13.01.2020

Vom Startup zum Scaleup – wenn das Team rasant wächst

Damit ein Startup zum Scaleup wird, müssen von Gründerinnen und Gründern bekanntlich viele Herausforderungen bewältigt werden. Die vielleicht größte ist das Wachstum des Teams.
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Vom Startup zum Scaleup - HR und Management im rasant wachsenden Team
Kollage: (v.l.o.n.r.u.): Travis Pittman, TourRadar, Claudia Eder, tubics, Paul Klanschek, Bitpanda, Wolfgang Reisinger, Tractive, Valentin Stalf, N26, Jakob Hofer, Anyline

Als Selbstständiger arbeitet man bekanntlich selbst und ständig. An dieser Feststellung ändert sich auch – oder gerade – im starken Wachstum nichts. Was sich mit dem Übergang vom Startup zum Scaleup jedoch drastisch ändert, ist die Rolle des Unternehmers. Denn auch wenn er in der großgewachsenen Organisation nach wie vor selbst anpacken muss, um das Unternehmen voranzubringen – er kann bei weitem nicht mehr ständig alles selbst machen. Er muss auch lernen, loszulassen.

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Andere Aufgaben in jeder neuen Phase

“Jede Phase verlangt von den Gründerinnen und Gründern, andere Aufgaben zu übernehmen und sich selbst und das Unternehmen ständig weiterzuentwickeln. Diese Flexibilität und die Notwendigkeit, sich ständig neu zu orientieren und dennoch man selbst zu bleiben und den Mitarbeitern Stabilität, Halt und Kontinuität zu vermitteln, ist ganz schön schwierig”, sagt Claudia Eder. Als Gründerin und CEO des auf Youtube-Suchmaschinenoptimierung spezialisierten Wiener Startups tubics ist sie gerade mitten in einer ersten starken Wachstumsphase. Allein dieses Jahr gewann man mit der US-Expansion in wenigen Wochen tausende Neukunden und verdoppelte innerhalb von ein paar Monaten das Team. Noch steht man trotzdem erst bei acht Mitarbeitern. tubics hat also – wenn es so weiter läuft und das Unternehmen tatsächlich vom Startup zum Scaleup wird – noch sehr viel Umbauarbeit in der Organisation vor sich.

“Besser und nicht nur größer werden”

Es ist etwas, das Valentin Stalf, Gründer und CEO der Berliner Mobile-Bank N26 in den vergangenen Jahren wohl wie kein anderer Österreicher erlebt hat. Im Jahr 2013 gegründet, arbeiten inzwischen mehr als 1300 Mitarbeiter an den fünf Standorten Berlin, Barcelona, Wien, São Paulo und New York für das Vorzeige-Scaleup. In trockenen Tüchern ist im Personal-Bereich aber noch lange nicht alles, wie Stalf erzählt. Die Managementstruktur in den Anfangsjahren habe dazu beigetragen, die Grundlage für das spätere Wachstum zu legen. “Heute geht es aber darum, besser und nicht nur größer zu werden”, sagt der Gründer. Es ist eine Aufgabe, die eng mit der Auswahl passender Führungskräfte verbunden ist: “In einem stark wachsenden Unternehmen muss der Aufbau und die Entwicklung von Führungskräften mit der rasant wachsenden Anzahl an Teammitgliedern Schritt halten. Das ist eine große Herausforderung, die für uns weiterhin im Fokus steht”.

“Bottleneck”-Situation

Das “Schritt halten” der Führungskräfte mit dem wachsenden Team wurde auch für Travis Pittman, Gründer und CEO des Wiener Scaleups TourRadar zum großen Thema. Die Vermittlungsplattform für Mehrtagesreisen hat inzwischen rund 270 Mitarbeiter an den Standorten Wien, Toronto und Brisbane. “Unser Leadership-Team besteht aus den Gründern und Mitarbeitern, die seit dem Start vor mehr als sieben Jahren dabei sind. Als das Team stark angewachsen ist, standen plötzlich je 20 bis 30 Mitarbeiter in der Verantwortung von einem Mitglied des Leadership-Teams”, erzählt Pittman. Es kam zur klassischen “Bottleneck”-Situation: Trotz wachsenden Teams wurde man nicht effizienter. “Das war eines unserer großen Learnings. Wir hatten viel zu wenig mittleres Management und waren bei dessen Aufbau zu langsam. Jetzt haben wir Abteilungsleiter, an die höchstens zehn Personen direkt berichten. Das hätten wir viel früher einführen sollen”, sagt der TourRadar-Gründer.

“Das Leadership-Team verbringt viel zu viel Zeit mit CVs, LinkedIn und Screening und sollte eigentlich den Fokus auf etwas anderes legen”

Vom Startup zum Scaleup: Eine Frage der Hierarchien

Beim anfangs gehegten Ideal einer flachen Hierarchie musste Pittman also Kompromisse eingehen. “Ich mag keine Bürokratie und habe deshalb vieles zurückgehalten”, erzählt er. Nun habe man aber eine gute Balance gefunden. Denn er bleibe dabei, sagt Pittman: “Eine Struktur ist in diesem Bereich gut und wichtig, aber sie darf nicht zum Selbstzweck werden”.

Das Thema Struktur beschäftigt auch Paul Klanschek, Co-Founder und Co-CEO des Wiener Scaleups Bitpanda, das mit seiner Handelsplattform und Börse für Kryptowährungen inzwischen auf mehr als 170 Mitarbeiter kommt. “Starkes Organisationswachstum erfordert interne Strukturen, die dieses Wachstum fördern. Das heißt, sie müssen trotzdem noch Schnelligkeit und Flexibilität zulassen”, sagt er. Man lege daher einen großen Fokus auf offene Kommunikation über alle Ebenen. “Natürlich braucht man bei 150 Mitarbeitern eine gewisse Organisationsstruktur, die ein effizientes und effektives Arbeiten ermöglicht. Gleichzeitig muss sie jedoch auch eine Interaktion über alle Ebenen, unabhängig von Hierarchien, zulassen. Diese Struktur muss sich also der Größe anpassen und ändert sich laufend. Unsere Hierarchie am Start war super für ein Zehn-Leute Unternehmen, scheitert aber komplett bei 100 Leuten”, sagt Klanschek.

Starkes Führungskräfte-Team mit offenen Türen

Ähnlich sieht das auch Wolfgang Reisinger, Co-Geschäftsführer und CFO des oberösterreichischen Scaleups Tractive, das mit seinen Hunde-GPS-Trackern Kunden in mehr als 120 Ländern hat: “Selbstverständlich ist die Struktur mit 80 Personen nicht mehr ident mit jener von 15 Personen, aber die Grundmessage von flacher Hierarchie herrscht bei uns zum Glück noch immer”. Die Türen des Managements würden immer offen stehen, dazu gebe es regelmäßig Mitarbeiterumfragen und Feedback-Gespräche. Jeder Mitarbeiter – “egal ob Praktikant oder Führungskraft” – habe die Möglichkeit, Input einzubringen, der dann unabhängig von einer möglichen Umsetzung kommentiert werde, erzählt Reisinger. Dabei ist aber auch für ihn klar: Möglich ist das durch ein “sehr starkes Team an Führungskräften”.

Erfahrene Manager

Ein solches muss man freilich erst einmal aufbauen. “Wir sind vier Techniker als Gründer und haben irgendwann verstanden, dass wir nicht alle Management-Aspekte selbst abdecken können”, erzählt Jakob Hofer, Co-Founder und CMO des Wiener Scaleups Anyline. Rund 50 Mitarbeiter zählt das auf KI-gestützte Bilderkennung spezialisierte Unternehmen derzeit. In den Reihen hat man mittlerweile auch Führungskräfte, die langjährige Karrieren bei IT-Riesen wie IBM und Microsoft hinter sich haben. Diese würden eine Professionalität und Seriosität hereinbringen, die man sich zu Beginn schlicht noch nicht leisten habe können, sagt Hofer. Im Wachstumsunternehmen stünden aber auch sie vor einer großen Herausforderung: “Sie müssen sowohl mit den Ressourcen managen können, die jetzt zu Verfügung stehen, als auch mit jenen, die sie in einem Jahr haben”.

“Gründerinnen und Gründer sollten letztlich das Ziel haben, mittel- oder langfristig ersetzbar zu sein”.

Manager-Rollenwechsel auf dem Weg vom Startup zum Scaleup

Dieses Change-Management im Management sei auch bei N26 “sehr entscheidend”, erklärt Gründer Valentin Stalf, “es ist bei uns nicht ungewöhnlich, dass Mitarbeiter sich im Laufe der Zeit in eine Richtung entwickeln, die nur noch wenig mit ihrer ursprünglichen Rolle zu tun hat”. Daher lege man großen Wert auf die Entwicklung der Manager, damit sie ihre Teams in Zeiten von Wachstum und stetigem Wandel “optimal führen können”. Stalf betont: “Erfahrene Mitarbeiter, die bereits ähnliche Phasen durchlebt haben, spielen hier eine wichtige Rolle. Wenn man sich diese Expertise zu spät ins Unternehmen holt, wird sich das in der nächsten Wachstumsphase negativ bemerkbar machen”. Verkürzt und etwas drastischer drückt es TourRadar-Gründer Travis Pittman aus: “Wenn du als Führungskraft kein ‘Growth-Mindset’ mitbringst, stirbst du im Scaleup”.

“Man darf nicht bei Mitarbeitern sparen”

Doch wie kommt man überhaupt zu dieser Masse an Mitarbeitern? Wie wird das Unternehmen auch Team-seitig in Zeiten des Fachkräftemangels vom Startup zum Scaleup? Gerade zu Beginn – das legen die Aussagen der Gründer nahe – müssen die Unternehmer das Thema selbst in die Hand nehmen. Für Bitpanda-Gründer Paul Klanschek ist dabei klar: “Man darf nicht bei Mitarbeitern sparen. Man sollte lieber alles selbst machen, bis man es sich leisten kann, gute Mitarbeiter zu holen”. Alles selbst machte zu Beginn auch das Gründer-Team von Anyline in Sachen HR: “Wir haben mit Hilfe von Beratern und Coaches eine Grundstruktur geschaffen, dann aber irgendwann gemerkt, dass wir jemanden professionellen hereinholen müssen”, erzählt Co-Founder Hofer, “das ist auch viel Arbeit und kann nicht nebenbei gemacht werden”. Bei etwa 20 Mitarbeitern habe man daher die erste HR-Kraft eingestellt.

Schnelle Trennung als “richtiges Signal”

Auch bei Tractive war es bei rund 25 Mitarbeitern soweit, wie Wolfgang Reisinger erzählt: “Das HR-Team – momentan sind es drei Leute – hat sich seitdem mit der Firma sowohl im Hinblick auf Personen als auch im Hinblick auf Professionalität sehr stark weiterentwickelt”. In einem zweistufigen Prozess sei trotzdem nach wie vor das Leadership-Team eingebunden. “Ich denke, dass gerade bei starkem Wachstum ein besonderes Augenmerk gelegt werden soll, die ‘richtigen’ Leute anzustellen. Das ist nur durch ein starkes HR-Team und auch ein Management möglich, das sich nicht davor scheut, auch hier mitzuarbeiten”, sagt der Tractive-Co-Geschäftsführer. Um am Ende wirklich die “richtigen Leute” zu haben, müsse man auch manchmal in den sauren Apfel beißen: “Sollte sich herausstellen, dass jemand nicht ins Team passt, dann ist essenziell, dass man sich von dieser Person schnell trennt. Es handelt sich zwar um eine unangenehme Situation und zu Beginn ist man da vielleicht etwas überfordert, aber es sendet das richtige Signal an die restlichen Teammitglieder und in der Regel steigt die Motivation im Team dadurch”.

“Gründer sollten mittel- oder langfristig ersetzbar sein”

Ohne HR-Manager, aber mit einem “Head of Talent” aus dem Leadership-Team kam bis vor kurzem TourRadar aus. Auch das ist etwas, das Gründer Travis Pittman inzwischen anders sieht, wenn er sagt: “Stelle so früh wie möglich einen Recruiter an, auch wenn du glaubst, dass du es dir nicht leisten kannst. Das Leadership-Team verbringt viel zu viel Zeit mit CVs, LinkedIn und Screening und sollte eigentlich den Fokus auf etwas anderes legen”. Es ist eine Aussage, die sich – folgt man Jakob Hofer von Anyline – generalisieren lässt: “Als Gründer ist es das wichtigste, die richtigen Leute einzustellen und nicht alles selbst machen zu wollen. So steht man am Ende smarter da”.

Loszulassen ist also demzufolge das Um und Auf für Gründer auf dem Weg vom Startup zum Scaleup. Claudia Eder, die noch recht am Anfang dieses Weges steht, hat dazu auch die passende Vorgabe: “Gründerinnen und Gründer sollten letztlich das Ziel haben, mittel- oder langfristig ersetzbar zu sein”.


Dieser Beitrag erschien in gedruckter Form als Cover-Story im brutkasten Magazin #9 “Vom Startup zum Scaleup” ⇒ hier online Lesen!

Sofern eine Printversion des Magazin gewünscht ist, bitte eine E-mail an [email protected]


⇒ tubics

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Lanbiotic, Neurodermitis
(c) Oliver Wolf - Patrick Hart und Katrin Susanna Wallner von Lanbiotic.

Das Grazer Startup Lanbiotic stellt medizinische Hautpflege-Produkte mit lebensfähigen Bakterien speziell für die von Neurodermitis geplagte Haut her. Dabei verwenden die beiden Gründer:innen Patrick Hart und Katrin Wallner den zum Patent angemeldeten Bakterienstamm “Lactococcus Lanbioticus“.

Lanbiotic: “Skalierung als neue Normalität”

“Mit unseren probiotischen Hautanwendungen bringen wir gesundheitsfördernde Bakterien direkt auf die Haut, um die natürliche Balance des Hautmikrobioms wiederherzustellen und Hautprobleme gezielt an der Ursache zu bekämpfen”, erklärt Wallner.

Das letzte Jahr fühlte sich für die Gründerin an, als sei ein Traum nicht nur wahr, sondern sogar übertroffen worden. Andererseits sei es eine “neue Normalität” an der Skalierung des Unternehmens zu arbeiten.

“Wir haben weitere Produkte mit unserem einzigartigen Bakterienstamm ‘Lactococcus Lanbioticus’ entwickelt, um umfassender auf die Bedürfnisse von Menschen mit zu Neurodermitis neigender Haut eingehen zu können. Neu hinzugekommen sind Flora Bath und Flora Sun”, erklärt Wallner.

Flora Bath ist ein spezieller Badezusatz, der für Menschen entwickelt wurde, die großflächig oder an der Kopfhaut von Ekzemen betroffen sind – ein Bereich, in dem Pflegecremen oft an die Grenzen ihrer Praktikabilität stoßen.

“Der Fokus liegt wie immer bei Lanbiotic auf der Ergänzung des Hautmikrobioms, also ‘der lebende Teil’ der natürlichen Schutzbarriere der Haut, die den gesamten Körper bedeckt, mit probiotischen Bakterien”, so Wallner weiter. “Eine Ausgewogenheit des Hautmikrobioms ist, wie auch im Darm, entscheidend, um die Gesundheit der Haut zu bewahren und Beschwerden zu lindern.”

Flora Sun hingegen ist ein weiteres Produkt, das auf die besonderen Herausforderungen empfindlicher Haut unter UV-Strahlung eingeht. Studien hätten gezeigt, dass das Hautmikrobiom die natürliche Fähigkeit der Haut verbessern kann, mit den Effekten – und häufig auch Schäden – durch Sonneneinstrahlung umzugehen.

EHI-Siegel für Onlineshop

“Parallel dazu haben wir auch international expandiert: Der Eintritt in den deutschen Markt war ein großer Schritt, der mit der Anpassung unserer Produktions- und Logistikkapazitäten verbunden war, um langfristig weitere internationale Märkte beliefern zu können. Unser Webshop wurde außerdem mit dem EHI-Siegel zertifiziert, um unseren Kund:innen einen sicheren und vertrauenswürdigen Einkauf zu ermöglichen.”

Auch das Team wuchs 2024, zudem konnte durch zahlreiche Medienauftritte und Messeteilnahmen Aufmerksamkeit für die eigenen Produkte und die Marke gewonnen werden.

“Als weiteres Highlight wurden wir von der Apothekerkammer mit unserer Fachfortbildung akkreditiert, was Apotheker dazu motiviert, unsere Fortbildungen zu besuchen und mehr über das noch recht ‘nischige’ Thema Hautmikrobiom zu erfahren”, sagt Wallner.

Neue Märkte im Fokus

Aktuell arbeitet das Startup intensiv daran, Lanbiotic als Unternehmen und Marke weiterzuentwickeln, strategisch zu positionieren und zu skalieren. Das oberste Ziel ist es, die Lebensqualität von Menschen mit Neurodermitis über ihre mikrobiombasierten Produkte zu verbessern.

“Wir möchten Lanbiotic in weiteren Märkten etablieren, insbesondere natürlich in Ländern, wo die Prävalenz für Neurodermitis hoch ist. Dafür arbeiten wir an effizienten Marketingprozessen, um unsere Markenbekanntheit zu steigern, und bauen unsere Vertriebsstrukturen aus”, erklärt die Founderin. “Um diesen Schritt bestmöglich zu unterstützen, suchen wir gezielt nach vertrauenswürdigen Partnern für den internationalen Vertrieb, die unsere Werte und Qualitätsansprüche teilen. Die Kooperationen sollen es uns ermöglichen, unsere Produkte nachhaltig in weiteren europäischen und außereuropäischen Ländern anzubieten und das Thema Hautmikrobiom international bekannter zu machen.”

Daneben optimiert das Team Produktionsprozesse, um der wachsenden Nachfrage nachkommen zu können. In der Produktentwicklung liegt dabei der Fokus auf der Entwicklung weiterer wissenschaftsbasierten probiotischen Pflegeprodukten, die speziell auf die Bedürfnisse von Menschen mit Neurodermitis und empfindlicher Haut zugeschnitten sind. Dazu steht man intensiv mit Industrie und Spitzenforschung in Kontakt.

Lanbiotic: Strukturen und Prozesse schaffen

Intern sei man vor allem stark mit dem Aufbau der Organisation beschäftigt. Man arbeitet daran, Strukturen und Prozesse zu schaffen, die das Wachstum langfristig stützen können. Ziel sei es, eine gesunde Organisation aufzubauen, die den Expansions- und Innovationszielen gerecht werde und das Unternehmen flexibel in die nächsten Entwicklungsstufen führt.

Lanbiotic wurde in der Vergangenheit unter anderem auch von der Austria Wirtschaftsservice (aws) unterstützt. So absolvierte das Unternehmen den aws First Incubator und erhielt über aws Innovationsschutz eine Förderung, um sein geistiges Eigentum zu schützen. Später folgte eine Preseed- und Seed-Förderung über aws Innovative Solutions. Mit diesem Seed-Förderprogramm unterstützt die aws innovative Gründungsideen, die über die Unternehmensgrenzen hinaus einen positiven gesellschaftlichen Impact bewirken. Der Fokus liegt auf skalierbaren Geschäftsmodellen. Im Fall von Lanbiotic war die Förderung essentiell, um die Produktentwicklung und Markteinführung zu finanzieren und sich allgemein zu professionalisieren.

“Eine bessere Förderung als aws Seed Innovative Solutions könnte es derzeit, meiner Meinung nach, für uns nicht geben”, sagt sie. “Es handelt sich um einen nicht rückzahlbaren Zuschuss von 400.000 Euro, der für unterschiedlichste Aktivitäten in der Markteinführung und Produkteinführung verwendet werden kann. Naturgemäß ist das Programm sehr kompetitiv, aber wenn man für die Finanzierung ausgewählt wird, hat man wirklich einen gewaltigen Booster, um ein nachhaltiges Unternehmen aufzubauen.”

Die weiteren Ziele von Lanbiotic

Im Allgemeinen habe ihnen das Programm bereits jetzt weit mehr gebracht als Geld. “Ich empfand den Bewerbungsprozess per se als wertvolle Erfahrung, um mir unser Business Model noch einmal ganz genau anzusehen und unsere Ziele zu definieren”, präzisiert die Grazerin. “Dass wir sie jetzt so scheinbar ‘locker’ übertreffen konnten, ist natürlich die Draufgabe.”

Durch die positive Resonanz der stetig wachsenden Stammkundenbasis sieht sich Wallner in ihrer Mission bestätigt. “Wir wissen aber auch, dass viele Menschen Lanbiotic noch nicht kennen und Neurodermitis in vielen Ländern nach wie vor ein großes Problem darstellt”, sagt sie. “Daher wollen wir gezielt skalieren, den Umsatz und Gewinn steigern, innerhalb und außerhalb Europas expandieren und unser Produktportfolio weiter diversifizieren.”

In Sachen Umsatzentwicklung wird Lanbiotic 2024 das gesetzte Umsatzziel voraussichtlich verdoppeln, wie Wallner erzählt. “Unser für 2025 gestecktes Ziel ist ambitioniert, aber wir sind zuversichtlich, dass wir hier wieder gute Arbeit leisten. Aktuell haben wir einen sechsstelligen Nettoumsatz erreicht, und dank der Unterstützung durch die aws Seed-Förderung werden wir auch heuer, wie jedes Jahr seit unserer Gründung, noch profitabler sein.”


* Disclaimer: Das Startup-Porträt erscheint in Kooperation mit Austria Wirtschaftsservice (aws)

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AI Summaries

Vom Startup zum Scaleup – wenn das Team rasant wächst

Die Rolle des Unternehmers ändert sich mit dem Übergang vom Startup zum Scaleup drastisch. Vor allem in Sachen HR werden die sich ändernden Strukturen im Team zur Herausforderung für das Management. So kann es etwa zu “Bottleneck”-Situationen kommen. Als Strategien empfehlen Scaleup-Gründer die etwa rechtzeitige Einführung eines mittleren Managements. Auch das frühe Onboarding von HR-Fachkräften ist demnach wichtig. Zudem sei es sinnvoll, sich erfahrene Manager ins Team zu holen.

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