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14.03.2024

Startup-Branding: 3 Schlüssel zum Marken- und Markterfolg

Gastbeitrag. Viele Startups verkaufen sich unter ihrem möglichen Wert, weil es ihnen nicht gelingt, eine starke Marke zu bauen. Diese These vertritt der österreichische Markenstratege Michael Brandtner in einem Kommentar. Zudem empfiehlt er drei Marken-Eckpfeiler, die Startups berücksichtigen sollten.

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✨ AI Kontextualisierung

Um die Jahrtausendwende schrieb Fortune Magazine: „In the 21st century, branding ultimately will be the only unique differentiator between companies. Brand equity is now a key asset.“ Das gilt nicht nur für die großen bereits etablierten Marken. Das gilt vor allem auch für den „Markennachwuchs“. Nur viele Startups verkaufen sich leider letztendlich weit unter ihrem möglichen Wert oder müssen sogar frühzeitig aufgeben, weil es ihnen nicht gelingt, eine starke Marke zu bauen.

Nur ohne starke Marke steigt das Risiko enorm, dass man, egal wie gut die Gründungsidee war und egal wie ambitioniert die Ziele der Gründer und Gründerinnen waren, einfach sang- und klanglos in der Menge der Angebote untergeht. Das sollte nicht sein. Vielmehr sollte man vor allem drei strategische Marken-Eckpfeiler klar definieren und perfekt aufeinander abstimmen.

1. | Zwei Namen zum Erfolg

Was unterscheidet Vimeo von TikTok? Die Antwort ist aus Markensicht relativ einfach: Vimeo wird – wenn überhaupt – maximal als Kopie von YouTube wahrgenommen. TikTok wiederum wird mit Sicherheit nicht als eine weitere Kopie von Youtube wahrgenommen, sondern als Pionier und Marktführer bei Kurzvideos.

Damit sind wir bei einem wichtigen Punkt: Wenn man sich die wirklich starken Marken dieser Erde ansieht, dann besitzen diese zwei Namen in der Wahrnehmung und im Gedächtnis der Kunden, nämlich den Kategorienamen und den Markennamen. Hier ein paar Beispiele:

Suchmaschine | Google

Video | YouTube

Kurzvideo | TikTok

Elektroauto | Tesla

Energydrink | Red Bull

Die wahre Kreativität von Dietrich Mateschitz lag so gesehen nicht nur im Kreieren des Markennamens Red Bull, sondern vor allem in der Kreation des Kategorienamens Energydrink. Heute besitzt die Marke Red Bull die Kategorie Energydrink in der Wahrnehmung und im Gedächtnis. Sie denken Energydrink. Sie denken Red Bull. Brillant in diesem Kontext ist auch OpenAI. Heute besitzt OpenAI mit ChatGPT die verbale Seite der KI und ist gerade dabei mit Sora auch die visuelle Seite, also die Video-KI in Beschlag zu nehmen. Anders ausgedrückt: Sie denken aktuell generell an KI, sie denken wahrscheinlich spontan an ChatGPT. In Zukunft werden Sie zudem bei Video-KI sehr wahrscheinlich an Sora denken.

2. | Aktive Themenführerschaft

Wenn man als Startup bewusst mit der eigenen Marke die Pionierrolle und Marktführerschaft in einer neuen Kategorie sucht, hat man einen weiteren großen Vorteil, der gerne in der Hektik des Tagesgeschäfts übersehen wird. Denn nur der wahrgenommene Pionier und Marktführer darf und sollte für die Kategorie in Summe am Markt eintreten.

Nur für Red Bull macht es Sinn für mehr Energydrink-Konsum einzutreten. Alle anderen Energydrinks müssen sich vor allem und zuerst von Red Bull differenzieren und das ist alles andere als einfach. An dieser mentalen Dominanz von Red Bull biss sich selbst die Coca-Cola Company die Zähne aus, egal ob man es mit KMX, Burn oder auch Coca-Cola Energy versuchte.

Aus diesem Grund empfiehlt es sich, dass man nicht nur die Kategorie und Marke aktiv bewirbt, sondern dass zudem die Gründer oder Gründerinnen aktiv die Sprecherrolle am Markt übernehmen. Nehmen Sie etwa Loxone! Mit dem grünen Miniserver und der neuen Kategorie „miniserver-basierte Smarthome-Lösung“ schaffte diese Marke den Durchbruch. Ganz wesentlich dazu beigetragen haben die Gründer Thomas Moser und Martin Öller, die speziell in den Anfangsjahren sehr aktiv für die Marke und das Unternehmen in den analogen und digitalen Medien öffentlich eingetreten sind.

Perfekt machte dies auch Runtastic, bevor man das Unternehmen und die Marke im August 2015 für 220 Millionen Euro an Adidas verkaufte. Man positionierte diese Marke zuvor nicht nur perfekt als die führende Lauf-App, sondern vor allem einer der fünf Gründer, nämlich Florian Gschwandtner nahm als CEO auch aktiv die Sprecherrolle am Markt ein. So gesehen haben Persönlichkeiten wie Steve Jobs, Mark Zuckerberg oder Elon Musk ganz wesentlich zum Erfolg von Apple, Facebook und Tesla beigetragen.

3. | Klare Wachstumsdramaturgie

Die meisten Startups scheitern in der Umsetzung nicht am zu kleinen, sondern am zu großen Markt, in dem man sang- und klanglos als weiterer Anbieter unter vielen untergeht. Wie man diesem Schicksal entgehen kann, zeigte uns Mark Zuckerberg perfekt mit Facebook vor.

Als Facebook im Jahr 2004 startete, gab es bereits zwei führende Soziale Netzwerke, nämlich MySpace und Friendster. Doch statt die Marke einfach als weiteres Soziales Netzwerk zu positionieren, fand Mark Zuckerberg eine erste Marktführerschaft für Facebook in Harvard. Facebook war so anfänglich das Soziale Netzwerk nur und nur für diese eine Universität. Dann erweiterte er den Fokus auf die Ivy League und dann auf Universitäten allgemein. Mit dieser schrittweisen Vorgehensweise über den jeweiligen Zielmarkt bewegte sich Facebook von einer mentalen Position der Stärke zur nächsten, bis es dann die Welt eroberte.

Dazu noch ein wichtiger Punkt. Spontan denken viele Unternehmer und Gründer, wenn es um einen definierten Wachstumspfad geht, vor allem in Regionen, egal ob Städte, Länder oder später sogar Kontinente. Nur in unserer digitalen Ära sollte man nicht nur in geographischen Regionen, sondern auch in Communities denken. So kann eine Marke in einer kleinen Community starten, um dann Schritt für Schritt größere Communities zu erobern. Dabei kann man sogar in Sozialen Netzwerken denken. Shein oder Temu wurden etwa auf TikTok groß. Es kann für eine Marke etwa Sinn machen, zuerst den „TikTok-Kontinent“, dann den „YouTube-Kontinent“ und später etwa den „Facebook- und/oder Instagram-Kontinent“ zu erobern.

Raus aus dem „Einheitsbrei“

Viele Startup-Unternehmen zäumen leider beim Thema Marke das Pferd von hinten auf. Wenn sie an Marke denken, denken sie vor allem und zuerst nur an die Kreation des Markennamens. Nur genau das sollte nicht der erste, sondern erst der zweite Schritt sein. Denn ohne eigene Kategorie in der Wahrnehmung und dann am Markt ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die eigene Marke in der Menge der Marken einfach sang- und klanglos untergeht, egal wie kreativ der Name war.

Erst wenn man – wie oben erwähnt – diese eine Kategorie definiert hat, sollte man dann den dazu passenden Markennamen kreieren. Man soll dabei aber unbedingt von Anfang an aufpassen, dass dieser nicht nur im deutschen Sprachraum, sondern auch international funktioniert. Viele Startups verbauen sich frühzeitig ihre Zukunft, weil man diese Internationalität beim Start zu wenig bedenkt. Es kommt laut einer Studie der Otto-Beisheim School of Management sogar bei einem Viertel der Jungunternehmen innerhalb des ersten Jahres noch einmal zu einem Namenswechsel. Das ist keine gute Idee. Besser: Von Anfang den einen Namen festlegen, der perfekt zur Kategorie und dem geplanten Wachstumspfad passt.

Markenstratege Michael Brandtner ist in Österreichs ein führender Markenpositionierungsexperte und Lead Partner of Ries Global. Zudem ist er Autor der Bücher „Markenpositionierung im 21. Jahrhundert“ und „Radikale Markenfokussierung“.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 Aufbrechen erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

„Warum bin ich in Linz, einer Stadt, zu der ich vor Februar letzten Jahres keine Verbindung hatte?“, wirft Daniel Cracau im Gespräch mit brutkasten in den Raum. Der promovierte Spieltheoretiker und Verhaltensökonom baute unter anderem als Co-Founder das Engineering-Unternehmen AlphaLink in Berlin auf und leitete das Startup and Innovation Center der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin. Seit 2025 baut er als Founding Director Outreach & Start-ups Österreichs neueste öffentliche Universität, die Interdisciplinary Transformation University Austria (IT:U) in Linz, mit auf. „Das ist kein kurzfristiges Engagement, sondern ein Lebenskapitel“, meint Cracau; und ein solches eröffne man nicht leichtfertig.

Eigentlich, erzählt er, hatte er sich eine berufliche Auszeit vorgenommen, als die IT:U Anfang 2025 bei ihm angeklopft habe. Dort habe man einen „Macher, nicht nur einen Verwalter“ für die Schnittstelle zur Wirtschaft gesucht. „Ich habe mich mit einem radikalen Konzept beworben und gleich klargestellt, dass ich meinen eigenen Kopf habe und Unbequemes anspreche.“ Das Konzept wurde angenommen, Cracau trat im Sommer seinen Dienst an. „It’s my project. I love it, und seitdem bin ich all-in“, sagt er heute.

„Ein System, das sich permanent verändern kann“

Der Reiz der IT:U liege darin, dass sie als öffentliche Hochschule komplett neu errichtet werde, ohne verkrustete Legacy-Probleme. Ziel sei es, zu beweisen, dass man eine moderne Universität von Anfang an richtig konzipieren könne. Das bedeute vor allem auch Wandlungsfähigkeit: „Auf die Frage, wie die IT:U in 15 oder 20 Jahren aussehen wird, antworte ich: ‚Ich weiß es nicht, aber ich weiß, dass sie auf jeden Fall nicht so aussieht wie heute.‘ Ich glaube, das ist auch der Kern dieses ganzen Projekts: diese Fähigkeit, sich an die Realität der Welt anzupassen.“ IT-Fakultäten an etablierten Universitäten könnten diese Agilität in der vorhandenen Struktur nicht erreichen. „Und wenn wir jetzt kein System bauen, das sich permanent verändern kann, ist die IT:U in zehn Jahren auch veraltet“, so Cracau.

Dieses Umfeld ziehe auch „Rebels“ an, die Dinge neu denken wollen – sowohl bei den Lehrenden als auch bei den Studierenden. „Masterstudierende, die sich trauen, in ein Studium einzusteigen, das keine Referenz hat, haben dieses Pionier-Gen“, ist Cracau überzeugt. Und das brauche man auch für Spinoffs. Auch dass Englisch die offizielle Sprache an der IT:U ist, ziehe eine tendenziell gründungsaffine Zielgruppe an: „Die Ausgründungsrate bei internationalen Studierenden ist bis zu fünfmal höher“, so Cracau.

Gelernt wird an der IT:U projektbasiert in Kleingruppen direkt an Technologien wie Robotik und KI. Das Ziel sei die Verschmelzung von technischer Expertise und Future Skills. Dabei müsse man einem Problem erst interdisziplinär auf den Grund gehen, bevor man es lösen könne. Cracau: „Gründerinnen und Gründer suchen sich ihre Probleme, gehen mit offenen Augen durch die Welt und beißen sich dann an etwas fest, das sie wirklich interessiert.“ Dennoch dürfe man sich beim Thema Ausgründungen keinen Illusionen hingeben: „Die Vorstellung, dass man jede beliebige Forschende oder jeden beliebigen Forscher zu Gründerinnen und Gründern ausbilden kann, ist romantisch.“

Und aktuell befinde sich die IT:U auch noch in einer Bringschuld, die einen zentralen Punkt in der öffentlichen Spinoff-Debatte betrifft: „Wir arbeiten noch an unserer IP-Policy. Die wollen wir Schritt für Schritt aufbauen“, sagt Cracau. Das Ziel sei dabei klar: Sie soll „maximal gründungsfreundlich“ werden. Und er spricht auch das zweite Großthema rund um universitäre Ausgründungen an: den Zugang von Universitäten zu Unternehmensanteilen. „Wenn die Universität früh mit einem hohen Anteil – sagen wir: zehn Prozent – und Mitspracherecht reingeht, killt das die Erfolgschancen des Spinoffs“, warnt Cracau. Internationale Vorbilder wie die ETH Zürich und die TU München mit UnternehmerTUM würden zeigen, dass flache Beteiligungsstrukturen besser funktionieren. „Der Mehrwert kommt langfristig über erfolgreiche Alumni zurück, die das Ökosystem unterstützen“, so Cracau.

Kooperationen im Zentrum

Um angehende Gründer:innen ganz konkret zu fördern, setzt die IT:U auf Begleitung ab Tag eins bereits in der „Welcome Week“. Ausgründen sei „nicht nur eine Möglichkeit, sondern es wird proaktiv gefördert“. Neben dem Aufbau einer eigenen finanziellen Anschubförderung soll im nächsten Jahr ein „Startup Partner“ als erster Ansprechpartner an Bord kommen. „Diese Person muss echte Gründungserfahrung mitbringen, um ein authentischer und kompetenter Begleiter zu sein“, betont Cracau. Den entscheidenden Hebel sieht er letztlich in der Praxisnähe: „Der absolut größte Breaking Point ist Go-to-Market. Durch das projektbasierte Arbeiten an realen Industrieaufgaben ist die Basis für den Marktstart von vornherein viel besser.“ Diese Industriekooperation passiert etwa in einem kürzlich eröffneten gemeinsamen Labor mit Infineon Austria.

Als Vision skizziert Cracau ein noch größeres Ziel: „Letztlich soll der Mehrwert der IT:U darin bestehen, nicht nur Graduates hervorzubringen, die direkt in die Wirtschaft gehen, sondern auch als Anker im Ökosystem für eine Gründungswelle zu stehen und diese institutionell zu begleiten.“ Das könne aber nur mit einem breiten Schulterschluss gelingen – nicht nur mit anderen Unis, wie es etwa mit der „Schwester-Uni“ JKU bereits der Fall sei, sondern auch mit Wirtschaft und Industrie: „Wir müssen alle an einem Strang ziehen. Denn am Ende ist ganz Österreich nur ein kleines Ökosystem.“

Die Hochlauf- und Entwicklungskurve bleibe jedenfalls steil und anspruchsvoll. Als entscheidender Meilenstein für den weiteren Erfolg der IT:U gilt die anstehende Wahl der Universitätsführung Mitte 2027.

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