21.01.2020

Pessimismus überwiegt bei zwei Dritteln der österreichischen CEOs

Dem aktuellen Global CEO Survey von PwC zufolge blicken Österreichs CEOs nicht nur deutlich pessimistischer in die nahe Zukunft, als noch vor einem Jahr, sondern sehen die wirtschaftliche Entwicklung auch im internationalen Vergleich düsterer.
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Wirtschaftswachstum - Pessimismus bei Österreichs CEOs laut PwC CEO Survey 2020
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Die Wirtschaft geht harten Zeiten entgegen. Das legt zumindest die Entwicklung der Zahlen im Global CEO Survey von PwC nahe. Zum 23. Mal wurde die Studie nun durchgeführt – mit 1600 CEOs aus weltweit 83 Ländern, darunter auch Österreich. Dabei sticht ein massiver Umbruch in den vergangen Jahren heraus: Hatten 2018 noch gerade einmal fünf Prozent der befragten österreichischen CEOs mit einem Rückgang des Wirtschaftswachstums im Studien-Jahr gerechnet, waren es 2019 bereits 29 Prozent. 2020 sind es nun ganze 68 Prozent, die ein zumindest abgeflautes Wirtschaftswachstum erwarten.

+++ Die Top-100-Unternehmen Österreichs verzeichnen nach Flaute wieder Umsatzwachstum +++

Allgemeine Konjunkturprognosen drücken auf CEO-Stimmung

Das ist auch im internationalen Vergleich ein hoher Wert – insgesamt rechnen 53 Prozent der Befragten mit einem Rückgang der Wachstumsrate. Demgegenüber stehen global 22 Prozent der CEOs, die dezidiert optimistisch auf das Jahr 2020 blicken – in Österreich sind es gar nur 12 Prozent. Zu begründen ist der allgemeine Pessimismus beim Wirtschaftswachstum freilich mit den schwachen Konjunkturprognosen, wie Christine Catasta, Senior Partner bei PwC Österreich, erklärt. Dabei kann sie dem durchaus etwas positives abgewinnen: „Dies bringt jedoch auch reelle Chancen mit sich. Mit einem fokussierten Blick auf sich ändernde Erwartungen von Interessensgruppen und Erfahrungswerten, können heimische Führungskräfte einen Konjunkturabschwung überstehen und so den Wirtschaftsstandort Österreich weiter ausbauen“.

pwc CEO Survey 2020 - Wirtschaftswachstum global
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PwC: CEO-Wachstumsprognose noch unter IWF-Wert

Nicht ganz korreliert die allgemeine Wachstums-Erwartung der österreichischen CEOs mit jener für das eigene Unternehmen. Immerhin 32 Prozent geben an, „sehr zuversichtlich“ zu sein, was das Umsatzwachstum ihrer Organisation für die nächsten zwölf Monate anbelangt. Weitere 41 Prozent sind „ziemlich zuversichtlich“. Global liegt der erste Wert bei 27 Prozent – ein Rekordtief, wie es seitens PwC heißt. Gerade diese Abfrage habe sich in den vergangenen Jahren als „markanter Indikator“ für die tatsächlichen Wachstumsraten der Weltwirtschaft erwiesen, schreiben die Analysten des Beratungsriesen. Sie errechnen aus den Survey-Daten eine prognostizierte Weltwirtschafts-Wachstumsrate von 2,4 Prozent. Diese würde damit unter jener des Internationalen Währungsfonds (IWF) vom Oktober 2019 mit 3,4 Prozent liegen.

pwc CEO Survey 2020
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Wirtschaftswachstum: Bedrohungen in Zeiten von Donald Trump

Als größte Bedrohungen für das Wachstum sehen die weltweit befragten CEOs (welt-)politische Einflüsse, konkret Protektionismus (26 Prozent), gefolgt von Populismus (24 Prozent) und Handelsbedrohungen (24 Prozent). Unter den weiteren Faktoren sind Cyber-Bedrohungen, Fachkräftemangel, Klimawandel und Umweltzerstörung.

(c) PwC

Christine Catasta resümiert: „In Anbetracht der anhaltenden Ungewissheit in Bezug auf Spannungen im Handel, politischen Fragen und der mangelnden Einigkeit beim Umgang mit dem Klimawandel kommt zwar der Vertrauensverlust im Hinblick auf das Wirtschaftswachstum nicht überraschend, jedoch schon das Ausmaß des Stimmungsumschwungs. Die Herausforderungen, vor denen die heimische Wirtschaft steht, sind nicht neu – ihr Ausmaß und die Geschwindigkeit, mit welcher sich manche Themen zuspitzen, haben jedoch zugenommen“.

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07.12.2022

Vom Pilotprojekt zum erfolgreichen Sozialunternehmen – vier Skalierungshebel von Acker

Gastbeitrag. Valentina Gutgesell gibt Einblick, welche Skalierungshebel ihrem Unternehmen Acker beim Wachstum geholfen haben.
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Acker, Gutgesell
(c) Acker - Valentina Gutgesell über Skalierungshebel von Acker.

Valentina Gutgesell wuchs in einer Landwirtschaft in Österreich auf und hat bereits früh die Leidenschaft für Natur und Gemüse entdeckt. Nach einem Marketingstudium sowie verschiedenen Stationen als Marketingmanagerin arbeitete sie zuletzt als Senior Projektleiterin in einer Berliner Marketing- und Eventagentur, bevor sie 2021 bei „Acker“ zurück zu ihren Wurzeln gefunden hat. Hier kümmert sie sich nun um den Markenauftritt der Dachmarke sowie um strategische Netzwerkpartnerschaften.


Mehr Wertschätzung für Natur und Lebensmittel in der Gesellschaft – für diese Vision setzen wir uns bei Acker tagtäglich mit Herz und Spaten ein. Der Schwerpunkt unserer Arbeit liegt auf den beiden Bildungsprogrammen „GemüseAckerdemie“ und „AckerRacker“, mit denen wir bereits 165.000 Kinder und Jugendliche in Deutschland, Österreich und der Schweiz erreichen und fürs Ackern begeistern konnten.

Welche vier Skalierungshebel uns bei diesem Wachstum unterstützt haben, erfahrt ihr nachfolgend. Doch zuerst, zurück zum Anfang.

Acker: Alles begann mit einer Idee

Unser Gründer, Christoph Schmitz, hat Agrar- und Wirtschaftswissenschaften studiert und am Potsdam Institut für Klimafolgenforschung promoviert. Seit der Geburt seiner Tochter im Jahr 2012 beschäftigen ihn viele Fragen: Wie können wir großen gesellschaftlichen Herausforderungen wie voranschreitender Naturentfremdung, hoher Lebensmittelverschwendung und ungesunden Ernährungsweisen entgegenwirken? Wie können Kinder heutzutage noch verstehen, wie Landwirtschaft funktioniert? Und können Natur und ein Acker feste Bestandteile des Bildungssystems werden?

Damit war die Idee der „GemüseAckerdemie“ geboren. Seit über acht Jahren ackern wir für eine Generation, die weiß, was sie isst. Wir bringen mit unseren Bildungsprogrammen einen Gemüseacker direkt an Kindergärten und Schulen.

So erfahren die Kinder unmittelbar, wie aus einem Samenkorn eine knackige Karotte wird. Auf dem Acker begreifen sie natürliche Zusammenhänge und blicken über den eigenen Tellerrand. Wir sind davon überzeugt, dass Themen wie Nachhaltigkeit, Lebensmittelproduktion und Umweltbewusstsein nicht nur theoretisch über Bücher gelernt, sondern vor allem aktiv erlebt werden sollten – wie auch ganz selbstverständlich im Sportunterricht geturnt und im Kunstunterricht gemalt wird. Mehr zum Aufbau und Ablauf unserer Programme findet ihr hier oder hier.

Unser Wachstum im Überblick – von 2013 bis 2022

2013 wurde die „GemüseAckerdemie“ in einem Pilotprojekt getestet und der Versuch wissenschaftlich begleitet. Die Begeisterung der Kinder auf dem Acker und der nachgewiesene Lernerfolg waren überzeugend, sodass 2014 das heutige Sozialunternehmen Acker gegründet wurde.

Es ging an sechs Schulen mit 120 Kindern weiter, 2015 waren es 24 Lernorte, darunter bereits ein Kindergarten. Im Jahr 2019 wurde mit über 500 Lernorten flächendeckend in ganz Deutschland sowie in der Schweiz und Österreich geackert. Die Ausgründung von Acker Österreich
fand 2021 statt – damit befindet sich das Team Österreich im eigenständigen Auf- und Ausbau und beschäftigt sich aktuell intensiv mit der Fördermittelbeschaffung.

Heute ackern wir an mehr als 1.350 Lernorten und konnten dieses Jahr mit einem Team von rund 200 Mitarbeiter:innen und 500 ehrenamtlich engagierten über 50.000 Kinder erreichen. Doch damit nicht genug – wir haben Großes vor!

2030 – jedes Kind!

Bis 2030 wollen wir es jedem Kind in Deutschland, Österreich und der Schweiz ermöglichen, Natur und Nachhaltigkeit praktisch zu erleben und zu entdecken. Dafür müssen wir das Bildungssystem grundlegend verändern. Neben der Ausweitung der Bildungsprogramme wollen wir bei den Pädagog:innen bereits einen Schritt früher ansetzen. Mit unserem neuen Programm „CampusAckerdemie“ verankern wir das Wissen rund um Natur und Lebensmittel in der Ausbildung der zukünftigen Lehrer:innen. Unsere Ziele bis 2030 sowie unsere bisherigen Skalierungserfolge werden in unserem Transformationspfad (siehe Grafik) verdeutlicht.

Aktuell befinden wir uns im letzten Drittel der Phase 3: die Skalierung 2.0. mit dem Schwerpunkt auf Digitalisierung und die Eigenständigkeit der Regionen und Länder. Auf unseren bisherigen Weg konnten wir bereits viele wertvolle Erfahrungen sammeln.

Die nachfolgenden von uns identifizierten vier Skalierungshebel geben einen nähern Einblick in unsere Learnings.

Hebel 1: Wirkung und Skalierung ab Tag 1

Uns bei Acker ist klar: nur wenn unsere Programme wirken UND skalierbar sind, können wir unsere Vision und einen gesellschaftlichen Wandel erreichen. Daher arbeiten wir seit dem ersten Spatenstich wirkungsorientiert und verbessern unsere Programme jährlich. Die wissenschaftlichen Ergebnisse veröffentlichen wir in umfangreichen Wirkungsberichten.

Neben der Wirkung hatten wir frühzeitig unser geplantes Wachstum im Blick und dies in die internen Strukturen und Prozesse einfließen lassen. In unserem ersten Jahr waren wir bereits in drei Bundesländern aktiv. Wir konnten so früh regionale Unterschiede erkennen. Von Beginn an zu dezentralisieren, regionale Teams aufzubauen und sich die Zeit zu nehmen, Erkenntnisse einzuarbeiten, bevor man in die Breite skaliert, hat sich für uns als entscheidender Erfolgsfaktor erwiesen. Denn Skalierung ab Tag 1 bedeutet für uns nicht schnelles, sondern vorausschauendes Wachstum.

Hebel 2: Säen statt ernten

Oder anders ausgedrückt: Impact statt Output. In unserem Gründungsjahr hatten bereits 20 Schulen Interesse an der „GemüseAckerdemie“. Wir entschieden uns aber bewusst dafür, mit nur sechs Schulen zu starten und uns ausreichend Zeit für den Aufbau funktionierender Prozesse zu nehmen.

Unser Gründer Christoph Schmitz dazu: „Uns war es wichtig, die richtigen Prioritäten zu setzen und nicht in einen operativen Strudel zu geraten.“

Auch in den letzten drei Phasen unseres Transformationspfades haben wir uns immer wieder Zeit
genommen, unsere Teamstruktur an unser Wachstum anzupassen. Von zehn regionalen Teams, in
denen alle für alles verantwortlich waren, haben wir fünf Regionalteams mit klaren Rollenverteilungen etabliert: Regionalleitung, Regionalmanagement sowie Regionalkoordinator:innen waren für die regionale Weiterentwicklung und Umsetzung zuständig.

2022 haben wir erneut konsolidiert. In unseren nun vier deutschen Regionen teilen sich je drei Führungskräfte die Rollen Geschäftsleitung, Operatives sowie Management Partner & Kommunikation. Die vielen unterschiedlichen Aufgabenbereiche unserer Regionalkoordinator:innen werden in sogenannte „Chapter“ überführt. Damit werden 2023 neue Rollenprofile mit fachlichen Spezialisierungen entstehen. Und auch in unserer Zentrale in Berlin sind wir dabei, Kompetenzteams wie z.B.: Design und Kommunikation in Clustern zusammenzuführen.

Die neue Clusterstruktur soll uns dabei helfen, die interne Kommunikation zu verschlanken und Entscheidungswege zu verkürzen.

Hebel 3: Nachhaltiges Finanzierungsmodell

Ein funktionierendes und nachhaltiges Finanzierungsmodell ist das Fundament für eine erfolgreiche Skalierung. Wir haben von Anfang an ein sehr passendes Modell für uns gefunden: Matchfunding.

Das heißt, wir matchen jeden Lernort mit einem Förderpartner. Der Partner (Stiftung, Ministerium, Unternehmen oder Krankenkasse) übernimmt für die gesamte Programmdauer von vier Jahren den Großteil der Programmkosten. Der Lernort beteiligt sich mit einem in der Höhe variierendem Eigenanteil (solidarisches Prinzip).

Ziel ist es, dass nach vier Jahren ein nachhaltiger grüner Lernort an der Bildungseinrichtung verankert wird, unsere Programme eigenständig umgesetzt und ein Förderpartner sowie wir als Dienstleister nicht mehr benötigt werden. Mit dem bereits kalkulierten Eigenbetrag können auch nach den vier Jahren anfallende Kosten wie Saat- und Pflanzgut übernommen werden. Im Optimalfall unterstützen unsere Förderpartner danach neue Schulen und Kindergärten auf dem Weg zu einem nachhaltigen Lernort.

Hebel 4: Prozesseffizienz

Es liegt auf der Hand, dass effiziente Prozesse sowie Automatisierung und damit Digitalisierung wichtige Hebel für die Skalierung sind. Möglichst früh die tausendste Excelliste gegen ein digitales Tool einzutauschen, kann einem den Alltag immens erleichtern und Zeit für wichtigere Dinge schaffen.

Wir haben früh auf selbst entwickelte digitale Tools gesetzt. Unser „Anbauplaner“ unterstützt uns bei der Jungpflanzen-Logistik und der „Erbsenzähler“ bei der automatisierten Abrechnung unserer 500 ehrenamtlich engagierten AckerCoaches. Unsere digitale Acker-Lernplattform ist die Basis für weitere Prozessverbesserung und wirkungsvolle Skalierung.

Bei der Programmierung und Umsetzung der Lernplattform haben wir uns unseren Hebel 1 „Wirkung UND Skalierung“ erneut zu Herzen genommen. Diverse Zukunftsideen, wie die Lernplattform für weitere Zielgruppen zu öffnen, eine Wissensdatenbank zu integrieren und unsere Community zu vernetzen, haben wir bereits im Backend berücksichtigt – somit haben wir viel Zeit und Kosten gespart und können vom Samen der Lernplattform noch eine fette Ernte einfahren.

Wirkung und Skalierung ab Tag 1 gleichermaßen in den Fokus zu rücken, säen statt ernten, ein nachhaltiges Finanzierungsmodell etablieren und auf Prozesseffizienz setzen, sind somit die vier Skalierungshebel, die uns dabei geholfen haben, von einem Pilotprojekt zu einem erfolgreichen Sozialunternehmen zu wachsen.

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