06.09.2017

Cem Ergün-Müller: „Wissenstransfer statt monetärer Erfolg“

Schon zum fünften Mal findet am Freitag, den 8. September 2017, in Berlin die Startupnight – ehemals Lange Nacht der Startups - statt. Mit 5000 Teilnehmern und mehr als 250 Startups aus der ganzen Welt ist sie das führenden Startup-Event in Europa, auf dem sich Startups aus den Bereichen Mobility, Energy, Communication, AI, VR, AR, Health und Fintech vor Corporates, Investoren und potenziellen Kunden präsentieren. Wir haben vorab mit Initiator Cem Ergün-Müller gesprochen.
/startupnight-cem-erguen-mueller/
Initiator Cem Ergün-Müller
Der Summary Modus bietet einen raschen
Überblick und regt zum Lesen mehrerer
Artikel an. Der Artikeltext wird AI-basiert
zusammengefasst mit der Unterstützung
des Linzer-Startups Apollo AI.

Wie ist das Konzept zur Startupnight entstanden?

Der Gedanke dazu ist sechs Jahre alt. Damals gab es jede Menge Startup-Events, die alle ein extremes kommerzielles Interesse hatten. Das ist nicht verwerflich, aber es ist auch in der Natur der Sache, dass die Veranstaltung dann eher auf monetären Erfolg ausgelegt ist, statt auf Wissenstransfer. Außerdem waren es immer die selben CEOs und Startups, die als Musterexemplare auf die Bühne geholt wurden, aber keiner hat wirklich gesagt, wie sie erfolgreich geworden sind – weil ganz lag es sicher nicht am Produkt. Dann habe ich mir gedacht, man sollte ein Format entwickeln, bei dem man die Startups selbst in den Mittelpunkt stellt und die Corporates dafür bezahlen lässt. Weil eigentlich wollen die alle mit Startups herummachen und ich fand, dann sollen sie das Startup-Ökosystem auch fördern. Eine Expo macht natürlich Sinn, damit sich Startups in großem Stil präsentieren können.

Wie ging es dann weiter?

Wir haben gesagt, da braucht es natürlich noch eine Konferenz, die ganz klar und so detailliert berichtet, wie man an Geld kommt, wie man gründet, und was man vermeiden sollte. Dann haben wir angefangen. Wir wollten dieses „lange Nacht“ Konzept aufgreifen und wurden komplett überrannt im ersten Jahr. Unser Ticket hat damals 5 Euro gekostet.

Warum so wenig?

Wieso muss eine Expo 500 Euro kosten, wenn wir doch nicht in erster Linie Geld damit verdienen wollen? Wir haben beschlossen, dass es nie teurer als 10 Euro werden soll. Die Konferenz ist ein bisschen teurer, weil wir auch Speaker anreisen lassen. Wir bezahlen aber keine Speaker, weil wir wollen, dass sie intrinsisch motiviert sind, ihr Wissen zu teilen. Aber für manche übernehmen wir die Reisekosten.

Wie finanziert ihr also das Event?

Wir haben einen interessanten Deal: Die Corporates bezahlen z.B. die Location. Also die Telekom bezahlt für alles, was in der Telekom Location passiert, genauso wie Volkswagen und die Deutsche Bank. Das ist natürlich ein enormer Kostenvorteil. Wenn man irgendwo eine Location mieten würde, zahlt man schon enorm viel nur für die Miete und dann muss man die Infrastruktur noch reinpacken. Unser Event sieht wahnsinnig teuer aus, aber defacto zahlen wir kein Geld.

Ihr habt euren Namen von „Lange Nacht der Startups“ zu „Startupnight“ geändert. Warum?

Die erste Veranstaltung war ein Experiment, da waren wir sehr auf Berlin fokussiert. Dann haben wir gesagt, das ist natürlich falsch, weil die Unternehmen, die uns unterstützen, ja nicht alle in Berlin sind. Aber „Lange Nacht der Startups“ versteht eben international niemand. „Startupnight“ versteht jeder. Aber der Name ist natürlich nicht zu schützen und wird daher jetzt extrem kopiert. Das ist schon zäh aber auf der anderen Seite macht es mich auch stolz, weil es heißt, dass unser Format gut ist und für das Ecosystem ist es auch super.

Wie international ist die Startupnight heute?

20 Prozent der Bewerbungen sind außerhalb des deutschsprachigen Raums. 40 Prozent sind aus Berlin und 40 aus Rest-Deutschland. Es sind auch alle Kontinente vertreten, außer Südamerika.

Redaktionstipps

Unterscheiden sich deiner Meinung nach die Gründerspirits je nach Kontinent?

Was ich total bemerkenswert finde, ist, dass der Drive für Innovation total vergleichbar ist. Ob in Asien und Australien oder Kanada. Es ist nur die Herangehensweise ein bisschen unterschiedlich aber es geht allen schon darum, nach amerikanischem Vorbild Geld zu raisen oder Unicorn zu werden. In Deutschland ist es meiner Ansicht nach so, dass das Interesse, wirklich extrem groß zu werden, nicht der verbreitetste Ansatz ist.

Wie sieht es mit dem Vergleich Europa – USA aus?

Ich glaube, dass dem Silicon Valley nacheifern nicht unser Antrieb sein muss. Wir in Europa müssen unsere eigene Identität und unsere eigenen Stärken finden. Wir müssen uns klar darüber sein, was wir gut können und was wir vielleicht sogar besser können als das Silicon Valley. Wir sind nicht einfach nur eine Kopie von dem, was sie dort machen, sondern wir finden unsere eigenen großen und starken Themen.

Was unterscheidet euch von anderen Startup-Festivals?

Unser Interesse ist es in der Tat, die Startups in den Mittelpunkt zu stellen und ihnen eine Bühne zu geben. Wir haben beispielsweise dieses Jahr allein 15 Stunden Pitches. Wir haben auch ein riesiges Netzwerk an VCs und Business Angels, die wir auch einladen. So wollen wir wirklich eine Plattform werden, um Business zu enablen. Es soll darauf hinauslaufen, dass Startups neue, gute Kontakte finden und am Ende des Tages alle etwas davon haben.

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Duale Führung, 2 Chefs, geteilte Führung
(c) PwC Österreich/ABZ*AUSTRIA/Industriellenvereinigung - Claudia Mischensky, IV-Vize-Generalsekretärin, Marion Koidl von ABZ*AUSTRIA und Nadia Arouri, PwC Österreich.

Jahrzehnte lang hat sie sich stabil gehalten. Ein Chef, fixe Arbeitszeiten und tagein tagaus immer der gleiche Weg, mit beinahe den gleichen Anforderungen im Büro. Dann kam: die Digitalisierung, die sich erst wirklich vorstellte, als die Pandemie zuschlug. Es folgten, „Remote Work“, die Viertagewoche, „Quiet Quitting“ und das Infragestellen der jahrelang propagierten Mantras „Leistung lohnt sich“ und „Geht’s der Wirtschaft gut, …“. Nun zeigt sich ein weiterer Trend der Arbeitswelt, der von der heimischen Gesellschaft angenommen zu werden scheint: „Duale Führung“.

Duale Führung führt zu Potentialen für Unternehmen

Vor dem Hintergrund der COVID-19-Pandemie, neuen gesellschaftlichen Herausforderungen sowie eben jenen geänderten Anforderungen an die Arbeitswelt 4.0 zeigt sich laut einer PwC-Umfrage eine klare Tendenz zu dualen Führungsmodellen – bei denen sich zwei Führungskräfte die Verantwortung aufteilen und gemeinsam als Vorgesetzte einer Organisationseinheit gleichberechtigt vorstehen.

Der Großteil (68 Porzent) der befragten dualen Führungskräfte erachtet das geteilte Führungssetting als sehr empfehlenswert bzw. empfehlenswert. Dieses ermögliche nicht nur selbst eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie und wirke sich positiv auf ihre Gesundheit aus, sondern erschließe auch für Unternehmen immense Potentiale.

„Traditionelle Modelle neu denken“

Ausgehend davon würde auch die Mehrheit (65 Prozent) der befragten Einzel-Führungskräfte eine duale Führung in Erwägung ziehen. Das sind die Kernergebnisse der erstmals in Österreich qualitativ und quantitativ durchgeführten Studie „Duale Führung“ von PwC Österreich und ABZ*AUSTRIA, mit Unterstützung der Industriellenvereinigung.

„Duale Führung wird für die heimische Chefetage immer attraktiver und beliebter“, erklärt Nadia Arouri, Leiterin des People & Culture Consulting Teams bei PwC Österreich. „Neben dem ‚War for Talent‘, ESG-Vorschriften mit strengeren Frauenquoten sowie den veränderten Anforderungen jüngerer Generationen stellt auch die Epidemie der Einsamkeit einen wesentlichen Treiber des Modells dar. Traditionelle Führungsmodelle müssen neu gedacht werden, um Sinn bzw. Purpose als zentralen Kompass in diesen disruptiven Zeiten nutzen zu können. Das Konzept an sich ist nicht neu, jedoch war der Wunsch nach flexibleren Arbeitsmodellen nicht nur auf Mitarbeiter:innen-, sondern auch auf Führungsebene noch nie so groß wie jetzt.“

Aktuell übt die Mehrheit (zwei Drittel) der befragten Führungskräfte ihre Funktion derzeit noch allein aus, aber bei 19 Prozent wurde bereits über die Einführung des dualen Modells nachgedacht.

Faktoren für „Duale Führung“: Kompetenzbündelung und Vertrauen

„Geteilte Führung geht mit geteilter Verantwortung und doppelter Kompetenzbündelung einher. Deshalb können zwei Führungskräfte mit den Herausforderungen agiler Arbeitswelten effizienter umgehen“, sagt Marion Koidl, Leiterin der Organisationsberatung bei ABZ*AUSTRIA und Initiatorin der Studie. „Zudem erweist sich das Modell als geeignete Maßnahme für das Generationen-Management – eine erfahrenere und eine Nachwuchsführungskraft können gegenseitig vom Wissensaustausch profitieren.“

Die Studie bekräftigt auch, dass die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber durch das Angebot von dualen Führungsmodellen steige; um rund durchschnittlich 33 Prozent, wie es heißt. Dies könne unter anderem auf die verbesserte Vereinbarkeit von Privat- und Berufsleben zurückgeführt werden.

Aufseiten der Führungskräfte werden vor allem Entlastung, eine verbesserte Life-Work-Integration und Kompetenzbündelung als Vorteile genannt. Als deutlicher Mehrwert für das Unternehmen kristallisieren sich zudem die Perspektivenvielfalt, hochwertigere Entscheidungen sowie die Arbeitgeberattraktivität heraus. Die Befragten gaben an, dass diese positiven Faktoren langfristig Einsparungen im Ausmaß von rund 26 Prozent der Ressourcen bzw. Kosten einbringen.

Als die wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein duales Führungsmodell werden gegenseitiges Vertrauen (26 Prozent), offene und transparente Kommunikation (22 Prozent) sowie die Fähigkeit, sich „die Bühne teilen zu können“ (20 Prozent) genannt. Die erfolgreiche Implementierung erfordere ein gutes „Matching“ zwischen den Führungspersonen sowie regen Austausch.

Diversität in der Führungsebene

„Mit dieser Studie stehen uns erstmals evidenzbasierte Daten zur Verfügung, die zeigen, dass der Abstimmungsaufwand durch die duale Führung nur minimal um 16 Prozent steigt. Wir zeigen, dass duale Führung funktioniert, branchenunabhängig, und dass es durch die Kombination der unterschiedlichen Führungspersönlichkeiten auch zur Perspektivenvielfalt und dadurch zu Diversität innerhalb des Unternehmens kommt“, so Koidl weiter.

Und auch Claudia Mischensky, IV-Vize-Generalsekretärin ergänzt mit einem Fokuswechsel auf die Leadership-Ebene: „Wir wissen, dass Diversität einen positiven Effekt auf den Unternehmenserfolg hat. Unterschiedliche Lösungsansätze machen ein Unternehmen innovativer, resilienter und flexibler. Auch in der Führungsetage muss Diversität gelebt werden. Neue Führungsmodelle können aus Sicht der Industrie für das Führungsteam selbst, aber vor allem für die Unternehmen große Vorteile bringen.“

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