24.08.2022

Verbund-Chef Michael Strugl: „Ich kann ein Kraftwerk nicht mit Kieselsteinen bezahlen“

Strugl fordert beim European Forum Alpbach Leadership bei der Energiewende ein und appelliert an die Politik, das Momentum zu nutzen – auch, wenn der Leidensdruck in der Bevölkerung kurzfristig erhöht werden könnte.
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Michael Strugl, Vorstandsvorsitzender der Verbund AG, bei einem Hike in Alpbach
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Erneuerbare Energien sind der Schlüssel, um die Versorgung zu sichern und die Klimaziele zu erreichen. Unter dem Motto „Dekarbonisierung und Sicherung der Zukunft der Energie: Jetzt!“ lud Michael Strugl, Vorstandsvorsitzender der Verbund AG, im Rahmen des European Forum Alpbach zu einer Wanderung. In der anschließenden Diskussion im Gasthof Rossmoos diskutierte ein Expert:innengremium die Chancen und Herausforderungen für Europa, auf dem Weg zur Unabhängigkeit von fossilen Brennstoffen.

Welche Rolle spielt Leadership bei der Energiewende?

Michael Strugl: Ich möchte das mit einem Bild illustrieren: Wir sind heute mit einem klaren Ziel auf einen Berg gegangen. Man muss wissen, wo man hin will und braucht dafür eine Roadmap. Es muss eine Person geben, die anführt, Entscheidungen trifft und dafür sorgt, dass alle das Ziel erreichen. Und so ist es auch bei der Energiewende. Auf dem Weg zur Transformation des gesamten Energiesystems in Europa müssen wir Meilensteine setzen, um von einem Basislager ins nächste zu gelangen. Und dann muss man gehen, also in die Umsetzung kommen.

Ist bereits klar, wohin wir marschieren?

Wir haben kein Zielformulierungsproblem. Auf europäischer Ebene ist sehr klar gesagt worden, bis wann wir was erreichen wollen. Es geht darum, dass wir das 1,5-Grad-Ziel erreichen und unser CO2-Budget dafür ausreicht. Die Ziele sind somit klar. Wir haben eher ein Zielerreichungsproblem, weil wir zu langsam in der Umsetzung sind, unsere Zwischenziele nicht erreichen und immer wieder nachschärfen müssen.

Wieso sind wir so inkonsequent in der Umsetzung?

Da sind wir wieder beim Thema Leadership. Die Projekte und Technologien gibt es. Genauso wie die Bereitschaft der Investoren und Unternehmen, Geld in die Hand zu nehmen. Es ist eigentlich alles angerichtet. Das, was wir brauchen, sind Genehmigungen. Wir brauchen Flächen, schnelle Verfahren. Es scheitert auch nicht am Know-how, denn wir wissen, wie man Kraftwerke und die notwendige Infrastruktur baut. Es scheitert am fehlenden Willen, das umzusetzen. Das ist eine politische Aufgabe.

Wir haben in der Pandemie einen Digitalisierungsturbo erlebt. Diesen Boost vermissen wir derzeit beim Ausbau der Erneuerbaren. Fehlt der Druck aus der Bevölkerung?

Wenn der Leidensdruck groß ist, werden die Anstrengungen verstärkt. Die Politik geht derzeit jedoch einen anderen Weg und verringert diesen Leidensdruck, indem sie Geld ausschüttet und sagt ‚Wir machen alles so, damit es so ist, wie vorher‘. Damit geht das Momentum für den Ausbau der erneuerbaren Erzeugung verloren, um den Strompreis runterzukriegen. Wir setzen lieber auf einen Strompreisdeckel und machen einen sozialpolitischen Transfer. Das ist meiner Meinung nach für eine kurze Zeit des Übergangs auch notwendig, um die Härte abzufedern. Aber wenn jetzt einfach die Preissignale aus dem Markt herausgenommen werden, um damit verhindert wird, dass mehr in die erneuerbare Erzeugung investiert wird, dann halte ich das für kontraproduktiv. Es vermittelt uns allen das Gefühl, dass es auch anders funktioniert und wir keinen Ausbau brauchen.

Wären Maßnahmen wie eine Übergewinnsteuer kontraproduktiv, da dadurch die finanziellen Mittel fehlen, um die Energiewende zu finanzieren?

Genau so ist es. Womit sollen die Unternehmen denn diese Investitionen bestreiten, wenn nicht mit ihren Gewinnen? Ich kann ein Kraftwerk nicht mit Kieselsteinen bezahlen. Das heißt, wenn man uns den finanziellen Spielraum nimmt, dann haben wir weniger Möglichkeiten zu investieren.

Wie könnte die Bevölkerung an diesen neuen Projekten beteiligt werden?

Es ist eine wichtige Frage, wie die Akzeptanz der Leute für diesen Ausbau erhöht werden kann. Ich verstehe ja, wenn man sagt, dass ein Windrad oder eine Stromleitung nicht besonders schön ausschaut und man diese nicht vor der Haustür stehen haben möchte. Allerdings gibt es ein übergeordnetes Interesse, dass wir mehr Strom überzeugen müssen. Man muss Betroffenen, die Nachteile davon haben, auch einen fairen Ausgleich anbieten in Form von Entschädigungen. Außerdem kann man sie auch an den Vorteilen solcher Anlagen beteiligen – beispielsweise wenn ein Windpark in einer Gemeinde gebaut wird und die Bürger dadurch die Möglichkeit haben, dort Strom zu beziehen. Dadurch könnte auch die Akzeptanz erhöht werden.

Aktuell wird die Merit Order heiß diskutiert. Haben wir ein systematisches Problem am Energiemarkt?

Vor einem Jahr wussten die wenigsten, was man unter der Merit Order versteht. Jetzt hinterfragt man zu recht, ob das ein gutes Marktmodell ist. Dazu ist zu erwähnen, dass das Modell selbst die letzten 20 Jahre tadellos funktioniert hat. Die höheren Profite fließen in den Ausbau der erneuerbaren Erzeugung – das ist auch so gewollt. Jetzt haben wir Verwerfungen, weil wir in Strompreishöhen kommen, die niemand bezahlen kann. Darüber denkt schon seit längerer Zeit die gesamte Energiebranche nach. So einfach ist es aber nicht, da der Strommarkt über Jahrzehnte seit der Liberalisierung entwickelt worden ist. Wenn nun jemand meint, dass es alles ganz einfach sei, dem kann ich nur sagen, dass das ein Vorgaukeln von einfachen Lösungen ist. Möglicherweise müssen wir beispielsweise Gaskraftwerke aus der Merit Order herausnehmen, aber solche Maßnahmen können nur funktionieren, wenn der gesamte europäische Strommarkt diese Entscheidung mitträgt. Wenn nur Österreich das macht, verpufft der Effekt und wir bezahlen die ganze Rechnung dafür.

Wie ist es um die Stromversorgung für den Herbst bestellt?

Wir erleben derzeit auch, dass der Strom knapp wird. Ein Grund dafür ist die Trockenheit, die bereits in Ländern wie Spanien oder Italien Kraftwerke teilweise zum Stehen gebracht hat oder Frankreich dazu gezwungen hat, Atomkraftwerke auf minimale Leistung herunterzufahren, weil das Kühlwasser fehlt. Die Trockenheit führt auch dazu, dass Kohlekraftwerke nicht mehr auf voller Leistung laufen, weil Kohlelieferungen aufgrund der niedrigen Wasserführung nicht möglich sind. Hier zeichnet sich ein gewisser Engpass in der Versorgung ab und das macht mir ehrlich gesagt Sorgen.

Trotzdem hast du heute eine durchgehend zuversichtliche Zukunftsprognose abgegeben. Wie siehst du die Zukunft?

Ich bin deswegen zuversichtlich, weil wir es selber in der Hand haben, auch diese Krise zu meistern. Wir haben die Ressourcen, wir haben die die Fähigkeiten, wir haben das Know-how, wir haben die Technologien, wir müssen – und da bin ich wieder bei Leadership – aber dafür sorgen, dass wir das jetzt auch umsetzen und zwar durch eine gemeinsame Kraftanstrengung, sowohl national als auch europäisch. Wenn wirklich alle am selben Strang in dieselbe Richtung ziehen, dann können wir das schaffen. Ich bin zuversichtlich, weil ich grundsätzlich optimistisch eingestellt bin. Wir müssen es nur wollen.

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vor 3 Stunden

Woran Startup-Finanzierungsrunden scheitern: Diese Fehler solltest du unbedingt vermeiden

Benjamin Ruschin ist Managing Partner von Big Cheese Ventures. Dort berät und unterstützt er Startups bei der Durchführung von Finanzierungsrunden und M&A-Transaktionen. In seinem Gastkommentar gibt er Tipps, die Gründer:innen bei Finanzierungsrunden beachten sollten.
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Benjamin Ruschin gibt Tipps zu Startup-Finanzierungsrunden © Katharina Schiffl
Benjamin Ruschin gibt Tipps zu Startup-Finanzierungsrunden © Katharina Schiffl
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Ich kann mich noch sehr genau an mein erstes Treffen mit dem besagten Business Angel erinnern, im Jahr 2017. Ein fleißiger Self-Made Unternehmer mit dutzenden Beteiligungen und einer Reputation für die er sich nicht schämen muss. In den Konzern-Chefetagen bestens vernetzt und von der Politik hofiert – mit der damaligen Bundeskanzlerin war er per Du („Angie“). Ich nahm mir vor, ihn als Business Angel für unser Startup zu akquirieren. Ich bat zwei gemeinsame Kontakte darum, uns zu vernetzen und eine Empfehlung für mein Startup und meine Person auszusprechen.

„Die Tinte war noch nicht trocken, da floss schon das Geld.“

Ein paar Tage später saß ich im 6:30 Uhr Zombie-Flieger von Wien nach Berlin um ihn zu treffen. Ich war aufgeregt und war absichtlich eine Stunde zu früh schon am vereinbarten Treffpunkt. Unser Treffen dauerte keine 20 Minuten. „Erzähl“, sagte er mir, „was macht ihr?“ – und ich erzählte. Mein Pitch dauerte circa drei Minuten. „Find ich gut. Wie viel braucht ihr?“, fragte er. „Uns fehlen noch 300k“. „Passt, machen wir.“ Die Tinte war noch nicht trocken, da floss schon das Geld. Der Investor gab uns eine Zusage auf Basis eines sehr kurzen Gesprächs. Weder hatte er einen Finanzplan gesehen, noch hatte ich ihm ein Pitchdeck übermittelt. Er nahm keine Founder Due Diligence vor, hatte nur mich und nicht meine Co-Founder kennengelernt. Keine schwierigen Fragen, keine Forderung eines umfassenden Marktüberblicks. Keine Überprüfung von Saldenlisten, Verträgen oder sonst was. Die Entscheidung kam aus dem Bauch heraus und der Investor hat mir zu 100 Prozent vertraut. Nice!

Wie wirkt sich die Krise auf Startup-Investor:innen aus?

Spulen wir vor ins Jahr 2022. Gibt es solche Situationen noch? Klar. Aber das ist wirklich die Ausnahme. Die Zeiten haben sich geändert: Die goldenen Zeiten des Kapitalmarkts sind vorbei, Aktienmärkte haben eine starke Korrektur erlebt, die Inflation bewegt sich in zweistellige Sphären, Energie- und Rohstoffpreise sind explodiert, Lieferketten sind belastet, Covid schwirrt noch immer umher, der Krypto-Winter hat uns kalt erwischt und in der Ukraine herrscht ein bitterer Krieg.

Investor:innen, deren Ziel es ist, das eigene Vermögen oder das Vermögen dritter bestmöglich zu veranlagen, erleben turbulente Zeiten. Business Angels, Family Offices, Multi-Family-Offices, VC-Fonds wie auch Private Equity Fonds fahren durch schwierige Gewässer. Die Angst vor den Auswirkungen der verschiedenen Krisen auf unsere Gesellschaft, Wirtschaft, Sicherheit und Politik sind groß. Das “Dry Powder“, also das nicht-veranlagte Kapital, häuft sich an. Die Wunden der letzten Monate bzw. Jahre klaffen noch. „Minus 20 Prozent? Ah, da bist du ja eh noch gut dabei.“ Es gibt viele Expert:innen mit Kristallkugeln und vermeintlich qualifizierten Prognosen. Jedoch treffen die wenigsten Prognosen ein. Cash is King. Besser die Liquidität horten und abwarten, was passiert. „Wait and see“ lautet die Devise für viele.

Was bedeutet dies für Startups und Startup-Investor:innen?

Schwierige Gewässer. Es braucht Bridge-Runden. Keiner möchte eine Runde unter der avisierten Bewertung durchführen, geschweige denn eine Down-Round erleben. Die Durchführung von Finanzierungsrunden gestaltet sich als schwierig – ganz egal in welcher Phase sich das Startup befindet (Pre-Seed, Seed, Series A/B/C). Ein paar exemplarische (anonym gehaltene) Beispiele:

  • Das Single Family Office, welches normalerweise siebenstellige Tickets investiert, hat die Handbremse angezogen. Dieses Jahr wird defacto gar nicht investiert. Die Investment Manager sind gefrustet, Boni wird’s dieses Jahr keine geben.
  • Auch die Angel Investorin, die letztes Jahr noch zwei dutzend Tickets in der Größenordnung von €300-500k vergeben hat, investiert dieses Jahr gar nicht oder kaum. Auch die bestehenden Portfolio-Startups bekommen keine Bridge-Finanzierungen, einige gehen pleite. Sie hat ihre Liquidität Großteils in Krypto angelegt. Das hat weh getan. Dann kamen noch ein paar unvorhergesehene Kostenblöcke dazu. Deshalb wird dieses Jahr nicht investiert, weder in neue Startups, noch in bestehende Portfolio-Startups.
  • Der Partner eines VC Fonds schwärmt vom FOMO der letzten Jahre: Wenn sie wirklich wo investieren wollten, haben sie die konkurrierenden VC-Fonds überboten, es gab wohl mehr als nur ein paar Bieterverfahren – keiner wollte den Zug verpassen wenn ein wirklich spannender Deal am Tisch lag. Heute sagt uns der VC Fonds-Partner, auf die Frage ob sie aktuell Startup-Investments tätigen: „Ja, wir investieren noch. Aber wir sind halt super vorsichtig.“ Es sind jedenfalls deutlich weniger Investments als noch im Vorjahr. Man schaut vor allem auf das bestehende Portfolio, empfiehlt ihnen Bridge-Runden mit Wandeldarlehen umzusetzen um Down-Rounds zu vermeiden.

Woran scheitern Finanzierungsrunden?

Noch nie war ein perfektionistisches Manövrieren so wichtig, um Startup-Finanzierungsrunden erfolgreich umzusetzen. Fehler vermeiden. Don’t f*** it up. Eine zweite Chance gibt’s nicht. Ich versuche in diesem Beitrag die größten Fehler bei Startup-Finanzierungsrunden zusammenzufassen, die mir in der letzten Zeit untergekommen sind. Mein Ziel: Ich will dir helfen, diese Fehler bei den Finanzierungsrunden deines Startups zu vermeiden. Der Einfachheit halber treffe ich folgende Annahmen: Dein Startup hat in den letzten Monaten eine gute Performance hingelegt, die wichtigen KPIs haben sich positiv entwickelt, du erfüllst die wichtigsten Voraussetzungen (ESOP-Pool, Founder haben saubere Vesting-Verträge, Gesellschaftsvertrag ist sauber) und du strebst eine Seed-Runde in Höhe von €1 Million an.

1. Das Fundraising startet zu spät

Wenn du deine Finanzierungsrunde mit einer ordentlichen Bewertung durchführen willst, geh von einem sechsmonatigen Fundraising-Prozess aus. Viele Gründer:innen starten mit dem Fundraising zu einem Zeitpunkt, wo der Runway nur noch wenige Wochen beträgt. Keine gute Idee – wirklich nicht! Alles dauert immer länger als du glaubst, unvorhergesehene Dinge passieren. Starte deinen Fundraising-Prozess zumindest sechs Monate bevor dir (konservativ gerechnet) das Geld ausgeht.

2. Deine Bewertung ist zu hoch

Die Gier ist ein Hund. Viele Finanzierungsrunden scheitern daran, dass Gründer:innen mit überzogenen Unternehmensbewertungen in den Markt gehen und keine Investor:innen finden die bereit sind, diesen Preis zu zahlen. Vor allem wenn du eine beschränkte Runway hast und dir die Zeit davon läuft, ist es ratsam, eine marktkonforme Bewertung aufzurufen, die sich an deinen KPIs (z.B. Umsatz-Multiple) bzw. an den Bewertungen vergleichbarer Startups in deiner Branche und Region orientiert.

Leider machen viele Gründer:innen aber genau diesen Fehler – weil sie gierig werden und so wenig verwässern wollen wir möglich. Sie pokern, indem sie eine Bewertung aufrufen, die weder durch das Marktumfeld noch durch ihre KPIs gerechtfertigt ist. Und sie scheitern daran – verwässern dann um 100 Prozent wenn ihr Startup gegen die Wand fährt.

„Im Endeffekt hängt alles vom Faktor Zeit ab.“

Ich vergleiche das gerne mit dem Verkauf einer Immobilie. Man kann eine Eigentumswohnung zu einem absurd hohen Preis inserieren, 30 Prozent über dem Quadratmeterpreis des Angebots am Markt. Vielleicht findet sich jemand der genau solch eine Wohnung sucht und bereit ist, einen inflationären Preis dafür zu zahlen. Aber es ist eben mit dem Risiko behaftet, dass sich kein Käufer (Investor!) findet. In Wirklichkeit hängt alles vom Faktor Zeit ab. Wenn du liquide bist und es für dich kein Problem ist, drei Jahre zu warten bis du die Wohnung verkaufst, dann klappt es ja vielleicht.

Wenn du eine beschränkte Runway hast und dir die Zeit davon läuft, ist es ratsam, eine marktkonforme Bewertung aufzurufen, die sich an deinen KPIs und den Bewertungen vergleichbarer Startups orientiert. Auf die Probleme, die entstehen können wenn ein Investor feststellt, dass er oder sie einen viel zu hohen Preis bezahlt hat,  gehe ich jetzt nicht weiter ein. Dass es schwierig wird bei einer darauffolgenden Finanzierungsrunde die Bewertung nochmals zu steigern und eine Downround zu verhindern wenn die gegenständliche Bewertung besonders hoch war – insbesondere wenn die Bewertung in der nächsten Finanzierungsrunde auf einem ARR-Multiple und nicht mehr auf Basis eines in der Zukunft liegenden Vorhabens basiert – solltest du auch berücksichtigen. Meine Empfehlung: Ruf‘ eine marktkonforme Bewertung auf. Vor allem in einer Zeit wie der jetzigen, wo Investor:innen besonders zurückhaltend sind. Es ist besser, einen etwas kleineren Kuchen zu haben (also etwas mehr Anteile abzugeben) als gar keinen Kuchen mehr zu haben (wenn die Finanzierungsrunde nicht zustande kommt).

3. Übermütige Founder (Overconfidence)

Keiner hat etwas gegen ein motiviertes Founder-Team. Motivation ist gut und wichtig. Es liegt jedoch ein schmaler Grad zwischen Motivation und Übermut – oft mündet eine besonders ausgeprägte Motivation in Übermut. Denk an die Fabel von Ikarus: Du fühlst dich unschlagbar. Dein Produkt ist geil. Du verfällst dem Medienrausch. Noch eine Pressemeldung. Noch ein Interview in einem Medium, das eigentlich keiner liest… aber deine Oma findet’s cool. Fast jede Gründerin und jeder Gründer erlebt früher oder später den Zustand der „Overconfidence“ – das ist auch der Zustand in dem das Selbstbild verzerrt wird und der Fokus von den KPIs wegwandert und dorthin wandert wo er keinen Mehrwert für das Startup stiftet.

Oft mündet der Übermut in übermutigen Finanzplänen, in denen die Gründer:innen völlig überzogene, nicht-erreichbare Revenue Forecasts in den Raum stellen. Investor:innen erwarten von Foundern, dass sie zwar ambitioniert, aber dennoch realistisch in die Zukunft blicken. Sie spüren den Übermut und wissen aus ihrer Erfahrung, dass dem Übermut der Fall folgt. Zeig, dass du motiviert bist und alles dafür tun wirst um dein Startup zum Erfolg zu führen – aber bleib mit deinem Mindset und deinen finanziellen Forecasts im Bereich des Machbaren.

4. Zu viel Storytelling, zu wenige Fakten

Heiße Luft produzieren können viele. Die Nebelmaschine ist schnell in Gang gesetzt. Ein professionelles Design, hübsche Folien, eine rhetorisch begabte Gründerin bzw. Gründer mit ausgezeichneten Präsentationsfähigkeiten – das macht schon viel aus und ist wichtig. Aber die Zahlen, die Fakten, die Marktrecherche müssen stringent sein und mit realistischen Annahmen hinterlegt werden. Wir alle wissen, ein Businessplan kann schnell mal in die eine oder andere Richtung gehen, man muss nur eine Schraube drehen und schon sehen die Zahlen ganz anders aus. Eine Marktrecherche kann sehr oberflächlich oder sehr tiefgreifend sein. Einen wichtigen Konkurrenten kann man schnell mal übersehen und damit einen großen Fehler begehen.

Bevor du mit dem Outreach an Investor:innen sprichst, lass deine Annahmen, dein Produkt, deine avisierte Zielgruppe, deine Marktanalyse, dein Geschäftsmodell, deinen Finanzplan und deinen Pitch von erfahrenen Startup-Gründer:innen und Investor:innen mit dem notwendigen Branchenwissen hinterfragen. Deine auserwählten Sparringspartner sollen den „advocatus diaboli“ spielen und dich dorthin bringen, dass du deinen Plan wirklich auf die Probe stellst und alles korrigierst was vor deinem Investor-Outreach korrigiert werden muss.

Nichts nervt eine Investorin mehr als eine Gründerin, die ihre Hausaufgaben nicht gemacht hat und dadurch die Zeit der Investorin verschwendet. Sorge dafür, dass dein Fundament steht und du auch auf besonders schwierige Fragen reagieren kannst. Ich empfehle auch, ein internes FAQ-Dokument zu erstellen, in dem du die schwierigsten Fragen auflistest (auch on-the-go, nach jedem Investor-Termin) und diese schriftlich beantwortest, sie immer wieder aktualisierst und beantwortest.

5. Die Leichen werden unter den Tisch gekehrt

Wir stellen von Natur aus gerne die positiven Themen in den Vordergrund und lassen die weniger positiven Themen unter den Tisch fallen. So geht es auch den meisten Gründer:innen, wenn sie in die Investor:innentermine hineingehen. Alles Gute und Schöne wird mit großer Begeisterung präsentiert. Aber der Streit mit der Co-Founderin, das anhängige Gerichtsverfahren, der Umsatzeinbruch aufgrund des Wegfalls eines Vertriebskanals, die soeben erhaltene Absage einer Förderstelle, die offenen Rechnungen in Kombination mit dem aktuellen Firmenkontostand – das wird unter den Tisch gekehrt.

Fakt ist: Früher oder später werden deine Investor:innen von diesen „Red Flags“ erfahren, ganz egal ob das vor oder nach ihrem Investment passiert. Je früher du die unschönen Themen auf den Tisch legst – ich empfehle dafür gleich das erste Gespräch – und je besser du erklärst, wie du mit diesen Themen umgehen wirst (oder noch besser: bereits umgehst!), in welcher Reihenfolge, mit welchen Methoden und mit welchen Deadlines, desto besser. Lege deine Keller-Leichen sofort auf den Tisch und beweise der Investorin, dass du diese Themen proaktiv in Angriff nimmst. Drehe es zum positiven, indem du Vertrauen auf Seiten der Investorin schaffst (du hast nichts zu verstecken, bist ehrlich und aufrichtig) und indem du aufzeigst, dass du mit schwierigen Situationen gut umgehen kannst und die Herausforderungen die sich dir stellen konsequent in Angriff nimmst.

6. Kommunikation nicht stringent

Die Kommunikation zwischen Gründer:innen und potenziellen Investor:innen spielt sich auf mehreren Ebenen ab:

  • Direkte Kommunikation: Zum einen gibt es die direkte Kommunikation zwischen einer Gründerin und der Investorin – in Calls oder persönlichen Terminen, in E-Mails oder ggf. WhatsApp- oder LinkedIn-Nachrichten. Hier ist die Rhetorik, das Storytelling, die Präsentationsfähigkeit der Gründerin ausschlaggebend.
  • Investor-Unterlagen: Zum anderen nimmt stellt die Gründerin dem Investor Informationen zur Verfügung: Die Website des Startups, das Pitchdeck, der Finanzplan, wie auch Verträge und weitere Unterlagen wie z.B. Saldenlisten, Jahresabschlüsse, usw.

Nachdem sich über den Lauf der Zeit, und auch währende einer Finanzierungsrunde Dinge ändern können – Wordings, Forecasts, Zahlen, Produkt-Beschreibungen, Positionierung des Startups, usw. – ist es wichtig, dass alle Unterlagen ein und dieselben Informationen kommunizieren. Häufig habe ich erlebt, dass z.B. ein Pitchdeck vom Wording aufgrund einer überarbeiteten Positionierung neu geschrieben wurde, die Website aber noch die alte Positionierung des Startups abgebildet hat. Oder dass die Forecasts im Finanzplan aktualisiert, jedoch nicht im Pitchdeck entsprechend angepasst wurden. Wenn so etwas passiert, kann es die Investorin verwirren und einen unprofessionellen Eindruck vermitteln. Dies gefährdet das Vertrauen von Seiten der Investorin in die Gründerin. Aus diesem Grund ist es Essenziell, dass alle Kommunikationsaktivitäten zu jedem Zeitpunkt auf einander abgestimmt sind und ein und dieselben Informationen und Wordings kommunizieren.

7. Fehlende Schlaganzahl beim Investor-Outreach

Wie viele Investor:innen habt ihr für eure aktuelle Runde schon kontaktiert? Fünf? Sieben? Ouch! Eine Finanzierungsrunde ist ein Sales-Prozess. Der Erfolg – also das Closing der Runde – hängt zum einen von deiner Überzeugungskraft, deinem Einsatz, deiner Reflektion, deinen Plänen und Unterlagen ab. Aber es hängt eben auch davon ab, ob du die richtigen Investor:innen kontaktierst und wie viele Investor:innen du ansprichst. Fünf oder sechs Investor:innen anzusprechen kann schon funktionieren. Es soll auch schon vorgekommen sein, dass die erste Investorin den eine Gründerin kontaktiert hat das ganze Ticket genommen hat. So etwas ist aber eher die Ausnahme und passiert wirklich nur ganz selten. Wenn du von einer Conversion-Rate von fünf Prozent ausgehst (Kontaktaufnahme vs. Closing), dann musst du 20 Investor:innen kontaktieren um eine Investorin bzw. einen Investor ins Boot zu holen. Mach eine ordentliche Recherche, welche Investor:innen zu deinem Startup passen (auf Basis ihres Track-Records, Branchen-Fokus, usw.) und kontaktiere ausreichend viele Investor:innen um unter der Annahme einer fünf Prozent Konvertierungsrate deine Finanzierungsrunde erfolgreich abzuschließen.

Ein Einfaches Rechenbeispiel:

  • Finanzierungsbedarf: €500k
  • Durchschnittliche Ticket-Size: €100k ausgehst
  • Anzahl benötigter Investorinnen: Fünf (5x €100k)
  • Annahme der Conversion-Rate: 5 Prozent
  • Ergebnis: Du musst unter diesen Annahmen 100 Investorinnen ansprechen um deine Finanzierungsrunde zu closen.

Die Conversion-Rate hängt natürlich von vielen Faktoren ab, auch von der Auswahl der Investorinnen, der Art wie du sie kontaktierst, und die oben genannten Faktoren (Qualität deines Pitchdecks, Businessplans, usw.) – aber ich empfehle dir, von nicht mehr als fünf Prozent auszugehen. Wenn es dann am Ende 10 Prozent gewesen sind, umso besser.

8. Founder holt sich keine professionelle Hilfe für das Fundraising

Ist Fundraising eine Kernkompetenz die jede Gründerin inne haben muss? Darf man mit Profis arbeiten, die das Founder-Team bei der Durchführung einer Finanzierungsrunde unterstützen? Und was werden die Investorinnen darüber denken?

Diese Fragen kommen immer wieder auf. Fundraising ist anstrengend, kostet Zeit und Nerven. Fundraising erfordert von einer Gründerin, dass sie sich stark aus ihrem operativen Tagesgeschäft herausnimmt und mindestens 50% ihrer Zeit mit dem Fundraising-Projekt verbringt. Ich habe kürzlich auf einem VC-Event eine Gründerin kennengelernt, die seit drei Jahren nichts anderes tut als für ihr Startup fundzuraisen. Ich habe auch Gründerinnen kennengelernt, die ihre eigenen Mitarbeiter nicht kennen, ihre Prozesse nicht beherrschen, keinen Fokus mehr auf Sales, Hiring und andere wichtigen Themen haben. Sie verlieren dadurch den Zugang zu ihrer eigenen Firma. Weil sie 50 Prozent, 70 Prozent oder mehr Prozent ihrer Zeit nur noch mit Fundraising verbringen. Kann man machen. Muss nicht unbedingt schlecht sein. Aber du solltest dir bewusst sein, dass du die Möglichkeit hast, dir externe Firepower für deine Fundraising-Runde zu holen, wenn du der Auffassung bist, dass es für dich und dein Startup Sinn macht.

Ist Fundraising eine Kernkompetenz die jede Gründerin inne haben muss? Nein. Genauso wie man sich eine PR-Agentur für die Öffentlichkeitsarbeit ins Boot holen sollte (weil die im täglichen Austausch mit den relevanten Journalistinnen steht und deren Daily Business die PR ist), oder sich ein Call-Center für die Terminierung von Sales-Calls aufgleist, darf man sich auch an Profis wenden, dessen Daily Business die Umsetzung von Fundraising-Runden ist.

Was denken die Investor:innen wenn man sich einen Partner ins Boot holt, der einen dabei unterstützt? Diese Frage habe ich schon des Öfteren gestellt bekommen. Was werden die Investoren denken? Die Frage ist berechtigt, aber ich beantworte sie wie folgt: Wenn eine Gründerin sich dazu entscheidet, sich professionelle Hilfe von außen zu holen, um einen wichtigen Prozess professioneller, besser, erfolgreicher und schneller umzusetzen, dann sollte sie es auch tun. Wenn es darüber hinaus dazu führt, dass die Gründerin mehr Zeit für ihre Hauptaufgabe hat – nämlich das führen ihrer Mitarbeiter, das Herbeiführen neuer Schlüsselkräfte für das Unternehmen, den Vertrieb und das Marketing anzukurbeln, die firmeninterne Kultur zu verbessern – und darüber hinaus auch noch Fehler beim Fundraiing vermeidet und wertvolle Multiplikatoren in den Gesellschafterkreis holt, dann ist das ein Win-Win für alle. Es ist ein Win für die Gründerin, für ihre Mitarbeiter, für die Gesellschafter und für die zukünftigen Investorinnen.

Was umfasst eine Fundraising-Runde wenn man sie vom Anfang bis zum Ende
begleitet? Kurz zusammengefasst:

  • Investor-Unterlagen vorbereiten (vorrangig Pitchdeck & Finanzplan)
  • Transaktionsstruktur ausarbeiten (Wandeldarlehen? Equity Round? Incentives
    für die ersten Investoren, die einsteigen? Bewertung?)
  • Red Flags beseitigen (Cap-Table aufräumen; Vertragswerk optimieren; ESOP-Pool
    aufsetzen; Founder Vesting-Verträge finalisieren; interne Probleme lösen; etc.)
  • Investor-Shortlist ausarbeiten (welche Investorinnen sprechen wir an?)
  • Nachfassen & Terminierung der Investor-Gespräche
  • Vorbereitung des Founder-Teams für die Investor-Gespräche (Devil’s Advocate,
    Pitch trainieren, interne Q&As aufbereiten und proben)
  • Begleitung der Investoren-Gespräche
  • Begleitung der Due Diligence & Verhandlungen bis hin zum Closing

Können Business Angels diese Leistungen erbringen? Ich kenne wenige Business Angels die einen Fundraising-Prozess umfassend, wie hier detailliert, begleiten. Warum? Weil die besonders aktiven Angels:

  • Wenn sie Full-Time Angels sind entweder so viele Beteiligungen haben, dass sie ihre Zeit auf dutzende Startups aufteilen müssen und somit pro Startup maximal Zeit für einen Termin pro Monat haben;
  • Ihre Zeit in der Regel zwischen einer operativen Management-Aufgabe in einem Unternehmen bzw. einer operativen Investoren-Rolle z.B. im Immobiliensektor und ihren Startup Verpflichtungen aufteilen müssen;
  • Das Angel-Investing als ein Unterfangen betrachten, bei dem sie den Gründern ihrer Portfolio Startups zwar bei Bedarf mit Door-Opening und/oder Rat und Tat zur Seite stehen, jedoch keine Rollen einnehmen die einen enormen Energie- und Zeitaufwand erfordern, wie es bei der Begleitung einer Finanzierungsrunde der Fall ist.

Aus diesem Grund empfiehlt es sich, sich eine Person bzw. Firma ins Boot zu holen, die Finanzierungsrunden hauptberuflich begleitet und dessen Daily Business des Umsetzen von Finanzierungsrunden ist. Falls du Angels kennst, die das zuvor genannte Leistungsspektrum zur Gänze abbilden, schreib mir bitte wer sie sind. Wir sind immer wieder auf der Suche nach tatkräftigen Angels die mit anpacken wollen.

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