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Als Selbstständiger arbeitet man bekanntlich selbst und ständig. An dieser Feststellung ändert sich auch – oder gerade – im starken Wachstum nichts. Was sich mit dem Übergang vom Startup zum Scaleup jedoch drastisch ändert, ist die Rolle des Unternehmers. Denn auch wenn er in der großgewachsenen Organisation nach wie vor selbst anpacken muss, um das Unternehmen voranzubringen – er kann bei weitem nicht mehr ständig alles selbst machen. Er muss auch lernen, loszulassen.
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Andere Aufgaben in jeder neuen Phase
„Jede Phase verlangt von den Gründerinnen und Gründern, andere Aufgaben zu übernehmen und sich selbst und das Unternehmen ständig weiterzuentwickeln. Diese Flexibilität und die Notwendigkeit, sich ständig neu zu orientieren und dennoch man selbst zu bleiben und den Mitarbeitern Stabilität, Halt und Kontinuität zu vermitteln, ist ganz schön schwierig“, sagt Claudia Eder. Als Gründerin und CEO des auf Youtube-Suchmaschinenoptimierung spezialisierten Wiener Startups tubics ist sie gerade mitten in einer ersten starken Wachstumsphase. Allein dieses Jahr gewann man mit der US-Expansion in wenigen Wochen tausende Neukunden und verdoppelte innerhalb von ein paar Monaten das Team. Noch steht man trotzdem erst bei acht Mitarbeitern. tubics hat also – wenn es so weiter läuft und das Unternehmen tatsächlich vom Startup zum Scaleup wird – noch sehr viel Umbauarbeit in der Organisation vor sich.
„Besser und nicht nur größer werden“
Es ist etwas, das Valentin Stalf, Gründer und CEO der Berliner Mobile-Bank N26 in den vergangenen Jahren wohl wie kein anderer Österreicher erlebt hat. Im Jahr 2013 gegründet, arbeiten inzwischen mehr als 1300 Mitarbeiter an den fünf Standorten Berlin, Barcelona, Wien, São Paulo und New York für das Vorzeige-Scaleup. In trockenen Tüchern ist im Personal-Bereich aber noch lange nicht alles, wie Stalf erzählt. Die Managementstruktur in den Anfangsjahren habe dazu beigetragen, die Grundlage für das spätere Wachstum zu legen. „Heute geht es aber darum, besser und nicht nur größer zu werden“, sagt der Gründer. Es ist eine Aufgabe, die eng mit der Auswahl passender Führungskräfte verbunden ist: „In einem stark wachsenden Unternehmen muss der Aufbau und die Entwicklung von Führungskräften mit der rasant wachsenden Anzahl an Teammitgliedern Schritt halten. Das ist eine große Herausforderung, die für uns weiterhin im Fokus steht“.
„Bottleneck“-Situation
Das „Schritt halten“ der Führungskräfte mit dem wachsenden Team wurde auch für Travis Pittman, Gründer und CEO des Wiener Scaleups TourRadar zum großen Thema. Die Vermittlungsplattform für Mehrtagesreisen hat inzwischen rund 270 Mitarbeiter an den Standorten Wien, Toronto und Brisbane. „Unser Leadership-Team besteht aus den Gründern und Mitarbeitern, die seit dem Start vor mehr als sieben Jahren dabei sind. Als das Team stark angewachsen ist, standen plötzlich je 20 bis 30 Mitarbeiter in der Verantwortung von einem Mitglied des Leadership-Teams“, erzählt Pittman. Es kam zur klassischen „Bottleneck“-Situation: Trotz wachsenden Teams wurde man nicht effizienter. „Das war eines unserer großen Learnings. Wir hatten viel zu wenig mittleres Management und waren bei dessen Aufbau zu langsam. Jetzt haben wir Abteilungsleiter, an die höchstens zehn Personen direkt berichten. Das hätten wir viel früher einführen sollen“, sagt der TourRadar-Gründer.
„Das Leadership-Team verbringt viel zu viel Zeit mit CVs, LinkedIn und Screening und sollte eigentlich den Fokus auf etwas anderes legen“
Vom Startup zum Scaleup: Eine Frage der Hierarchien
Beim anfangs gehegten Ideal einer flachen Hierarchie musste Pittman also Kompromisse eingehen. „Ich mag keine Bürokratie und habe deshalb vieles zurückgehalten“, erzählt er. Nun habe man aber eine gute Balance gefunden. Denn er bleibe dabei, sagt Pittman: „Eine Struktur ist in diesem Bereich gut und wichtig, aber sie darf nicht zum Selbstzweck werden“.
Das Thema Struktur beschäftigt auch Paul Klanschek, Co-Founder und Co-CEO des Wiener Scaleups Bitpanda, das mit seiner Handelsplattform und Börse für Kryptowährungen inzwischen auf mehr als 170 Mitarbeiter kommt. „Starkes Organisationswachstum erfordert interne Strukturen, die dieses Wachstum fördern. Das heißt, sie müssen trotzdem noch Schnelligkeit und Flexibilität zulassen“, sagt er. Man lege daher einen großen Fokus auf offene Kommunikation über alle Ebenen. „Natürlich braucht man bei 150 Mitarbeitern eine gewisse Organisationsstruktur, die ein effizientes und effektives Arbeiten ermöglicht. Gleichzeitig muss sie jedoch auch eine Interaktion über alle Ebenen, unabhängig von Hierarchien, zulassen. Diese Struktur muss sich also der Größe anpassen und ändert sich laufend. Unsere Hierarchie am Start war super für ein Zehn-Leute Unternehmen, scheitert aber komplett bei 100 Leuten“, sagt Klanschek.
Starkes Führungskräfte-Team mit offenen Türen
Ähnlich sieht das auch Wolfgang Reisinger, Co-Geschäftsführer und CFO des oberösterreichischen Scaleups Tractive, das mit seinen Hunde-GPS-Trackern Kunden in mehr als 120 Ländern hat: „Selbstverständlich ist die Struktur mit 80 Personen nicht mehr ident mit jener von 15 Personen, aber die Grundmessage von flacher Hierarchie herrscht bei uns zum Glück noch immer“. Die Türen des Managements würden immer offen stehen, dazu gebe es regelmäßig Mitarbeiterumfragen und Feedback-Gespräche. Jeder Mitarbeiter – „egal ob Praktikant oder Führungskraft“ – habe die Möglichkeit, Input einzubringen, der dann unabhängig von einer möglichen Umsetzung kommentiert werde, erzählt Reisinger. Dabei ist aber auch für ihn klar: Möglich ist das durch ein „sehr starkes Team an Führungskräften“.
Erfahrene Manager
Ein solches muss man freilich erst einmal aufbauen. „Wir sind vier Techniker als Gründer und haben irgendwann verstanden, dass wir nicht alle Management-Aspekte selbst abdecken können“, erzählt Jakob Hofer, Co-Founder und CMO des Wiener Scaleups Anyline. Rund 50 Mitarbeiter zählt das auf KI-gestützte Bilderkennung spezialisierte Unternehmen derzeit. In den Reihen hat man mittlerweile auch Führungskräfte, die langjährige Karrieren bei IT-Riesen wie IBM und Microsoft hinter sich haben. Diese würden eine Professionalität und Seriosität hereinbringen, die man sich zu Beginn schlicht noch nicht leisten habe können, sagt Hofer. Im Wachstumsunternehmen stünden aber auch sie vor einer großen Herausforderung: „Sie müssen sowohl mit den Ressourcen managen können, die jetzt zu Verfügung stehen, als auch mit jenen, die sie in einem Jahr haben“.
„Gründerinnen und Gründer sollten letztlich das Ziel haben, mittel- oder langfristig ersetzbar zu sein“.
Manager-Rollenwechsel auf dem Weg vom Startup zum Scaleup
Dieses Change-Management im Management sei auch bei N26 „sehr entscheidend“, erklärt Gründer Valentin Stalf, „es ist bei uns nicht ungewöhnlich, dass Mitarbeiter sich im Laufe der Zeit in eine Richtung entwickeln, die nur noch wenig mit ihrer ursprünglichen Rolle zu tun hat“. Daher lege man großen Wert auf die Entwicklung der Manager, damit sie ihre Teams in Zeiten von Wachstum und stetigem Wandel „optimal führen können“. Stalf betont: „Erfahrene Mitarbeiter, die bereits ähnliche Phasen durchlebt haben, spielen hier eine wichtige Rolle. Wenn man sich diese Expertise zu spät ins Unternehmen holt, wird sich das in der nächsten Wachstumsphase negativ bemerkbar machen“. Verkürzt und etwas drastischer drückt es TourRadar-Gründer Travis Pittman aus: „Wenn du als Führungskraft kein ‚Growth-Mindset‘ mitbringst, stirbst du im Scaleup“.
„Man darf nicht bei Mitarbeitern sparen“
Doch wie kommt man überhaupt zu dieser Masse an Mitarbeitern? Wie wird das Unternehmen auch Team-seitig in Zeiten des Fachkräftemangels vom Startup zum Scaleup? Gerade zu Beginn – das legen die Aussagen der Gründer nahe – müssen die Unternehmer das Thema selbst in die Hand nehmen. Für Bitpanda-Gründer Paul Klanschek ist dabei klar: „Man darf nicht bei Mitarbeitern sparen. Man sollte lieber alles selbst machen, bis man es sich leisten kann, gute Mitarbeiter zu holen“. Alles selbst machte zu Beginn auch das Gründer-Team von Anyline in Sachen HR: „Wir haben mit Hilfe von Beratern und Coaches eine Grundstruktur geschaffen, dann aber irgendwann gemerkt, dass wir jemanden professionellen hereinholen müssen“, erzählt Co-Founder Hofer, „das ist auch viel Arbeit und kann nicht nebenbei gemacht werden“. Bei etwa 20 Mitarbeitern habe man daher die erste HR-Kraft eingestellt.
Schnelle Trennung als „richtiges Signal“
Auch bei Tractive war es bei rund 25 Mitarbeitern soweit, wie Wolfgang Reisinger erzählt: „Das HR-Team – momentan sind es drei Leute – hat sich seitdem mit der Firma sowohl im Hinblick auf Personen als auch im Hinblick auf Professionalität sehr stark weiterentwickelt“. In einem zweistufigen Prozess sei trotzdem nach wie vor das Leadership-Team eingebunden. „Ich denke, dass gerade bei starkem Wachstum ein besonderes Augenmerk gelegt werden soll, die ‚richtigen‘ Leute anzustellen. Das ist nur durch ein starkes HR-Team und auch ein Management möglich, das sich nicht davor scheut, auch hier mitzuarbeiten“, sagt der Tractive-Co-Geschäftsführer. Um am Ende wirklich die „richtigen Leute“ zu haben, müsse man auch manchmal in den sauren Apfel beißen: „Sollte sich herausstellen, dass jemand nicht ins Team passt, dann ist essenziell, dass man sich von dieser Person schnell trennt. Es handelt sich zwar um eine unangenehme Situation und zu Beginn ist man da vielleicht etwas überfordert, aber es sendet das richtige Signal an die restlichen Teammitglieder und in der Regel steigt die Motivation im Team dadurch“.
„Gründer sollten mittel- oder langfristig ersetzbar sein“
Ohne HR-Manager, aber mit einem „Head of Talent“ aus dem Leadership-Team kam bis vor kurzem TourRadar aus. Auch das ist etwas, das Gründer Travis Pittman inzwischen anders sieht, wenn er sagt: „Stelle so früh wie möglich einen Recruiter an, auch wenn du glaubst, dass du es dir nicht leisten kannst. Das Leadership-Team verbringt viel zu viel Zeit mit CVs, LinkedIn und Screening und sollte eigentlich den Fokus auf etwas anderes legen“. Es ist eine Aussage, die sich – folgt man Jakob Hofer von Anyline – generalisieren lässt: „Als Gründer ist es das wichtigste, die richtigen Leute einzustellen und nicht alles selbst machen zu wollen. So steht man am Ende smarter da“.
Loszulassen ist also demzufolge das Um und Auf für Gründer auf dem Weg vom Startup zum Scaleup. Claudia Eder, die noch recht am Anfang dieses Weges steht, hat dazu auch die passende Vorgabe: „Gründerinnen und Gründer sollten letztlich das Ziel haben, mittel- oder langfristig ersetzbar zu sein“.
Dieser Beitrag erschien in gedruckter Form als Cover-Story im brutkasten Magazin #9 „Vom Startup zum Scaleup“ ⇒ hier online Lesen!
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