26.11.2018

Wien schafft es nicht unter Top 15 europäische Startup Hubs

In einem Ranking der Plattform EU-Startups landet Wien unter den europäischen Startup Hubs auf dem 16. Platz. Innerhalb des CEE-Raums liegt Österreichs Hauptstadt nur auf Platz 2. Doch woran liegt das?
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Startup Hubs - Wien nicht unter Top 15
(c) fotolia.com - Halfpoint

Vorweg: Dem Ranking, das die Plattform EU-Startups jährlich zu den europäischen Startup Hubs macht, liegt keine elaborierte Analyse zugrunde. Drei Parameter werden berücksichtigt: Erstens die Anzahl der Startups aus der jeweiligen Stadt, die seit Anfang 2016 auf Crunchbase gelistet wurden. Zweitens die Anzahl der Startups, die bei AngelList angeführt sind. Und drittens – aber nach Angaben der Plattform sehr schwach gewichtet – die Anzahl der Unique Visitors auf EU-startups.com aus der jeweiligen Stadt. Qualitative Kriterien fehlen also gänzlich. “Es ist eher eine Abbildung der digitalen Präsenz und Sichtbarkeit der Städte im englischsprachigen Startup-Universum”, heißt es dann auch von der Plattform.

+++ Österreich auf Platz 3 der “Emerging Startup Hubs” – kein Grund zum Feiern +++

Nicht valide?

Bevor man das Ranking nun aber abtut, hilft ein recht simpler Check zur Beurteilung der Validität. Man werfe einen Blick auf die Top 5:

1. London

2. Berlin

3. Paris

4. Amsterdam

5. Barcelona

Überrascht? Wohl eher nicht. Die Top-Platzierungen lassen sich vielleicht im Detail diskutieren, es wirkt aber keine der Städte auf den Top-Plätzen deplatziert. Und auch die Top 6 bis 15 Startup Hubs lassen sich sicher diskutieren, es ist aber keiner der genannten Hubs an den Haaren herbeigezogen:

6. Madrid

7. Stockholm

8. Dublin

9. Kopenhagen

10. München

11. Mailand

12. Lissabon

13. Helsinki

14. Warschau

15 Zürich

Die Frage nach dem Warum muss erlaubt sein

Wien wird vom EU-Startups-Team als einzige Stadt, die es nicht ins Ranking geschafft hat, explizit erwähnt. Österreichs Hauptstadt liegt auf Platz 16. Nun lässt sich zwar – wie ausgeführt – berechtigterweise an den dem Ranking zugrunde liegenden Parametern zweifeln. Nachdem das Ergebnis aber, was alle anderen Städte angeht, durchaus valide wirkt, ist die Frage erlaubt: Warum hat es Wien nicht in die Top 15 geschafft?

Überregionaler CEE-Startup-Hub?

Wien will sich ja – so das erklärte Ziel vieler Player des heimischen Ecosystems – als überregionaler Hub im gesamten CEE-Raum (Zentral- und Osteuropa) etablieren. Nun liegt im Ranking aus diesem Raum zwar “nur” Warschau vor Wien (auch das sollte bei der Zielsetzung zu Denken geben). Es gelingt aber jedenfalls scheinbar noch nicht ausreichend, GründerInnen und Startups aus dem CEE-Raum anzuziehen und – ähnlich wie die großen Startup-Metropolen London und Berlin – eine weit über die Ländergrenzen hinausgehende Bedeutung zu erlangen.

Startup Hubs: Lieber zum Schmied als zum Schmiedl

Immerhin hat die gesamte Region Zentral- und Osteuropa (ohne Russland) rund 180 Millionen EinwohnerInnen, also allein daraus schon ein durchaus relevantes Potenzial. Wenn es für GründerInnen dann aber darum geht mit ihrem Unternehmen auszuwandern, um durchzustarten, geht man tendenziell – wie in der alten österreichischen Redeweise – lieber zum Schmied (London und Berlin), als zum Schmiedl. Mit Platz vier im Ranking innerhalb des DACH-Raums gilt auch hier das Gleiche.

Ein kleines Land?

Und woran liegt es, dass Wien nicht allein durch GründerInnen aus dem Inland reüssieren kann? Man könnte natürlich das heimische Lieblings-Argument bringen: Österreich ist ja ein kleines Land. Bloß wenn es nach der Bevölkerungsgröße ginge, dürften Amsterdam und Stockholm im Ranking nicht soweit vorne sein. Und Dublin, Kopenhagen und Helsinki dürften schon gar nicht vor Wien zu stehen kommen. Man könnte bestenfalls argumentieren, dass das heimische Startup-Ökosystem verhältnismäßig fragmentiert ist und es im kleinen Land noch weitere Hubs neben Wien gibt. Aber es sind eben doch rund 50 Prozent der Startups, die in der Hauptstadt ihren Sitz haben.

Harte Hansmann-Hashtags

Wenn also die Möglichkeiten, die Schuld auf äußere Faktoren zu schieben, ausgehen, woran liegt es dann? Österreichs bekanntester Business Angel Hansi Hansmann äußert auf Facebook eine Mutmaßung (in Form von Hashtags) und geht dabei mit dem Startup-Standort Wien recht hart ins Gericht: “#notenoughmoney #notenoughentrepreneurs #problemGmbH #problemRotWeissRotKarte #notenoughvision #notenoughtalent #notenoughhunger #notenoughspeed #notenoughballs”.

Geld und MigrantInnen?

Dass die Lage der Anschlussfinanzierung (#notenoughmoney) hierzulande verbesserungsbedürftig ist, wurde an dieser Stelle bereits ausführlich behandelt. Dieses Problem haben aber mehrere der gelisteten Hubs. Und im Early Stage-Bereich ist die Finanzierungslage hierzulande gar nicht so schlecht. Dass es an den schlechten Bedingungen für Fachkräfte von außerhalb der EU liegt (#problemRotWeissRotKarte) ist denkbar – doch auch diese Probleme gibt es andernorts – man vergleiche nur mit Polens Migrationspolitik.

Eine Frage des Muts

Vielleicht fasst Hansmanns letzter Hashtag – #notenoughballs – die Problematik am besten zusammen. Es fehlt bei den Financiers der Mut, wirklich große Risiko-Investments zu tätigen. Es fehlt in der Politik der Mut, Talenten aus dem Ausland attraktive Angebote zu machen. Es fehlt erfinderischen Köpfen häufig der Mut, mit einem eigenen Unternehmen alles auf eine Karte zu setzen. Und es fehlt jenen, die bereits gegründet haben, häufig der Mut, eine aggressive Strategie zu fahren. Von diesem Mut scheint es am Ende in vielen anderen Startup Hubs mehr zu geben.

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Leadership, Unternehmensführung, Martin Klässner
(c) Make Vision/Flausen - Martin Klässner, Founder von has.to.be und CEO von von GrowthSquare im Interview.

Martin Klässner, der sein Startup has.to.be. um 250 Millionen Euro verkauft hat, wird oft gefragt, wie eine moderne Unternehmensführung (Leadership) in Kombination mit dem teilweise noch weit verbreiteten hierarchischen Führungsstil gelingen kann. Seine Antwort darauf: Gar nicht.

Dies postete der aktuelle CEO von GrowthSquare vor kurzem auf LinkedIn und hat damit ein essentielles Leadership-Thema der heutigen Zeit eröffnet. Für ihn ist ein grundlegendes Umdenken in Hinsicht auf das Führungsverhalten erforderlich, um zu einer effektiven und effizienten Strategie-Umsetzung zu gelangen.

“Das obere Management muss die Rahmenbedingungen für eine Transformation schaffen und diese aktiv vorleben, ansonsten sind alle Bemühungen auf den unteren Ebenen wirkungslos”, so seine Einstellung. “Merke: Mitarbeiter verlassen nicht das Unternehmen, für das sie arbeiten. Sie verlassen immer nur ihre Führungskräfte.”

Im Gespräch mit brutkasten erklärt Klässner, warum eine Befehlskette nicht mehr zielführend ist, wie er Mitarbeiter:innen unterstützt und was Führungskräfte der Zukunft sind.


brutkasten: Du sprichst in deinem Post von einer notwenigen Veränderung des Führungsverhaltens? Wie meinst du das konkret?

Martin Klässner: In vielen Organisationen herrscht immer noch eine starke Hierarchie-Struktur, die vorrangig Top-Down geprägt ist. Dies bedeutet als Konsequenz, dass Führungskräfte Aufgaben und Anweisungen an Mitarbeiter verteilen, welche die Aufgaben annehmen, ausführen und an die Führungskräften darüber berichten. Dies bildet meistens eine Befehlskette ab.

Ich bin davon überzeugt, dass heutige Mitarbeiter einerseits befähigt sind, eigenständig Entscheidungen zu treffen bzw. dies auch erwarten. In diesem Zusammenhang ist eine Befehlskette und das Zuweisen von Aufgaben nicht mehr zielführend.

Dies erfordert als Konsequenz dann entsprechend eine Änderung im Führungsverhalten. Aus unserer Sicht sind Führungskräfte der Zukunft keine Befehlsgeber mehr, sondern Sparring-Partner, Mediatoren und Moderatoren, die Mitarbeiter im Erfüllen von – selbstdefinierten – Aufgaben und Tätigkeiten unterstützen. Manager müssen die Rahmenbedingungen schaffen, dass Mitarbeiter imstande sind, die beste Leistung zu erbringen. Aber sie geben keine Tätigkeiten mehr vor. Dies erzeugt in Folge eine hohe intrinsische Motivation bei den Beschäftigten.

Warum sind heutzutage hierarchische Führungsstile deiner Meinung nach kontraproduktiv?

Mitarbeiter wollen eigene Entscheidungen treffen. Dies erfordert jedoch einerseits ein klares Verständnis zu den strategischen Zielen und Rahmenbedingungen des Unternehmens; und es erfordert Führungskräfte, die dieses eigenständige Arbeiten zulassen und fördern.

Stichwort Moderator vs. Führungskräfte: Wie lebst du das konkret?

Ich treffe keine Entscheidungen, sondern ich unterstütze meine Mitarbeiter durch konstruktive Fragen, selbst eine Entscheidung herbeizuführen. Und ich gebe ihnen die Sicherheit, dass auch Fehlentscheidungen zugelassen werden. Insbesondere die Schaffung dieser Vertrauensbasis ist essentiell.

Du beschreibst in deinem Beitrag auf LinkedIn ein paar Skills, darunter “Vorbild und Sinnstifter sein”. Das ist zum Großteil selbsterklärend. Aber du erwähnst auch die Begriffe Fokussierung und Zielorientierung? Wie förderst du beides in deinem Berufsalltag?

Das Erreichen von Fokussierung und Zielorientierung in der Arbeit erfordert einiges an Vorarbeiten. Mit unserem Framework “Art of Acceleration” haben wir die Grundlage geschaffen, um strategische Inhalte so zu formulieren, dass sie einfach aber eindeutig verständlich an Mitarbeiter kommuniziert werden können. Mitarbeiter müssen in jeder Ebene ein vollständiges Strategie-Verständnis aufweisen – einerseits hinsichtlich der konkreten strategischen Ziele, andererseits aber auch hinsichtlich der “Shared Reality”, also dem Realitätsverständnis der Führungskräfte und Eigentümer.

Dadurch wird der Mitarbeiter in die Lage versetzt, mit gleichem Wissensstand Entscheidungen zu treffen. Diese werden infolge konsequenterweise stark auf die Erreichung der strategischen Ziele einzahlen, ohne relevante “Abweichungen” oder “Kurven” auf dem Weg zum Ziel zu erzeugen. Dadurch wird Fokussierung erreicht.

Zu deiner Aussage: “Mitarbeiter verlassen nicht das Unternehmen, für das sie arbeiten. Sie verlassen immer nur ihre Führungskräfte” – Ist das ein Mindset, das erst in die Köpfe von heutigen “Leaders” eindringen muss?

Ich denke schon. Derzeit ist es nicht Usus, dass sich Führungskräfte über eigenes Verhalten und Fehler Gedanken machen, wenn ein Mitarbeiter kündigt. Wenn der Mitarbeiter aber ursprünglich von der Vision des Unternehmens überzeugt ist und sich aufgrund dessen für diesen Arbeitgeber entschieden hat, sind meistens Defizite in der Führung die Ursache für die Beendigung von Dienstverhältnissen durch den Arbeitnehmer. Ich habe daher bei Kündigungen den scheidenden Mitarbeiter immer gebeten, mir offenes Feedback zu geben.

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