Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

14.09.2021

„2 Minuten 2 Millionen“: Verfluchtes Plastik und schmackhafte Wiener Dirndln

In dieser Folge ging es um die Wiederverwendung von Plastik, einen Kornelkirschen-Likör und digitale Schulbücher. Zudem startete ein Startup einen Angriff auf Orthopäden.

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kooperation

✨ AI Kontextualisierung

Den Anfang bei „2 Minuten 2 Millionen“ machte Andreas Grinschgl von Insolaxy. Mit seinem Startup zielt der Gründer auf ein Ende von Fußfehlstellungen ab. Dies soll mit seiner innovativen Schuheinlage gelingen.

Abdruck mittels Smartphone

Jeder Kunde und jede Kundin soll die Möglichkeit haben, diese an die persönlichen Druck- und Schmerzpunkte im Fuß anzupassen. Dafür kann direkt von Zuhause aus ein Fußabdruck mittels Smartphone gemacht werden, der danach die beanspruchte Haut analysiert. Die Daten werden in der Fertigung der Einlage berücksichtigt.

2 Minuten 2 Millionen — (c) Puls 4/Gerry Frank – Bei Insolaxy von Andreas Grinschgl können User einen Fußabdruck mittels Smartphone machen.

Zusätzlich bietet Grinschgl Einlagen für jede Schuhart im Handel an, die alle orthopädischen Aspekte beinhalten sollen. Bisher stecken 150.000 Euro Privatkapital in der Firma. Seine Forderung: 100.000 Euro für zehn Prozent Anteile.

Visualisierung

Nach dem Pitch führte der Gründer die Analyse mittels Smartphone und Frontkamera vor. Sobald der Fuß visualisiert worden ist, hat der User die Möglichkeit noch etwaige Schmerzpunkte anzugeben. Danach noch die Schuhgröße und die passende Einlage wird vorgeschlagen.

Neo-Investor Philip Maderthaner interessierte sich mehr für die Funktionsweise der App, als für das analoge Produkt. Er fragte nach der Stimmung von Orthopäden und, ob jene eher ablehnend oder mit offenen Armen seine Erfindung sehen würden. Grinschgl gab zu, dass Orthopäden keine „große Freude“ mit ihm haben werden. Vor allem, wenn Kunden bemerken, dass sie sich viel Zeit ersparen, wenn sie auf Insolaxy zurückgreifen.

ÖNorm Z1259

Alle Fragen rund um Zahlen konnte der Gründer nach einer Art Kreuzverhör durch Maderthaner souverän beantworten. Bei dem erklärten Gegner von Apps, Hans Peter Haselsteiner, half das nichts. Er ging als erster. Was allerdings Grinschgl nicht davon abhielt, sich trotzdem dem Bau Tycoon zuzuwenden. Laut ihm wäre es der „ÖNorm Z1259“ nach in der Baubranche Pflicht, dass, wenn jemand Einlagen braucht, die Firma es bezahlt. Geprüfte Einlagen seien gesetzlich verankert. Haselsteiner wollte das mit seinen Leuten besprechen und auf den Gründer zurückkommen.

Bieterschlacht bei „2 Minuten 2 Millionen“

Nachhaltigkeitsexperte Martin Rohla, fand die Geschichte des Gründers „toll“, das Produkt wäre allerdings weit weg von dem, was er mache. Nach dieser Absage ging auch Hotelier Bernd Hinteregger. Alexander Schütz sah eine falsche Bewertung des Startups, machte aber dennoch einen Vorschlag. Er bot 70.000 Euro für 25,1 Prozent.

Bevor der letzte TV-Investor ein Angebot abgeben konnte, rief Haselsteiner eine Bieterschlacht aus. Diesem Wunsch kam Maderthaner nach. Er wollte ebenfalls 25,1 Prozent haben, offerierte aber 100.000 Euro. Schütz rechnete zwar, besserte aber nicht nach. Grinschgl nahm Maderthaner sofort ins Boot. Deal für Insolaxy.

Verfluchtes Plastik bei „2 Minuten 2 Millionen“

Die nächsten bei „2 Minuten 2 Millionen“ waren Victoria Neuhofer und Stephanie Sinko aus Salzburg. Die Gründerinnen sagen gemeinsam mit ihrem Geschäftskonzept von Damn Plastic überflüssigem Plastikmüll den Kampf an. Denn auch nach dem Verbrauch von Produkten mit Plastik ist der Stoff nicht vollständig abgebaut. In ihrem Unternehmen vereinen sie eigene und Franchise-Stores (bisher zwei), in denen sich über 2.000 regionale Artikel von 250 Startups finden.

(c) Puls 4/Gerry Frank – Victoria Neuhofer und Stephanie Sinko setzen gleich auf mehrere Geschäftsmodelle.

Dabei wird vor allem darauf geachtet, dass diese entweder Plastikmüll reduzieren oder die Produkte aus Plastikmüll bestehen. Die Kund:innen können somit passiv aktiv werden. Die Forderung der Salzburgerinnen: 200.000 Euro für zehn Prozent Anteile.

250.000 Euro Umsatz während Corona

Bisher besitzen Neuhofer und Sinko jene zwei Stores und konnten im Corona-Jahr mit einem davon eine Viertelmillion Euro Umsatz erwirtschaften. Nach einer detaillierten Erklärung der Geschäftsmodelle – neben den bisher genannten gehört eine Zertifizierung für Gastronomiebetriebe und Events dazu, sowie auch Consulting für Unternehmen, die etwas ändern wollen – meldete sich Daniel Zech von 7 Ventures.

Der Vorarlberger offerierte den Gründerinnen Verkaufsflächen in den Startup Villages in der Shopping City Süd und im Donauzentrum in Wien. Nach diesem Erfolg verabschiedete sich Haselsteiner als erster mit großem Lob. Als Schneider sich anschickte ihre Entscheidung kund zu tun, wurde sie jedoch von Neuhofer unterbrochen. Auf dem Seitentisch zwischen den Investorenstühlen lag ein Produkt für die Investorin, das ihr die Gründerinnen für Mediashop schmackhaft machen wollten. Ein Backpapier, Frischhaltefolie und Alu-Folie in einem, das einmal über einen Behälter gestülpt, abdichtet und mit dem man bei 200 Grad backen kann.

Danach meinte Schneider, dass sie sich gerne manche Produkte ansehe. Investieren würde sie aber nicht, da sie nicht helfen könne. Alexander Schütz bot nach dieser Absage ohne große Worte 60.000 Euro für zehn Prozent.

Weitere Angebote

Bernd Hinteregger überbot ihn anschließend und wollte mit 100.000 Euro für ebenfalls zehn Prozent einsteigen. Martin Rohla als letzter Juror fand das Konzept großartig. Er betonte, dass er bereits mit Swing Kitchen das Franchise-System kenne und bot 200.000 Euro für 25,1 Prozent.

Kein Mitspracherecht

Nach kurzer Beratung kehrten die Gründerinnen zurück und erklärten, dass sie nicht 25,1 Prozent abgeben würden. Neuhofer bezeichnete sich als Sturkopf, die weiß, was sie will und niemanden fragen wollen muss, um etwas durchzuziehen.

Dies sorgte bei den Investoren für Verwirrung und bei Rohla für Kopfschütteln, als Haselsteiner erklärte, dass Gründer und Gründerinnen mit einer Mehrheit operative Entscheidungen ja weiterhin treffen können. Eigentlich sollte Neuhofer das GmbH-Gesetz kennen, so der Bauherr.

Neues Angebot an Rohla

Jene bestand darauf, dass es sich bei 25,1 Prozent Anteile dennoch um ein Mitspracherecht handeln würde und sprach dann Hinteregger an, dessen Angebot sie gerne annehme. Rohla schlugen die Gründerinnen zehn Prozent Firmenanteile für 100.000 Euro vor. Der verneinte. Dennoch Deal mit Hinteregger für Damn Plastic.

Wirf die Hände in die Höh

Der nächste bei „2 Minuten 2 Millionen“ war Bernhard Paulitsch, Erfinder der „Fix Bottle“. Dabei geht es um einen patentierten Tragegurt für Flaschen, Dosen und Becher, um die Hände freizuhaben. Es können Getränke von 0,33 bis zwei Liter befestigt werden.

Jeder Gurt ist individuell verstellbar und anpassbar. Durch einen eingebauten Klettverschluss und zusätzlichen Sicherheitsverschluss beim Tragegurt für Kinder, sei man bei einem möglichen Hängenbleiben stets geschützt. Er und CFO Markus Setschnagg, ehemaliger Business Incubation Manager im build! Gründerzentrum Kärnten, forderten unter anderem für die Expansion in die USA 150.000 Euro für 15 Prozent Beteiligung.

(c) Puls 4/ Gerry Frank – Philip Maderthaner beim Testen der Fix Bottle.

Bisher wurden 100.000 der Gurte verkauft. Man könne von der Produktionsseite her eine Million Stück im Monat problemlos liefern, erklärte Setschnagg neugierigen Juroren. Haselsteiner wollte dennoch nicht investieren, weil er beim Vertrieb nicht helfen könnte. Hinteregger folgte als nächster Investor ohne Angebot, so wie auch Alexander Schütz. Letzterer versprach aber ein paar Tausend Stück für seine Firma zu bestellen. Auch Rohla sah sich eher in der B2C-Welt beheimatet und nicht im B2B-Bereich, den die Gründer anstrebten. Zudem sei die Bewertung zu hoch. Maderthaner indes war zwar voll des Lobes, sah in sich aber auch nicht den richtigen Partner. Kein Deal für Fix Bottle.

SchuBu bei „2 Minuten 2 Millionen

Die vorletzten bei „2 Minuten 2 Millionen“ waren Paul Klinkosch, Ulrich Müller-Uri und Hagen Wieshofer von SchuBu. Das EduTech hat sich zur Aufgabe gemacht Lehrplaninhalte digital aufzubereiten. Über eine Online-Plattform können Schüler und Lehrer digital auf Lehrinhalte zugreifen. Die Entwicklung des Prototyp erfolgte unter anderem mit Software-Experten und „Game Designern“. Bisher stecken rund eine Million Euro im Startup, in den nächsten Monaten sollen zwei weitere dazukommen. Klinkosch und Müller-Uri, die den Pitch hielten, machten am Ende ihrer Ausführungen kein konkretes Angebot, sondern stellten die Frage, wie viel die Investoren bereit wären zu investieren.

Dies verwirrte die Juroren kurzfristig, bis sich die Founder erklärten. SchuBu ist eine GmbH mit Sitz in Wien und verfügt über einen Investor, der bereits mit 500.000 Euro für 15 Prozent eingestiegen ist. Damals wäre man 3,3 Millionen Euro wert gewesen, einzig mit dem Prototyp. Heute betrage der Firmenwert zehn Millionen Euro.

Kein Digital-Investor

Ihr Startup benötige Kapital, um den Content weiter aufzubereiten. Nach diversen Verständnisfragen, was genau der Vorteil von SchuBu sei, ging Martin Rohla, da er aus Prinzip nicht in Digitales investiere. Da half auch das Argument nicht, dass die Handhabung von SchuBu einfacher sei, als jene der Konkurrenz, wie die Gründer erwähnten.

(c) Puls 4/ Gerry Frank – Das EduTech SchuBu bereitet Lerninhalte digital auf.

Hinteregger führte bei seinem Abschied die Lobeshymne fort, die sein Vorredner gestartet hatte, verabschiedete sich aber auch. Schneider hatte nicht verstanden, wie viel sie wofür investieren sollte und blieb auch ohne Deal-Vorschlag. Haselsteiner zeigte sich zwar überzeugt, dass die Idee von SchuBu die Zukunft sei, aber für ihn kein Geschäftsmodell. Er würde bei Bildung nicht verdienen wollen. Auch Schütz blieb am Ende ohne Angebot, wollte sich aber mit den Gründern zusammensetzen, um weitere Wege zu besprächen. Kein Deal für SchuBu.

Kolarik als Mentorin von Wiener Dirndl

Das Startup am Ende dieser „2 Minuten 2 Millionen“-Sendung hieß Wiener Dirndl. Raul Kalmar und Philipp Schmidt aus Wien haben einen Biofruchtlikör aus der Kornelkirsche entwickelt und wollen damit die erfolgreichste Spirituosenmarke Österreichs werden. Für dieses Vorhaben konnten sie sogar Gastronomin Elisabeth Kolarik (Luftburg) als Mentorin gewinnen. Der Likör wird in Österreich produziert und soll sowohl pur, als auch zum Mischen von Getränken passend sein. Bisher wurden vom Team rund insgesamt 120.000 Euro Umsatz erwirtschaftet. Die Forderung: 100.000 Euro für zehn Prozent.

(c) Puls 4/ Gerry Frank – Likör aus der Kornelkirsche von Wiener Dirndl.

Maderthaner störte sich an der Bewertung, erfuhr aber, dass Wiener Dirndl eine mündliche Zusage von einem Investor hätte. Winzer Leo Hillinger gab zu, dass ihm das Getränk schmeckte, auch dass das Design gelungen sei, aber auch ihm die Forderung nicht zusage. Bevor er noch etwas sagen konnte, schaltete sich Markus Kuntke zu. Der Trendmanager bot eine Kooperation an und wollte sich mit den Gründern treffen.

Drei Absagen und etwas Kleineres

Haselsteiner erklärte danach, dass er sich geschworen habe nie wieder in Getränke-Startups zu investieren. Schneider sah es ähnlich; während Schütz sich als Weintrinker deklarierte. Nach diesen drei Absagen kam dann erneut Hillinger zu Wort. Grundsätzlich fand der Winzer das Produkt gut, wollte aber wegen der Bewertung nicht mit dabei sein. Maderthaner hingegen schlug einen kleineren Deal vor. Er bot 50.000 Euro für fünf Prozent Anteile. Allerdings nur, wenn der erwähnte Investor auch tatsächlich bei der aufgerufenen Bewertung einsteigen würde. Deal fürs Wiener Dirndl.

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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