13.11.2017

Wiener Startup store.me startet Franchise-Modell

Mit dem Modell soll die Europa-Expansion gelingen. store.me nimmt dafür zehn Prozent des Netto-Umsatzes. Zwei Partner sind bereits an Bord.
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(c) store.me: v.l.n.r. Die ersten Franchise-Partner Raphael Reifeltshammer und Paul Langeder mit store.me-CEO Johannes Braith
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„In den letzten Monaten wurde intensiv an dem Franchisekonzept gearbeitet und ein System auf die Beine gestellt, das unseren Partnern einen erfolgreichen Einstieg in die Selfstorage-Branche ermöglicht“, sagt Ferdinand Dietrich. Er ist Co-Founder und CMO des Wiener Startups store.me, bei dem unter anderen Hansi Hansmann und der immobilien.net-Founder Markus Ertler investiert sind. Ende Oktober erfolgte der Launch des neuen europaweiten Franchise-Systems. Konkret geht es um das Produkt Storebox, eine komplett digitalisierte Selfstorage-Lösung. Erste Partner wurden vom Startup bereits vorgestellt.

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Klassischer Franchise-Deal

Franchise-Nehmern bietet store.me einen für das Modell üblichen Deal. Die Wiener Zentrale übernimmt mehrere Aufgabengebiete. Dazu zählen unter anderem die komplette technische Integration, die Planung sowie das Marketing. Zusätzlich sollen die Franchise-Nehmer von einem breiten Partnernetzwerk und einem attraktiven Einkaufsverbund profitieren. „Die korrekte Weitergabe von Wissen unseres erprobten Erfolgskonzeptes steht für uns an erster Stelle“, sagt Johannes Braith, Co-Founder und CEO von store.me.

Zehn Prozent des monatlichen Netto-Umsatzes

Im Gegenzug müssen die neuen Partner eine Einstiegszahlung von 25.000 Euro und mehrere laufende Gebühren entrichten. So sind eine monatliche Franchise-Gebühr von vier Prozent des Netto-Umsatzes, eine monatliche Marketingpool-Gebühr von ebenfalls vier Prozent des Netto-Umsatzes und eine monatliche IT-Gebühr von zwei Prozent des Netto-Umsatzes zu entrichten. Zusammen sind also zehn prozent des Netto-Umsatzes zu berappen.

Europa-Expansion startet in Salzburg

Durch das Modell soll nun die Expansion gelingen. „Wir sind fest davon überzeugt, mit starken Partnern Storebox schnell im europäischen Raum zu etablieren”, sagt Braith. Bereits an Bord sind die beiden Salzburger Raphael Reifeltshammer (ehemaliger Fußballprofi) und Paul Langeder (Gastronom) – (beide im Titelbild). Reifeltshammer ist mit Vision 1 auch Co-Founder eines eigenen Startups, bei dem unter anderen Hansi Hansmann und Florian Gschwandtner investiert sind.

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03.10.2022

Dynatrace: Ein Ort, an dem alle Talente wachsen können

Dynatrace hat am Standort Wien mit Elke Oberhuber und Thomas Stagl ein duales Leadership-Team. Gemeinsam schaffen die beiden die Voraussetzungen für technische Exzellenz und persönliches Wachstum bei den mehr als 150 Mitarbeiter:innen.
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Thomas Stagl und Elke Oberhuber leiten den Dynatrace-Standort Wien
Thomas Stagl und Elke Oberhuber leiten den Dynatrace-Standort Wien | (c) Thomsen Photography
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„Würden alle Talente bei uns beim Fenster hereinsehen, dann hätten wir bereits alles geschafft. Dann würden sie sehen, dass wir hier starke Performance mit einer gesunden Unternehmenskultur und technischer Exzellenz verbinden“, sagt Elke Oberhuber, die Standortleiterin von Dynatrace in Wien. 2005 in Linz gegründet, legte Dynatrace eine außergewöhnliche Erfolgsgeschichte hin. Das seit 2019 an der New Yorker Börse notierte Softwareunternehmen beschäftigt weltweit mehr als 3600 Menschen. Zuletzt erreichte man einen Jahresumsatz von fast einer Milliarde US-Dollar. Das Herz der Softwareentwicklung schlägt in Österreich, wo man eng vernetzt mit den Entwicklungsstandorten in Europa arbeitet. Die Kultur bei Dynatrace ist trotz der Größe alles andere als „Corporate“. Das spürt man auch am Wiener Standort, der konstant weiterwächst. Dort sorgt ein duales Leadership dafür, dass die Mitarbeiter:innen in diesem dynamischen Umfeld ebenso stark wachsen können, und jede:r Einzelne Teil der Erfolgsgeschichte ist.

Gemeinsam mit Thomas Stagl bildet Elke Oberhuber das duale Leadership am Wiener Dynatrace-Standort. Eines ihrer zentralen Themen ist dabei die Attraktivität für Fachkräfte. Diese soll auch durch die Doppelspitze – Oberhuber als „Lab Lead“ mit Management-Hintergrund und Stagl als „Director Software Development“ mit technischem Hintergrund – erhöht werden. Und vor allem soll sie nicht nach dem Bewerbungsgespräch enden.

„Alles neu, aber nichts fremd“

Dass die einzigartige Firmenkultur bei Dynatrace sich nicht in schönen Employer Branding-Floskeln erschöpft, die dann doch nicht eingehalten werden, hat Thomas Stagl schon bei seinem eigenen Onboarding erlebt, wie er erzählt: „Allein die Sprache im Dienstvertrag war sehr schön zu lesen – das hatte ich noch nie erlebt. Die Räumlichkeiten sind nicht nur cool sondern auch praktisch. Und am ersten Tag im Büro war dann zwar alles neu, aber nichts hat sich fremd angefühlt“. Seine Erwartungen seien nach dem Onboarding dann noch weiter übertroffen worden. Vor allem die extrem hohe Dichte an außergewöhnlich gut qualifizierten Mitarbeiter:innen habe ihn beeindruckt.

Auf solche „Moments of Truth“ legt Stagl als technischer Lead viel Wert. Dass neue Mitarbeiter:innen etwa bereits in der ersten Arbeitswoche Code programmieren, und neben dem Onboarding bereits am Produkt arbeiten sei für ihn extrem wichtig. „Es ist entscheidend, wie Leadership gelebt wird. Bei uns passiert das viel über Rollen und wenig über Hierarchien. Jeder hat seine Aufgaben und Führung ist eine davon“, sagt Stagl.

Dynatrace Lab Wien
Dynatrace Lab Wien | (c) K. Pichler

Generell gelte bei Dynatrace Eigenverantwortung, also eine weitgehende Eigenständigkeit der Mitarbeiter:innen -ein Prinzip, das laut Studien für viele Menschen heute wichtiger ist, als alle anderen Benefits. Wir arbeiten nach dem Prinzip „think big, start small, act fast“, sagt Stagl, „das fördert das sichere und schnelle Testen von Ideen. Wir unterstützen alle Mitarbeiter:innen dabei, in ihrem Bereich eine führende Rolle zu spielen. Das wirkt sich positiv auf die Motivation aus. Nur so können wir ein Produkt entwickeln, das in Rankings von Gartner stets an der Spitze steht.“

Denn es müsse gelingen, sowohl für die Menschen im Unternehmen und die Organisation als auch für das Produkt und die Kund:innen das Beste herauszuholen. „Es geht nicht darum, tausende Zeilen Code zu produzieren, sondern darum echten Mehrwert für Kunden und für uns selbst zu entwickeln“, meint Stagl. Das brauche viel Raum in Kombination mit Coaching und Mentoring. Die Basis dafür sei eine gelebte Fehlerkultur. „Best Practices dürfen nicht verloren gehen, kritische Fragen müssen aktiv gefördert werden. Und auch im starken Wachstum, das wir jetzt schon seit 17 Jahren haben, muss diese Kultur, in der die einzelne Person im Zentrum steht, erhalten bleiben“, sagt der technische Lead.

Leadership im dauerhaften Change-Prozess

„Man stelle sich vor, im eigenen Team sind mehr als 50 Prozent der Kolleg:innen nach dir ins Unternehmen eingestiegen. Da braucht es eine gesunde Kultur, gutes Know-how-Sharing und kontinuierlichen Austausch“, sagt Elke Oberhuber. Sie bezeichnet das stetige Wachstum des Weltmarktführers als „dauerhaften Change-Prozess“. Die Antwort darauf sei spürbares, stärkenorientiertes Leadership.

„Während ich den Entwicklungsstandort in Wien nach außen repräsentiere, bin ich nach innen hin unter anderem die Go-To-Person für all die Dinge, die sich durch die kontinuierliche Weiterentwicklung von Dynatrace bei den Mitarbeiter:innen ändern“, erzählt sie. „Wir haben zum Beispiel gemeinsam mit unseren Kolleg:innen erarbeitet, welche Aktivitäten im Office für sie wertvoll sind, und daraus ein Programm gestrickt. Entstanden sind dabei etwa Code & Wein-Abende, bei denen in lockerer Atmosphäre technische Skills verfeinert werden, oder unser Cross-Corporate Austausch mit anderen globalen Branchenführern. Zuletzt war Teslim Alabi, Product Design Lead von Netflix bei uns zum Fireside Chat“.

Dynatrace Lab Wien | (c) Thomsen-Photography

Und kommt es auch zu Überschneidungen oder Unklarheiten im Dualen Leadership am Dynatrace-Standort Wien? Nein, meinen die beiden. „Wir wissen genau, wer wohin schaut. Und wo mehr Abstimmung benötigt wird, kommen wir schnell in einen Dialog. Wir haben eine riesige Vertrauensbasis“, sagt Stagl. Dabei gelinge eine Zusammenarbeit nach dem Prinzip „eins plus eins ist mehr als zwei“, meint Oberhuber: „Wir bringen nicht nur jeweils Kompetenz, Erfahrung und Wissen ein, sondern es entsteht noch mehr daraus. Jeder von uns kann seine Stärken voll entfalten und einbringen. Wir nehmen uns Zeit füreinander, um uns auszutauschen und gegenseitig zu verstehen“. Das schaffe für Dynatrace-Mitarbeiter:innen mehr Möglichkeiten, ihre Kompetenzen einzubringen, fachlich auf Weltniveau zu arbeiten und vor allem auch menschlich in die neuen Herausforderungen zu wachsen.

Am Puls der Teams

Zeit nehme man sich nicht nur dafür. „Elke ist für alle einfach zu erreichen. Sie ist präsent und geht aktiv auf Mitarbeiter:innen zu, ob morgens beim Kaffee oder abends in der Sundowner Lounge“, erzählt Stagl. „Da geht es mir um ein Puls-Fühlen im Unternehmen. Nur so kann ich auch schnell reagieren, wenn es neue Needs gibt, oder der Schuh drückt“, sagt Oberhuber. Denn letztlich gehe es darum, diesen Raum, an dem alle Talente ihre Ziele erreichen können und sich wohl fühlen, konstant weiterzuentwickeln.

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