsteigen würde. Deal fürs Wiener Dirndl.

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Salesmanagerin A generiert schneller und mehr Abschlüsse als Salesmanager B – eine derartige Konstellation ist völlig normal in Unternehmen. Aber woran liegt das? Ist es nur das Talent der Personen? “Nein”, weiß Gordan Volaric. “Talent und Persönlichkeit sind nur eine Komponente. Dazu kommen die Skills und das Verhalten der Person. Während das Talent angeboren ist, lassen sich Skills und Verhalten trainieren.”

Gute Leader erkennen, welche Skills Mitarbeiterin A hat und durch welches Verhalten diese Skills Anwendung finden. Sie müssen das dann “nur” noch bei anderen Teammitgliedern replizieren. Damit das nachhaltig Früchte trägt, brauche es eine Struktur, sagt Volaric. Mit dem Aufbau solcher Strukturen beschäftigt er sich als Managing Partner der Wiener Beratung Boom Strategy in seiner täglichen Arbeit.

Das Zauberwort heißt Revenue Operations, oft als Rev-Ops abgekürzt. Dabei handelt es sich um einen strategischen Ansatz in Unternehmen, der darauf abzielt, durch strukturierte Prozesse und verbesserte Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen Produkt-Strategie, Vertrieb, Marketing und Kundenservice den Geschäftserfolg zu maximieren. “Unser Grundsatz ist: Umsatz entsteht nicht durch Zufall. In unserer Arbeit ersetzen wir das Bauchgefühl durch Prozesse, Daten und Technologien. Damit haben Manager eine gute Entscheidungsbasis und bessere Steuerungsmöglichkeiten”, so Volaric.

Auch Führungskräfte müssen trainiert werden

Entscheidend ist die Rolle der Führungskraft. Oft würden Personen zum Team Lead, die zwar fachlich gut seien, aber keine ausgereiften Leadership-Skills haben, führt der Experte weiter aus. Dadurch würde Führung dann oft nur auf Basis eigener Erfahrungen und Ideen passieren. “Einige wenige haben das angeborene Talent zum Leadership, die meisten müssen es aber erlernen. Und Leadership ist erlernbar, weil es auch nur aus Skills und Verhalten besteht”, sagt Volaric.

Neue Führungskräfte müssen lernen, die notwendigen Skills und das richtige Verhalten bei ihrem Team zu fördern. Das geht laut Volaric wie folgt:

Einen Fokus-KPI wählen, den man verbessern will

Eine Rolle im strukturierten Leadership spielen die KPIs. “Wenn man sich im Leadership-Team auf ein KPI-Set geeinigt hat, müssen die einzelnen Leader den Mitarbeiter:innen klar erklären können, warum gerade diese KPIs wichtig sind, wie sie berechnet werden und mit welchem Verhalten sie am besten zu beeinflussen sind”, sagt der Experte.

Er betont aber auch zugleich zwei Probleme mit KPIs: “KPIs sind nur ein Teil der Gleichung, weil sie nur die Resultate von bereits beendeten Handlungen darstellen. Sie basieren somit immer nur auf der Vergangenheit. Wir brauchen aber Steuerungsmöglichkeiten im Jetzt, um unsere Ziele in der Zukunft zu erreichen.” Des Weiteren bestehen KPIs aus Formeln und Durchschnitten – “das Ziel von Leadern ist es aber nicht, den Durchschnitt zu stärken, sondern diesen zu erhöhen. Für beide Probleme ist eine geplante Steuerung von Skills und Verhalten die Lösung”, so Volaric.

Um KPIs strukturiert zu verbessern, sollte man sich immer nur einen Fokus-KPI pro Quartal aussuchen. “Man kann sich nicht auf alle KPIs gleichzeitig fokussieren; sonst überlädt man das Team mit zu vielen Verhaltensänderungen”, sagt Volaric. Danach sollte man sich überlegen, welches Verhalten des Teams besonders starken Einfluss auf diesen KPI hat. Damit setzt man schon Skills und Verhaltensweisen, die zu Umsatz führen, ins Zentrum, statt dem Team immer nur “Mehr Umsatz!” zu kommunizieren.

“Goldene Standards”

Der “Goldene Standard” bezieht sich auf das Verhalten jener Mitarbeiter:innen, die in einer der ausgewählten Verhaltensweisen besonders gut sind. Volaric erklärt den strukturierten Prozess dorthin: “Zunächst sehe ich mir die Mitarbeiter:innen an, die bei einem bestimmten KPI besonders gut performt haben, und versuche, zu verstehen, welches Verhalten dazu geführt hat”, erläutert der Experte.

“Dann dokumentiere ich dieses als ‘Goldenen Standard’, das heißt, ich erstelle eine kurze Beschreibung dieses Verhaltens, die man dem Team als Vorlage geben kann”, so Volaric. Das könne von einfachen Tipps bis hin zu längeren Leitfäden reichen. “Wichtig ist, dass mein Team stets klar versteht, was gemeint ist, und das Verhalten damit auch replizieren kann. Danach lade ich die Person, die den Standard gesetzt hat, dazu ein, das Verhalten im Team zu demonstrieren”, erklärt der Experte.

Zuletzt brauche es Zeit, diese Skills im Verhalten umzusetzen. “Dafür setze ich klare Verhaltensziele, die darauf abzielen, den Goldenen Standard im Alltag anzuwenden. Als Leader nutze ich die One-on-one-Gespräche immer zuerst für die Besprechung von Verhaltenszielen”, betont Volaric. “Der Grund ist, dass Skill- und Verhaltenscoachings langfristig den Unternehmenserfolg sichern, während z. B. KPIs nur Resultate derselben sind – und KPIs kann ich mir auch alleine auf einem Dashboard ansehen“, so der Experte.

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Das Prinzip des “Goldenen Standards” schaffe also die Struktur, nachhaltige Änderungen zum Besseren zu bewirken. Denn: “Das Schlimmste, was ich als Leader tun kann, ist Mitarbeiter:innen zu sagen, sie müssen den Umsatz erhöhen, aber nicht zu sagen, wie sie das machen sollen”, sagt Volaric. “Der Job als Führungskraft ist stetiges Coaching und Enablement, denn meine wichtigste Aufgabe ist es, mein Team zu optimieren”, bringt es der Experte auf den Punkt.

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