Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

14.04.2020

„2 Minuten 2 Millionen” Folge 11: Haselsteiner-Flaschen-Attacke auf Schneider

In dieser Folge der Startup-Show gab es eine hypermoderne Trinkflasche, eine kritisierte Spar-App und "ungewickelte" Schokolade. Zudem kam es zu zwei Besonderheiten in der Sendung, als ein Gründer quasi die Investoren um eine Firmenbewertung bat und die einzige Dame im Feld Opfer einer nicht beabsichtigten Milliardärs-Attacke wurde.

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kooperation

✨ AI Kontextualisierung

Die erste in der elften Folge der aktuellen Staffel von 2 Minuten 2 Millionen war Dorothea Sulzbacher. Mit Lite-Soil arbeitet die Gründerin gegen das Austrocknen oder Überwässern von Pflanzen. Egal, ob in der patentierten Netzform oder mittels ebenfalls geschützter einzelner Streifen, die Geotextilien des Startups dienen als unterirdische Bewässerungsanlage und leiten das Wasser, wie eine Wasserader, dorthin, wo es gebraucht wird. Pflanzen sollen dadurch nachhaltig zum Wachsen gebracht und zudem soll im Landschafts- und Gartenbau Wasser gespart werden. Die Forderung: 300.000 Euro für zehn Prozent.

+++ Wandeldarlehen: Wann eignet sich das Finanzierungsinstrument? +++

Lite-Soil: 2020 eine Million Umsatz geplant

Sulzenbacher war während des Pitch äußerst nervös und vergaß ihren Text. Nach Zuspruch der Jury weiterzumachen, fand die Founderin aber schnell ihre Souveränität wieder. Sie erklärte ihr Produkt, das bereits weltweit am Markt sei, mit dem sie 2019 rund 200.000 Euro Umsatz erwirtschaftet habe. Für 2020 sei die Umsatz-Million angedacht.

Bereits Kooperation mit STRABAG

Danach sah man andächtig überlegende Investoren, die nochmal auf das Patent zu sprechen kamen. Nachdem Sulzbacher versichert hatte, dass ihre Patente breit gefächert wären, wollte es Bau-Tycoon Hans Peter Haselsteiner näher wissen und erfuhr, dass Lite Soil bereits mit der STRABAG beim Sportstättenbau kooperiert.

2 Minuten 2 Millionen, Martin Rohla, Leo Hillinger, Katharina Scheider, Hans Peter Haselsteiner, Florian Gschwandtner — (c) Puls 4 / Gerry Frank – Dorothea Sulzbacher möchte mit Lite-Soil das Austrocknen oder Überwässern von Pflanzen verhindern.

Lieber B2b statt B2C

Nachhaltigkeitsexperte Martin Rohla führte seine mangelnde Kenntnis beim Thema an und stieg aus. Winzer Leo Hillinger meinte, mit einer derartigen Kompetenz müsse die Gründerin nicht nervös sein. Allerdings war ihm die Bewertung zu hoch. Er bot stattdessen eine Kooperation an. Ex-Runtastic-Gründer Florian Gschwandtner dachte, dass der B2B-Bereich im Vergleich zu B2C der lukrativere wäre, er könne jedoch dem Startup nicht helfen.

Letzte Hoffnung Schneider bei “2 Minuten 2 Millionen”

Haselsteiner fürchtete, dass die Konkurrenz das verwendete Material kopieren könnte – zwar nicht in Streifen- oder Netzform, aber als Granulat. Er stieg aus und ließ Mediashop-Chefin Katharina Schneider als letzte Hoffnung zurück. Die Investorin meinte, ihr Unternehmen plane den Gartenbereich zu erweitern und bot 75.000 Euro für fünf Prozent Beteiligung. Eine Halbierung der Firmenbewertung. Dennoch Deal für Lite Soil.

Feuerwasser: Keine Forderung für fünf Prozent?

Der zweite Auftritt bei “2 Minuten 2 Millionen” gebührte Martin Auer mit seinem Startup Feuerwasser. Dabei handelt es sich um beheizbare Badefässer und Wannen. Diese bestehen aus Holz und Edelstahl und verfügen über einen integrierten Ofen, über den der Wasserinhalt in rund 45 Minuten erwärmt wird. Der Gründer wollte fünf Prozent seines Unternehmens abgeben und forderte dafür vorerst mal gar nichts.

Suche nach dem fairen Angebot der 2 Minuten 2 Millionen-Juroren

Der junge Mann erklärte, er stehe am Anfang seiner unternehmerischen Laufbahn und tue sich schwer, seine Firma zu bewerten: “Macht’s ma a faires Angebot”, sagte er und ließ Juroren-Lachen durchs Studio erschallen.

Mit Edelstahl zum USP

Danach ging es um Herstellungskosten (1800 Euro fürs Badefass bei 3900 Euro Verkaufspreis) und darum, dass es ähnliche Produkte bereits gebe. Martin Rohla erzählte, er besitze bereits so etwas Ähnliches im Garten. Auer erklärte, ihm wäre bewusst, dass es Konkurrenz gibt, er hebe sich aber durch die Edelstahlwanne vom Rest der Branche ab.

Hillinger, Gschwandtner, Schneider, Haselsteiner, Rohla, Kuntke, Zech, REWE, Startup — (c) Puls 4 / Gerry Frank – Feuerwasser-Gründer Martin Auer kam ohne Firmenbewertung ins Studio zu “2 Minuten 2 Millionen”

Hill-Chalets mit Feuerwasser?

Auf Nachfrage Gschwandtners berichtete der Gründer von insgesamt acht verkauften Fässern in zwei Monaten, was ihm ein “läuft” vom Juror Gschwandtner einbrachte. Hillinger erwähnte daraufhin, dass er über “Hill-Chalets” nachdenke. Er könne sicherlich dem Gründer weiterhelfen, müsse aber noch in sich gehen. Allerdings wären fünf Prozent Anteile zu wenig.

Kontakt zum E-Commerce-Anbieter für Pools

Dann gesellte sich Daniel Zech dazu. Im Namen von 7 Ventures verteilt er auch heuer wieder Medienbudget an ausgewählte Startups. Sein Unternehmen ist an der “Niceshops-Holding” beteiligt, die diverse E-Commerce-Verticals abdeckt. Eines davon ist ein Onlineshop für Pools und Zubehör. Zech versprach, dorthin einen Kontakt herzustellen.

Hillinger überbietet Rohla

Auch Tech-Experte Gschwandtner bot seine Hilfe an, etwa beim Aufsetzen einer Homepage. Rohla platzte dann plötzlich mit einem 50.000 Euro Angebot für 25,1 Prozent heraus. Haselsteiner meinte kurz danach, Auer brauche kein weiteres Angebot. Was aber Hillinger nicht störte, der seinen Kollegen zu überbot: 70.000 Euro für 25,1 Prozent.

Ein Wein-Experte in Geberlaune

Unmittelbar danach lud der Winzer den Nachhaltigkeitsexperten ein, mitzumachen. Dieser fragte, warum Hillinger das Angebot erhöht habe? Des Winzers überraschende Antwort lautete: “Er (Anm. Auer) als Jungunternehmer kann das Geld gebrauchen und wir können es uns leisten”.

Ein Viertel der Firma für schnelles Wachstum

Dem Gründer allerdings war die prozentuelle Forderung zu hoch. Daraufhin argumentierte Hillinger die Vorteile eines schnellen Wachstums mit ihrer Hilfe, die die Abgabe eines Viertels des Unternehmens mehr als wett machen würden.

Bist ein Tiroler, bist … stur?

Auch Gschwandtner riet zum Angebot beider Investoren, da noch unglaublich viel Arbeit auf Auer zukommen würde. Da wäre die Expertise von Rohla und Hillinger eine gute Grundlage. Haselsteiner indes warnte die Juroren, je mehr sie den Gründer bearbeiten würden, desto sturer würde er werden: “Er ist nämlich Tiroler”, sagte er. Allerdings sei es nicht die beste Idee, so eine Unternehmung alleine anzugehen.

“Cojones” bei “2 Minuten 2 Millionen”

Nach schwerem Ringen mit sich lehnte der stolze Gründer ab. Maximal zehn Prozent Abgabe war seine Maxime gewesen, an die sich Auer bis zum Schluss hielt. “Der Bursche hat Cojones”, schwärmte Rohla beim Abschied. Kein Deal für Feuerwasser.

Schoko-Christkind statt Schoko-Weihnachtsmann

Wolfgang Mitterbäck möchte mit seinem Schoko-Christkind die Tradition und süße Erinnerungen festhalten und gießt Schokolade in Christkind-Form. Alles in einer 3D-Aluminium-Verpackung, die passgenau angefertigt ist. Vorder- und Rückseite sind dabei individuell bedruck- und gestaltbar. Für sein bisher einzigartiges Produkt forderte der Gründer 50.000 Euro für 25,1 Prozent.

Zu wenig Gewinn

Dem Gründer war bewusst, dass es sich bei seiner FairTrade-Schokolade um ein Saisonprodukt handelt und man wenig Zeit hat, das Produkt an den Mann zu bringen. Die Verpackung dafür kommt aus Deutschland, von einem Hersteller, der sich dieses Verfahren patentieren hat lassen. Rohla bezeichnete die Gewinnspanne bei Produktionskosten von 1,80 Euro und einem Verkaufspreis von 3,29 Euro für 150 Gramm als ziemlich gering.

Branding als Chance

Zuhörer erfuhren in Folge, dass übliche Weihnachtschokolade-Produkte bei der Verpackung auf die Wickeltechnik zurückgreifen, während sich das Schoko-Christkind der Bördeltechnik (Verbindungstechnik in der Blechverarbeitung) bedient. Dies hätte den Vorteil, alle möglichen Verpackungen “branden” und mit Logos versehen zu können, so der Gründer.

Österreichische Spezialität fördern?

Für Hillinger war es dennoch kein Investment-Case. Der Winzer tat sich schwer, abzusagen, sah aber keine Chancen auf Erfolg. Haselsteiner schlug vor, dass alle Juroren in Kooperation fünfmal 6000 Euro anbieten, um eine österreichische Spezialität zu befördern. Dies stieß jedoch auf wenig Gegenliebe: “Geh bitte, na”, sagte Schneider und auch Gschwandtner meinte, er glaube nicht an die Idee.

Auch Emotionen zulassen

Als die Stimmung im Studio relativ unangenehm wurde, löste sie der Bau-Tycoon auf und bot dem Gründer 30.000 Euro als Darlehen. Haselsteiner war schon am Weg Hände zu schütteln, als Rohla meinte, er würde auch gerne noch etwas sagen. Der Nachhaltigkeitsexperte empfand das Projekt “nicht allzu fern der Profitabilität” und manchmal müsse man Emotionen auch zulassen. Weihnachtsmänner würden ihn zudem nerven. So teilten sich zwei Investoren das Darlehen. Erfolg für’s Schoko-Christkind.

GA Shake: Hohe Bewertung für Trinkflasche

Den vorletzten Auftritt bei “2 Minuten 2 Millionen” hatte Gazwan Avakhti mit seinem GA Shake. Hierbei handelt es sich um eine Multifunktions-Trinkflasche mit Features wie etwa einer Smartphone- oder Kreditkarten-Halterung und einem Magneten, mit dem man die Flasche an metallischen Geräten befestigen kann. Das Produkt lässt sich online individuell gestalten. Der Gründer forderte 300.000 Euro für 15 Prozent Beteiligung.

Über eine halbe Million Umsatz

Gschwandtner meinte, er verstehe die Problemlösung des Gründers, er hätte beim Trainieren ähnliche Probleme mit dem Ablegen von Dingen im Fitnesscenter. Bisher hat das Startup einen Umsatz von 550.000 Euro im ersten Jahr gemacht und sei kurz davor, das Patent auf das Produkt zu erhalten.

Kopfsache bei “2 Minuten 2 Millionen”

Als der Gründer die Trinkflaschen zur näheren Inspektion verteilte, geschah ein Unglück. Ex-Politiker Haselsteiner hatte ein Problem mit dem schwarzen GA Shaker und verlangte eine andere Farbe. Als ihn auch weiß wenig zufriedenstellte und er die pinkfarbene Flasche erhielt, entledigte er sich des ersten Trinkbehältnisses in Richtung Hillinger und traf Katharina Schneider am Kopf.

Nach unbeabsichtigter Flaschen-Attacke: eine Beule und ein Handkuss

Da aber Haselsteiner ein Gentleman der alten Schule ist, ging er sofort mit Handkuss auf ein Knie und bat um Vergebung für die Flaschen-Attacke. “Die wird aber groß, die Beule”, meinte Rohla, während die Investorin hoffte, die “Maske” könne die Verletzung kaschieren.

Kunden gewonnen

Als es dann wieder um das Produkt ging, erklärte der Gründer, dass beim GA Shaker eine Metallplatte als Gegenstück dabei sei, die man in der Hülle beim Smartphone anbringen müssen, damit es auch hält. Rohla als passionierter Fitness-Verweigerer zog sich als erster zurück. Haselsteiner würde ein Investment erst erwägen, wenn das Patent durchgeht, sagt er. Er würde aber gerne GA Shaker mit dem STRABAG—Logo versehen und Kunde werden.

Verhandlungssache bei “2 Minuten 2 Millionen”

Hillinger war die Bewertung “zu gefährlich”, während Schneider meinte, sie sehe das Produkt nicht bei Mediashop. Gschwandtner dachte hingegen bereits an Erweiterungen wie “Wireless Charging” und bot 100.000 Euro für zehn Prozent, falls das Patent durchgeht. Haselsteiner und Hillinger würden sich mit dieser Offerte anschließen, wie sie unmittelbar danach erklärten. Avakhti jedoch kam mit einem Gegenangebot zurück: 150.000 Euro für zehn Prozent. Die Juroren kamen ihm auf 120.000 Euro entgegen. Deal für GA Shaker.

Monkee: Financial Health bei “2 Minuten 2 Millionen”

Die letzten bei “2 Minuten 2 Millionen” waren Martin Granig und Christian Schneider von Monkee Rocks. Das Duo hat eine App entwickelt, die Menschen beim Sparen helfen soll. Dabei steht der Begriff “financial health” im Vordergrund, wie der brutkasten berichtete. Die Forderung der Gründer: 400.000 Euro für zehn Prozent Firmenanteile.

Instant Gratification

Um Menschen dazu zu motivieren, dem Drang nach “Instant Gratification” zu widerstehen und mehr Geld für die Zukunft zu sparen, hat das Monkee-Team in der App vier Elemente miteinander vereint. Erstens: Der Nutzer ist befähigt, konkrete Ziele selbst zu definieren. Hier unterstützt Monkee durch Vorschläge, die Ziele von “ähnlichen” Usern aufzeigen.

Partnerbank hinter dem Startup

Beim zweiten Element von Monkee, das beim Rücklagen-Bilden helfen soll, handelt es sich um ein Interface, mit dem auch Kleinbeträge im Alltag mit zwei Klicks gespart werden können. “Es muss in der App nur einmal das bestehende Konto (Anm.: von jeder Bank möglich) angebunden werden. Jeder Sparbeitrag wir anschließend bei unserer Partnerbank sicher für den Nutzer verwahrt”, erklärt Schneider.

Finanzcoach

Element Nummer 3, der Finanzcoach, soll helfen, Gewohnheiten zu formen, um kontinuierlich für die gesetzten Ziele zu sparen. Dabei bricht die App längerfristige Ziele auf Wochen-Ziele herunter und versucht durch Erinnerungen, Feedback zum Sparerfolg oder “Call-to-Actions” bei der Erreichung dieser kleineren Ziele zu unterstützen. Der Algorithmus lerne zudem mit der Zeit wann und wie der Nutzer erreicht werden müsse, um die Wahrscheinlichkeit für einen Sparbetrag zu erhöhen.

Gemeinsam Sparen

Der letzte und vierte Punkt des Element-Pakets zur Spar-Motivation lautet Social Saving. Hier können mit Monkee Familienmitglieder oder Freunde dazu eingeladen werden, einzelne Sparziele mit kleinen Beiträgen zu unterstützen, oder gemeinsam für ein Geburtstags- oder Weihnachtsgeschenk zusammenzulegen. Die Basis-Version der App ist kostenlos.

Ein kritischer Investor

Besonders Martin Rohla ging kritisch mit dem FinTech um. Er verstand anfänglich das Konzept des Unternehmens nicht; auch die Bewertung mit bisher 4000 Usern stieß manchem Juror schwer auf. Der Nachhaltigkeitsexperte ging als erster ziemlich verärgert.

Ein Sparverein 2.0?

Winzer Leo Hillinger hingegen kannte sich in diesem Bereich aus und wusste, dass es Konkurrenz gibt. Haselsteiner verglich die Technologie mit einem Sparverein. Beide Juroren verabschiedeten sich als potentielle Investoren. Auch Schneider ging aufgrund der Bewertung.

Auftritt ging daneben

Florian Gschwandtner kannte ähnliche Modelle aus den USA und verstand die Idee der Gründer. Allerdings meinte er, das Duo hätte den Pitch ein wenig “verhaut”. Man müsse so eine hohe Bewertung auf den Punkt genau erklären und darlegen, wie der Business-Plan für die nächste Zeit aussehe, um sie zu rechtfertigen. Auch er stieg aus. Kein Deal für Monkee.

⇒ Lite Soil

⇒ Feuerwasser

⇒ GA Shaker

⇒ Schoko-Christkind

⇒ Monkee

⇒ PULS 4/2min2mio

Redaktionstipps

“2 Minuten 2 Millionen” Folge 4: Erstes Millionen-Investment der Staffel

25.02.2020

“2 Minuten 2 Millionen”: Investoren, die auf Schafe starren

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1. Eckpfeiler der Kultur festlegen und Rahmenbedingungen dafür schaffen

Was wollen wir erreichen? Warum gibt es uns, und was ist unser Auftrag? Diese grundlegenden Fragen sollten von den Gründern klar beantwortet werden können. Dabei geht es nicht nur darum, was realistisch erscheint, sondern auch darum, sich zu trauen, groß zu denken.

Sobald diese Zukunft klar(er) ist, wird es entscheidend, die Kultur zu definieren, die es braucht, um dorthin zu gelangen. Welche Art von Mitarbeitenden benötigen wir, um diese Vision zu verwirklichen? Welche außergewöhnlichen Eigenschaften sollten sie mitbringen? Diese Überlegungen sind der Grundstein dafür, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen – Rahmenbedingungen, die es diesen Menschen ermöglichen, sich im Unternehmen voll zu entfalten. Das beginnt bei den Büroräumlichkeiten und endet bei den Freiheitsgraden, die sie im Job haben.

Wenn die Eckpfeiler der Unternehmenskultur festgelegt sind, muss kompromisslos nach den passenden Mitstreitern gesucht werden, und die Rahmenbedingungen sollten konsequent auf sie abgestimmt werden – oder umgekehrt. Es ist sinnlos, hier Kompromisse einzugehen, nur um eine Position schnell zu besetzen. Ebenso wenig sinnvoll ist es, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der die Gründer sich wohlfühlen, die jedoch nicht für die Mitarbeitenden förderlich ist oder nicht die Art von Menschen anzieht, die für das Erreichen der Unternehmensziele benötigt werden.

Meine Erfahrung mit Scale Ups: Je konsequenter und zielgerichteter dieser Prozess gestaltet wird, desto schneller lässt sich der Fortschritt realisieren. Ich habe einige Scale-ups erlebt, die genau an dieser Stelle ins Stocken geraten sind: Entweder waren sie sich über die notwendige Unternehmenskultur nicht im Klaren, haben Quantität vor Qualität gestellt oder waren schlicht nicht attraktiv genug für die Zielgruppe, die sie eigentlich anziehen wollten.

2. Personelles Wachstum

Spätestens jetzt rückt die Personalabteilung in den Fokus. Sie muss stets leicht überbesetzt sein – sowohl quantitativ als auch qualitativ –, um nicht zum Flaschenhals für das gesamte Unternehmen zu werden. Sobald die Personalabteilung ins Straucheln gerät, wird es im ganzen Unternehmen spürbar: Es werden zu wenige Mitarbeitende eingestellt oder die Auswahlverfahren sind zu oberflächlich. Häufig leidet auch das Onboarding! Es ist entweder zu kurz oder unzureichend, was zu einer hohen Ausfallquote während dieser Phase führt.

Meine Erfahrung mit Scale Ups: Wenn die Verantwortlichen in der Personalabteilung mit dem Unternehmen gewachsen sind, kennen sie die Unternehmenskultur zwar sehr gut, verfügen jedoch oft nicht über das notwendige Wissen und die Erfahrung im professionellen Personalmanagement. Hier können externe Expert:innen vom Markt weiterhelfen. Sie können auf Teilzeitbasis oder als Berater:innen auf Zeit ins Unternehmen geholt werden, um sofort mit anzupacken und gleichzeitig ihr Know-how mit den bestehenden Mitarbeitenden zu teilen. Diese temporäre Unterstützung hat sich oft als entscheidender Faktor erwiesen, um qualifizierte Mitarbeiter:innen rechtzeitig an Bord zu holen und langfristig zu halten.

3. Leadership-Kompetenz rasch und kontinuierlich aneignen

In der Startphase eines Unternehmens reicht es aus, eine gute Idee zu haben, das Produkt und den Markt zu entwickeln und Investoren zu überzeugen. Das Team ist überschaubar, die Kommunikationswege sind kurz und alle sind hochmotiviert. Doch sobald das Unternehmen wächst und die Anzahl der Teams zunimmt, wird häufig mit Führungs-Halbwissen improvisiert – und das bremst den Fortschritt. Die Führungskräfte sind überfordert, der Stresspegel steigt und mühsam gefundene Mitarbeiter:innen verlassen das Unternehmen, da sie sich nicht ausreichend geführt und gefördert fühlen. Deshalb ist es entscheidend, frühzeitig Maßnahmen zu ergreifen, um diese Führungslücke zu schließen.

Meine Erfahrung mit Scale Ups: Aus meiner Sicht wird hier oft viel zu lange gezögert, da die Bedeutung von professioneller Führung unterschätzt wird. Wenn das Problem schließlich erkannt wird, brennt es bereits an allen Ecken. Ähnlich wie bei der Personalplanung braucht es auch hier eine vorausschauende Herangehensweise und Ehrlichkeit zu sich selbst, wie gut die vorhandenen Führungstools wirklich sind und wie gut sie angewendet werden können.

Warum ich das so sicher weiß? Weil viele Scale-ups, die bei mir die Leadership-To-Go-Ausbildung durchlaufen haben, sich wünschten, sie hätten viel früher damit begonnen und sich dadurch viel Bremseffekte erspart. Denn Führungskompetenz braucht Zeit für die persönliche Entwicklung.

4. Rolle der Founder laufend neu definieren

Apropos „Leadership“: Es ist nahezu unausweichlich, dass sich Founder im Laufe der Zeit in unterschiedliche Richtungen gemäß ihren Interessen und Talenten entwickeln. Genau an diesem Punkt kann es zu einer abrupten Vollbremsung kommen. Einer der Founder hat vielleicht das Talent zum Führen und übernimmt die CEO-Rolle, während die anderen ebenfalls ins C-Level aufsteigen wollen. Doch wer sagt, dass geniale, initiative Gründer automatisch auch großartige Führungskräfte sind? Diese Diskrepanz führt oft zu Unzufriedenheit im Founder-Team – sowohl bei jenen, die sich in ihrer Führungsrolle unwohl, als auch bei denen, die sich von ihren Mitgründern alleingelassen fühlen.

Meine Erfahrung mit Scale Ups: Was es hier braucht, ist eine regelmäßige, idealerweise halbjährliche Überprüfung, ob jeder noch in der richtigen Rolle ist und sich mit anderen Führungskräften am Markt messen kann. Founder, die nicht über die nötigen Führungskompetenzen verfügen, können stattdessen Expertenrollen übernehmen oder sie fühlen sich als Department Heads deutlich wohler, als im C-Level (allerdings müssen sie dann in der Lage sein, diese Rolle klar von ihrer Position als Founder zu trennen). In manchen Fällen kann es sinnvoll sein, dass ein Founder sich komplett aus dem operativen Geschäft zurückzieht, bevor er oder sie dem Unternehmen schadet.

Wer nun denkt: „Das klingt aber extrem!“, dem sei gesagt, dass ich schon einige Fälle erlebt habe, in denen Founder als Führungskräfte scheiterten. Mit Hilfe von Investoren und Kollegen wurden sie aus ihren C-Level-Positionen gedrängt – oft zu Recht, aber nicht ohne Konflikte und meist viel zu spät. Die Folge war, dass das Unternehmen in der Folge Reparaturarbeit leisten musste, was das Wachstum für eine Zeit auf Null stellte.

5. Laufendes Feedback, um präzise zu sein und rasch reagieren zu können

In der Start-up-Phase dominiert oft die Improvisation über die Planung. Doch je mehr das Unternehmen wächst, desto präziser müssen Maßnahmen zur Mitarbeiter-, Team- und Kulturentwicklung gemessen werden. Hier kommt das Thema „Feedback“ ins Spiel – oder, wie es treffend heißt: „Face the brutal facts!“

Meine Erfahrung mit Scale Ups: Ab einer Größe von ca. 30 Mitarbeiter:innen können nicht mehr alle mit allen laufend kommunizieren. Mit steigender Mitarbeiteranzahl braucht es daher gezielte Tools, um die Unternehmenskultur auf Kurs zu halten:

Stimmungsbarometer: Diese Umfragen erfassen regelmäßig, ob die gesetzten Maßnahmen die gewünschte Wirkung bei den Mitarbeitenden erzielen. Wenn nicht, müssen sofort neue Maßnahmen ergriffen werden. Ein regelmäßiger Rhythmus von 2 bis 4 Wochen (maximal 10 Fragen, am besten anonym) ermöglicht es, rasch auf Veränderungen zu reagieren.
OKR (Objectives and Key Results): Die täglichen Aktivitäten sollten wöchentlich im Team überprüft werden, während die Key Results alle zwei Wochen auf ihren Fortschritt hin geprüft werden. Wenn die Ergebnisse nicht stimmen, muss sofort analysiert werden, ob die richtigen Key Results oder die passenden Aktivitäten gewählt wurden, und es muss nachjustiert werden.
360-Grad-Führungsfeedback: Ein- bis zweimal im Jahr bietet dieses Instrument die Möglichkeit, Führungsstärken und -schwächen aufzudecken. Zudem kann frühzeitig erkannt werden, ob eine Führungskraft überfordert ist und womöglich die Postion nicht erfüllen kann. Ohne dieses Feedback dauert es oft zu lange, bis solche Probleme sichtbar werden.
Mitarbeiter:innen-Befragungen: Einmal jährlich sollten umfassende Befragungen durchgeführt werden, um die Zufriedenheit und Kulturentwicklung im Unternehmen zu messen. Die daraus resultierenden Maßnahmen müssen im Folgejahr klare Ergebnisse zeigen.

Immer wieder bin ich erstaunt, wie oft das Thema „Feedback“ umgangen wird. Sicher, es ist unangenehm, kritisches Feedback zu erhalten, aber es ist weitaus schwieriger, die Probleme zu beseitigen, die durch fehlendes Feedback entstehen. Feedback bedeutet nichts anderes, als die Wirkung des eigenen Handelns zu überprüfen. Ohne Feedback arbeitet man auf gut Glück nach dem Motto „wird schon passen“ – und genau das bremst den Fortschritt. Die Bremse löse ich jedoch nicht nur mit dem Einholen von Feedback sondern mit der Umsetzung der daraus erkannten notwendigen Maßnahmen.

Wie sieht es in deinem Unternehmen damit aus? Weißt du auf den Punkt, wo ihr gerade steht und werden daraus laufend Maßnahmen gesetzt, damit es optimal läuft (Boost)? Oder glaubst du zu wissen, was gerade passt und was nicht oder habt ihr keine Zeit, Feedback einzuholen (Break)?

6. Die rascheste Umsetzung von Plänen im Team (Fünf Säulen der ToGo-Methode)

Aus meiner 30-jährigen Praxis als Management- und Sportcoach habe ich die ToGo-Methode entwickelt, die auf fünf Säulen basiert, leicht anzuwenden ist und auf jeden Fall wirkt. Diese fünf Säulen sind:

Simplify & Try: Anweisungen sind oft viel zu lang und kompliziert. Das Gehirn benötigt kleine Häppchen und möchte diese sofort ausprobieren, um zu lernen.
Know Why: Wenn ich verstehe, warum wir etwas tun, kann ich meinen Beitrag leisten und darüber hinaus noch mehr erreichen. Das „Why“ ist entscheidend für meine Motivation. Niemand möchte als reiner Erfüllungsgehilfe fungieren!
Radical Positive: Dieser Ansatz kommt aus dem Sport. Fähigkeiten sollen genutzt und eingesetzt werden, anstatt auf Fehlern herumzureiten. Kein Sportler der Welt könnte mit dem Fokus auf Fehler eine gute Leistung erbringen.
Use Personality: Wenn die richtigen Talente im Team sind, kommen die individuellen Fähigkeiten und Besonderheiten zum Tragen, um aus der Arbeit etwas Außergewöhnliches zu machen. Das ist auch motivatorisch besonders wichtig!
Nudging & Habits: Dies wird oft unterschätzt. Einmalige Anweisungen führen selten zu nachhaltigen Umsetzungen. Es bedarf ständiger Anstöße, bis sich eine Routine etabliert. Für mich ist das eine zentrale Führungsaufgabe.

Zu jeder dieser fünf Säulen habe ich auch YouTube-Videos erstellt, die weitere Einblicke und praktische Tipps bieten.

Meine Erfahrung mit Scale Ups: Es wird hier oft viel richtig gemacht, aber nicht bewusst eingesetzt. Solange alles passt, besteht auch kein Bedarf. Was aber hier nicht bedacht wird, dass bei bewusstem Nutzen dieser fünf Säulen die Umsetzung auf jeden Fall noch beschleunigt wird, egal wo wir stehen. Habe ich in jedem Sportteam und in jedem Unternehmen, das ich betreut habe, erlebt.

Wie sieht es in deinem Unternehmen damit aus? Seid ihr happy mit der Geschwindigkeit der Umsetzung und nutzt alle 5 Säulen (Boost)? Oder holpert die Umsetzung von Maßnahmen auf Team oder sogar Unternehmensebene und du bist unzufrieden mit dem Erreichen des Möglichen (Break)?

Jedes dieser sechs Beschleunigungsthemen hat das Potenzial, entweder als Handbremse oder als Turbo-Boost zu wirken. Das gilt nicht nur für Scale-ups, sondern auch für bereits etablierte Unternehmen. Die erfolgreichsten Unternehmen, mit denen ich arbeiten durfte, haben diese sechs Boosts kontinuierlich genutzt und sich damit deutlich von ihren Wettbewerbern abgesetzt. Sie wurden zu den „most attractive employer“ am Arbeitsmarkt. Oft erhielten sie deutlich mehr Bewerbungen von qualifizierten Kandidat:innen, als sie brauchen konnten – denn wer möchte nicht Teil eines dynamischen Unternehmens sein, das unaufhaltsam seine Vision verwirklicht und als Benchmark für andere dient?

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