09.05.2019

Coca-Cola European Partners: „Organisationskultur ist mehr als ein HR-Projekt“

Vom 21. Mai bis 22. Mai findet in der Wiener Anker Brotfabrik der Corporate Culture Jam statt. Als Speaker wird unter anderem Jörg Blunder, Vice President Organizational Culture, bei Coca-Cola European Partners, vor Ort sein und einen Einblick in die Organisationskultur seines Unternehmens geben. Für den brutkasten hat er im Vorfeld der Veranstaltung ein Interview gegeben und die Erfolgsfaktoren für Organisationskultur erläutert.
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Organisationskultur
(c) CCEP: Jörg Blunder ist Vice President Organizational Culture at Coca-Cola European Partners
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Der gebürtige Kärntner, Jörg Blunder, schaut auf mehr als 20 Jahre Erfahrung in unterschiedlichen HR-Führungsrollen in Österreich, Slowenien, Italien, Deutschland und Japan zurück. Seit Anfang 2017 ist er für die Steuerung der Organisationskultur von Coca-Cola European Partners verantwortlich. Dem brutkasten hat er in einem Interview einen Einblick darüber geben, welchen Beitrag die Organisationskultur zum Wachstumskurs seines Unternehmens leistet. Am 23. Mai 2019 ist er als Speaker am Corporate Culture Jam in der Anker Brotfabrik in Wien zu Gast. In seinem Vortrag wird er darauf eingehen, wie bei Coca-Cola European Partners die Mitarbeiter an der Etablierung eines „Growth Mindsets“ beteiligt werden und welche Wettbewerbsvorteile dies mit sich bringt.

Seit wann beschäftigt sich Coca-Cola European Partners mit der Organisationskultur?

Unternehmenskultur bei Coca-Cola ist nichts Neues. Das bringt unsere starke Marke auch mit sich. Seit Coca-Cola European Partners vor rund drei Jahren im Juni 2016 gegründet worden ist, wird jedoch viel mehr Augenmerk auf die strategische Entwicklung einer auf Wachstum ausgerichteten Unternehmenskultur gelegt. Kultur und Fähigkeiten sind seit dem ersten Tag von Coca-Cola European Partners eine unserer fünf strategischen Prioritäten und strahlt sowohl nach Innen auch nach Außen. Ich denke auch, dass die Schaffung einer eigenen Position in der Organisation ein Indiz für das klare Commitment der Geschäftsleitung ist, das Unternehmenskultur mehr ist, als lediglich eines von mehreren HR Projekten.

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Du bist als Vice President Organizational Culture bei Coca-Cola European Partners tätig, welche Aufgabebereiche umfasst deine Tätigkeit?

Im Prinzip geht es in meiner Arbeit darum, dass ich mit Leadership Teams der 13 Länder, den Corporate Funktionen und dem Executive Leadership Team eine mehrjährige Strategie bzw. einen Fahrplan für die Weiterentwicklung und Stärkung unser Organisationskultur definiert habe und die lokalen Einheiten bei der Umsetzung befähige und unterstütze.

Hierbei war es von Anfang an essentiell alle Mitarbeiter ins Boot zu holen, um auf ihren reichen Erfahrungen aufzubauen und Kultur als Motor für die Umsetzung unserer Wachstumsstrategie verstanden zu wissen. Wie bereits gesagt, ist die Arbeit an der Organisationskultur kein Projekt, sondern eine Reise. Ich beschreibe mich selbst gerne als ein Dirigent, der die Umsetzung dieser kulturellen Reise innerhalb von Coca-Cola European Partners orchestriert.

Wie viele Mitarbeiter arbeiten derzeit bei Coca-Cola European Partners?

Derzeit arbeiten rund 23.500 Mitarbeiter in 13 westeuropäischen Ländern für Coca-Cola European Partners – von Portugal und Spanien über Frankreich und England, die Niederlande, Belgien und Luxemburg und Deutschland bis hin zu den skandinavischen Ländern, Schweden, Norwegen und Island. Im Zuge der Fusion wurden die unterschiedlichen Systeme und Prozesse der ehemaligen 13 eigenständigen Abfüllunternehmen nicht nur einfach zusammengeführt um Synergien und Einsparungen zu generieren.

Vielmehr wurde eine Organisation der Zukunft und Arbeitsweisen definiert, die ein schnelles und agiles Eingehen auf sich laufend ändernde Markt/Kundengegebenheiten, unterschiedliche Konsumentenbedürfnisse, sowie auf die dem Zeitgeist entsprechende Trinkgewohnheiten ermöglicht. Die Historien und die unterschiedlichen ehemaligen Eigentümerverhältnisse sowie die Landeskulturen spielten bei all unseren Überlegungen eine wichtige Rolle, da eine lokale Verbundenheit etwas ist, was unserer Art Business zu machen entspricht. Wir produzieren mehr als 90 Prozent aller Produkte in den jeweiligen Ländern in denen wir sie auch verkaufen.

Wie schafft man es 13 unterschiedliche Kulturen aus 13 unterschiedlichen Ländern auf einen Nenner zu bringen und eine einheitliche Organisationskultur zu entwickeln?

Wichtig ist es mir hier festzuhalten, dass wir ganz bewusst keinen Ansatz der Kulturarbeit gewählt haben, der nach dem Prinzip „one size fits all“ funktioniert. Die Vielfalt der unterschiedlichen Märkte und Kunden muss auch in unserer Unternehmenskultur widergespiegelt sein. Die kulturellen Gemeinsamkeiten zu stärken und allfällige lokale Eigenschaften zuzulassen steht dabei im Zentrum. Als Rahmen haben wir einen Purpose („Great People, Great Beverages, Great Services“) und fünf Arbeitsweisen – Ways of Working (WoWs) – definiert.

Bei der Erarbeitung dieser, haben wir nicht nur die Stimmen vom Executive Leadership Team eingeholt, sondern mit vielen unserer „Frontline Heroes“ und Kunden gesprochen und in einem Kreativworkshop mit mehr als 100 Vertretern aller Organisationseinheiten und Ländern an den finalen Inhalten und Ausprägungen gearbeitet.

Unser Purpose und der WoWs werden aber erst eine Wirkung bekommen, wenn sie von allen Mitarbeitern verstanden und gelebt werden. Es geht also um die Auseinandersetzung mit Fragen, wie etwa „Was kann ich, als Mitarbeiter der Finanzabteilung, machen, um höchste Customer Experience sicherzustellen?“

Eine lokale Auseinandersetzung mit diesen Fragestellungen erzeugt dabei die höchste Akzeptanz auf allen Unternehmensebenen. Zur Unterstützung haben wir frühzeitig ein Team von lokalen „Culture Masterminds“ etabliert. Kollegen aus unterschiedlichen Fachbereichen, formelle und informelle Führungskräfte, die für das Thema Unternehmenskultur brennen und sich deshalb freiwillig gemeldet haben eine aktive Rolle zu übernehmen. Eine starke zentrale Unterstützung und Befähigung und ein hohes Ausmaß an Vertrauen und Commitment des lokalen Leadership Teams war dabei ein absolutes Muss.

Wie erreicht man 23.500 Mitarbeiter, um an der Organisationskultur zu arbeiten und diese auch nachhaltig umzusetzen?

Wie bereits erwähnt haben wir 2016 einen Dreijahresplan aufgestellt und dann eine Marke, „Accelerate Performance“ definiert, unter der das Thema Organisationskultur bei Coca-Cola European Partners subsumiert wird. Damit wollen wir intern und extern aufzeigen, das wir bereits erfolgreiche Leistung abliefern, diese jedoch laufend steigern und neue Wege, Dinge zu machen, einschlagen müssen. Dabei geht es stark um Mindset.

In der ersten Welle, in 2017, haben wir 500 Führungskräfte unterschiedlichster Funktionen, Länder und Hierarchien ausgewählt, um in zentralen Working Sessions in Gruppen zu jeweils 50, auf die Reise abgeholt zu werden. Verstehen unserer Strategie und Kultur und Ableitung was es für den Einzelnen bedeutet, wurden durch „Break Through Thinking“ Praktiken angereichert, um die Umsetzung zu verstärken. Immer unterstützt durch das Executive Leadership Team.

Teilnehmer dieser ersten Welle haben wir in einem strukturierten Train the Trainer Approach auf die Umsetzung in ihren lokalen Einheiten vorbereitet und unterstützt.

In 2018 haben diese 80 internen Champions dann alle 3500 Führungskräfte und Key Influencer trainier, Accelerate Performance Mindset in Ihrer täglichen Arbeit anwenden zu können.

Dieses Jahr sind wir gerade dabei alle Mitarbeiter auf die Reise abzuholen. Wieder vertrauen wir dabei auf einen lokal verankerten und von Führungskräften getragenen Ansatz. In den ersten fünf Monaten haben wir bereits mehr als 16.000 Frontliner, also Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt, an der Produktionslinie, im Lager, etc. ein besseres Verständnis über unsere Strategie, unsere Kultur und einfache Praktiken zur Umsetzung mitgeben.

Das Credo #AllesBeginntMitMir ist dabei zum Leitsatz für unser Kulturverständnis geworden.

Welchen Impact hat die Organisationskultur auf den Unternehmenserfolg bzw. wie kann man erfolgreiche Unternehmenskultur messen?

Zunächst muss festgehalten werden, dass bezüglich der Organisationkultur in Unternehmen noch immer ein Irrglaube vorherrscht. Sie wird oftmals Lediglich mit der Mitarbeiterzufriedenheit gleichgesetzt. Unternehmenskultur zielt vielmehr darauf ab, die Mitarbeiter zu gewinnen und abzuholen, Business-Resultate zu erzielen und die Zukunft der Organisation sicherzustellen. Peter Drucker hat es auch sehr treffend formuliert „Culture eats Strategy for Breakfast“.

Inwiefern lässt sich dies auf Coca-Cola European Partners übertragen?

Als wir Coca-Cola European Partners gegründet haben, haben wir unterschiedliche Marktgegebenheiten in Europa vorgefunden und Wachstum war in vielen Märkten nur schwer vorstellbar. Unser Ziel ist es seit Beginn eine Wachstumsstrategie zu verfolgen und auch nachhaltige Ergebnisse abzuliefern, was uns in den ersten 3 Jahren seit wir als Coca-Cola European Partners am Markt agieren, auch gelungen ist. Und hier hat auch die Organsationskultur einen maßgeblichen Beitrag geleistet.

Zusammenfassend war es für uns von Anfang an wichtig, dass die Mitarbeiter verstehen, welche Strategie wir verfolgen und wie wir das Erreichen dieser Ziele aktiv im Unternehmen leben. Dies überprüfen wir auch laufend über „Culture- und Engagement-Surveys“. Organisationskultur klingt zwar auf den ersten Blick ein bisschen „weich“, auf den zweiten Blick ist sie jedoch mit klaren Wachstumszielen verbunden.


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Eine gefinkelte Schmuggelaktion von gestohlenem Getreide aus der Ukraine wurde u.a. durch Daten von Spire Global offenbar.
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Spire, Platzer, Getreide, gestohlenes Getreide, Russland stiehlt getreide
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Letzte Woche wurde es publik. Russland hat aus der Ukraine rund 5,8 Millionen Tonnen Getreide im Wert von etwa 950 Millionen US-Dollar gestohlen. Das Wallstreet Journal deckte Anfang Dezember Russlands Schmuggelversuche auf und bekam dabei Hilfe von Spire-Co-Founder und CEO Peter Platzer. Und dessen Satelliten.

Spire Global: Mehr als eine halbe Mrd. US-Dollar an Investments

Spire wurde 2012 gegründet und hat nach Angaben von Crunchbase bisher rund 678 Mio. US-Dollar von Investoren eingesammelt. Das Unternehmen mit Sitz in San Francisco nützt sogenannte Nanosatelliten, die in etwa „so groß und so schwer wie eine Flasche Champagner“ sind. Derzeit befinden sich mehr als 100 Satelliten (Stand 2021) des Unternehmens im All. Mittels dieser werden Daten erhoben und analysiert. Mit einem Software-as-a-Service-Ansatz werden Kunden aus Branchen wie der See- oder Luftfahrt bedient.

Spire Global: Co-Founder & CEO Peter Platzer und einer der Nanosatelliten
(c) Spire Global – Co-Founder & CEO Peter Platzer und einer der Nanosatelliten.

Platzer selbst stammt aus Mödling und hat nach seinem Studium an der Technischen Universität Wien unter anderem bei der Boston Consulting Group sowie bei einem Hedgefonds in New York gearbeitet. Nun half er eine Schmuggelaktion aufzudecken, die eines Hollywood-Filmes würdig wäre und schrieb am 2. Dezember per öffentlichem Post: „Ich bin stolz, bei Spire zu arbeiten, das sich für Transparenz und Lösungen für die globale Sicherheit einsetzt.“

Das System der Schmuggelaktion

Die Ukraine galt vor dem Kriegsausbruch als viertgrößter Getreide-Exporteur der Welt. Nach dem Angriff blockierte die russische Marine beinahe ein halbes Jahr lang ukrainischen Häfen und plünderte Getreide-Vorräte.

Dieses Jahr sank der ukrainische Export von Weizen, Mais und Gerste von 25,8 Millionen Tonnen auf 18,1 Millionen.

Nun brachte eine Untersuchung des Wall Street Journals ans Licht, dass Schiffe, die mit Russlands größtem Getreidehändler (RIF Trading House LLC) in Verbindung stehen, Tausende von Tonnen gestohlenen ukrainischen Getreides an globale Käufer verschifft haben. Ein ausgeklügeltes System von Zubringerschiffen und Schwimmkränen sei dabei zum Einsatz gekommen.

Die Schiffe selbst sind, so das Journal weiter, entweder durch ihr Management oder durch ihre Eigentümerschaft mit Unternehmen verbunden, die von dem russischen Geschäftsmann Peter Khodykin kontrolliert werden. Ihm wiederum gehört die RIF Trading House LLC.

Gestohlenes Getreide von der Krim zu Abnehmern

Der erste Schritt im Schmuggelprozess war der Transport des gestohlenen ukrainischen Getreides von der Krim zu weltweiten Abnehmern: Eine Flotte kleinerer Schiffe transportierte das geschmuggelte Getreide vom Krim-Hafen Sewastopol aus zu größeren Frachtschiffen, die auf See warteten. Jene luden ihre Ladung mithilfe von Kränen um. Diese größeren Schiffe stechen dann in See und steuern weit entfernte Häfen an, so die Kurzfassung.

Diese Getreidewechsel auf See dienten dazu, so die Vermutung, die wahre Herkunft der Schiffsladungen zu verschleiern, um keine Käufer abzuschrecken. Durch die Umladungen wurde zudem das direkte Anlaufen der Containerschiffe zum Hafen Sewastopol vermieden.

Ukrainischen Behörden sowie Schifffahrts- und Getreidemarktanalysten haben mittlerweile Sewastopol auch als wichtigen Umschlagplatz für gestohlenes Getreide identifiziert, das per Lkw oder Bahn aus der Ostukraine eingeführt wird. Nach Angaben des Genfer Marktforschungsunternehmens AgFlow wurden von Anfang März bis Oktober rund 848.400 Tonnen Getreide wie Weizen und Gerste nach Sewastopol verschifft, fast 15 Mal so viel wie im gleichen Zeitraum des vergangenen Jahres.

RIF dementiert

Khodykin war für eine persönliche Stellungnahme nicht zu erreichen; RIF betonte, es habe nichts mit dem ukrainischen Getreidediebstahl zu tun und äußerte sich per E-Mail im Wallstreet Journal wie folgt: „Wir legen Wert auf unseren guten Ruf und halten uns an die Gesetzgebung der Russischen Föderation und alle internationalen Regeln.“

Aber: Spire Global indes unterstützte die Recherchen des US-Mediums mit seinem Tracking-Service, der die Ankunft von Schiffen, wie der Emmakris II dokumentierte.

So traf am 14. Juni die unter russischer Flagge fahrende M. Andreev, ein kleines Zubringerschiff, in der Nähe der Straße von Kertsch ein, beladen mit Gerste aus Sewastopol, wie aus einem Dokument des ukrainischen Geheimdienstes hervorgeht. In der Nähe der Meerenge traf es neben der unter der Flagge Panamas fahrenden Emmakris II ein, die laut den Daten von Spire Global bereits Anfang des Monats eingetroffen war.

Laut der Schiffsdatenbank Equasis wird die Emmakris II seit 2020 von der in Dubai ansässigen MCF Shipping DMCC verwaltet. Sie ist als Eigentum einer Tochtergesellschaft von MCF Shipping aufgeführt. MCF Shipping wiederum teilt sich den Registrator und Verwalter der Unternehmenswebsite mit GTCS Trading DMCC, einem weiteren Unternehmen aus Dubai, das laut einem Moskauer Schiedsgerichtsdokument aus dem Jahr 2019 im wirtschaftlichen Eigentum von Khodykin von RIF steht. Das Unternehmen firmiert auch unter GTCS Trading JLT.

Ein Schiffstrio und ihre sieben Stunden

Am 15. Juni tauchten dann die Emmakris II und die M. Andreev auf Schiffsortungsanlagen nebeneinander auf, zusammen mit einem weiteren Schiff (der Petra II) mit montiertem Kran.

Laut Schiffstracking-Daten und einem Dokument des ukrainischen Geheimdienstes, in dem es heißt, dass die M. Andreev an diesem Punkt ihr Getreide entladen hat, lagen die drei Schiffe mehr als sieben Stunden lang eng beieinander.

Das Kranschiff, Petra II, wird laut der Equasis-Schiffsdatenbank ebenfalls von MCF Shipping verwaltet, dem in Dubai ansässigen Unternehmen, das mit Khodykin in Verbindung steht. Es befindet sich im Besitz einer Tochtergesellschaft von MCF Shipping.

Spire beweist Weg ins Schwarze Meer und Bosporus

Die Emmakris II setzte sich nach einem weiteren Treffen mit russischen Zubringerschiffen in Bewegung (um, wie ukrainische Beamte behaupten, das gestohlene Getreide mit russischem zu mischen und dadurch die Nachverfolgung schwerer zu gestalten) und fuhr am 10. Juli zunächst ins Schwarze Meer und dann durch den Bosporus, wie aus den Schiffsverfolgungsdaten von Spire Global hervorgeht.

Das Schiff gelangte folglich in den Persischen Golf, wo sein Ortungstransponder nicht mehr sendete, sodass es für Schiffsverfolger unsichtbar wurde.

Als die Emakris II am 4. September wieder auftauchte, gab es als Zielort Umm Qasr, im Irak, an. Laut den Schiffsverfolgungsdaten hat das Schiff jedoch nie einen Hafen im Irak angelaufen. Das endgültige Ziel dieser Reise konnte innerhalb der WJ-Recherche nicht ermittelt werden.

Wieder aufgetaucht

Seit September hat die Emmakris II laut Schiffsverfolgungsdaten zwei weitere Fahrten durch das Schwarze Meer zur Straße von Kertsch unternommen. Bei der ersten dieser Fahrten kehrte das Schiff in den Persischen Golf zurück. Anfang November verließ es erneut das Schwarze Meer und durchquerte den Suezkanal auf dem Weg zum Roten Meer.

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