28.04.2021

Heimische Wirtschaft: KSV1870 gibt sich ungewohnt optimistisch und unkritisch

Die heimische Wirtschaft blickt überwiegend positiv in die Zukunft. Und der Kreditschutzverband KSV1870 tut dies in seinem aktuellen Austrian Business Check auch.
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Inolvenzen-Statistik 1 HJ 2020: KSV1870 übt massive Kritik an Corona-Politik
(c) Guenther Peroutka: Ricardo-José Vybiral, CEO des KSV1870 Holding AG
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Wer in den vergangenen Monaten mitverfolgt hat, wie der Kreditschutzverband KSV1870 die aktuelle Lage der heimischen Wirtschaft beurteilt, konnte sich bei der heutigen Präsentation des jährlichen „Austrian Business Check“ schon etwas wundern. War seit Monaten immer wieder die Warnung wiederholt worden, dass es mit Ende der Corona-Hilfen zu massiven Problemen mit künstlich am Leben erhaltenen Unternehmen kommen wird, versprühten CEO Ricardo-José Vybiral und Gerhard Wagner, Geschäftsführer KSV1870 Information, großen Optimismus und ließen die Kritik diesmal aus.

KSV1870-Studie: Optimismus trotz klar negativen Krisen-Auswirkungen

Dem Vernehmen nach ließen sich die beiden von den heimischen Unternehmen mitreißen. Denn laut Austrian Business Check blicken 63 Prozent der Befragten „eher positiv“ in die Zukunft – 13 Prozent sogar „sehr positiv“. Nur drei Prozent der Befragten sind derzeit „sehr negativ“ eingestellt. Für Vybiral ist klar: „Dieser Optimismus ist wichtig, damit wir aus der Krise wieder herauskommen. Diesen Rückenwind werden die Unternehmen nutzen“.

Dabei sieht die aktuelle Lage laut Befragung, die im März durchgeführt wurde, noch ganz anders aus. Mit 45 Prozent ist weniger als die Hälfte der Unternehmen mit der Geschäftslage eher oder sehr zufrieden. Vor dem ersten Lockdown habe dies noch auf mehr als 60 Prozent zugetroffen, sagt Vybiral. Nach einem ersten großen Schock vergangenes Jahr seien die aktuellen Ergebnisse vergleichsweise wieder gemäßigt.

(c) KSV1870

Diese Wahrnehmung divergiert etwas von der tatsächlichen Umsatzentwicklung. Denn ganze 57 Prozent der Befragten erlitten Umsatzeinbrüche. Einen Anstieg gab es bei 23 Prozent, der Rest blieb am gleichen Niveau. 27 Prozent der Befragten haben ihre liquiden Mittel bereits aufgebraucht oder gaben an, innerhalb drei Wochen nach der Befragung soweit zu sein. Nur 41 Prozent sahen in diesem Bereich langfristig keine Probleme.

Jungunternehmen bewerten Geschäftslage laut KSV1870-Erhebung schlechter

Wenig überraschend sind die Ergebnisse für die einzelnen Branchen – mit Gastronomie und Freizeitwirtschaft am unteren sowie Lieferdiensten und IT am oberen Ende. Nicht ganz so erwartbar: Jungunternehmer bewerten die Geschäftslage etwas schlechter als Etablierte. Das habe mit der Eigenkapitalquote zu tun, meint der KSV1870-Chef. Was die Ausstattung mit Eigenkapital anbelange, seien die heimischen Unternehmen nach jahrelanger positiver Entwicklung zu Beginn der Krise auch im internationalen Vergleich gut aufgestellt gewesen, führt Gerhard Wagner aus. Doch dabei gelte: Größere Unternehmen haben bessere Voraussetzungen als kleinere, älterere bessere als jüngere.

(c) KSV1870

Das Eigenkapital wird auch bevorzugt für Investitionen der Unternehmen eingesetzt – gefolgt von Investitionen aus dem Cashflow und Förderungen. 68 Prozent der Befragten tätigten solche im vergangenen Jahr trotz Krise – knapp weniger als die Hälfte davon allerdings in geringerem Ausmaß, als ursprünglich geplant. 60 Prozent der Unternehmen wollen auch dieses Jahr investieren. „Dabei ist Sicherheit momentan das wichtigste Prinzip. An stelle eins steht der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit, an Stelle zwei die weitere Digitalisierung“, sagt Wagner.

Digitalisierung – „Was Zwang alles ausmacht“

Im letztgenannten Feld sehen die beiden Redner massive Entwicklungen im vergangenen Jahr. „Was Zwang alles ausmacht“, sagt Wagner mit einem Augenzwinkern. Vybiral sieht die Coronakrise als „Gamechanger“ und „Katalysator in Richtung Veränderung“. Sechs von zehn Unternehmen befinden sich laut Austrian Business Check in einer Change-Phase, haben also Veränderung gestartet oder geplant. Das betreffe adaptierte Geschäftsbereiche und eine veränderte Kundenkommunikation. „Die österreichischen Unternehmen sind nicht in eine Krisenlethargie verfallen. Das ist sehr positiv. Sie haben die Krise für Veränderungen genutzt“, so der KSV1870-CEO.

Vor der Coronakrise hätten zwei Drittel der Unternehmen keine digitale Agenda. „Jetzt haben es mehr als 50 Prozent. Und weitere digitalisieren ohne spezielle Agenda. Der Turnaround hat also stattgefunden“, sagt Vybiral. Dabei werde nun ein starker Fokus auf digitale Vertriebskanäle gelegt. Die Backoffice-Digitalisierung, die im ersten Krisenjahr sehr wichtig war, trete jetzt wieder mehr in den Hintergrund. „Die Unternehmen haben ihre Hausaufgaben erledigt. Die österreichische Wirtschaft ist aus dem digitalen Dornröschenschlaf erwacht“.

Derzeit keine Querdenker gefragt

Ein zum großen Change-Prozess etwas gegensätzliches Bild bringt der Austrian Business Check übrigens im Bereich HR. Bei neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – 15 Prozent der Unternehmen erwarten Zuwächse, sieben Prozent Rückgänge – zählen wieder klassische Werte. Zuverlässigkeit, Fachkompetenz und Loyalität stehen hier ganz oben. „Querdenker, First Mover und Quereinsteiger sind weniger gesucht“, führt Vybiral aus.

Langfristig erwartet er trotz der skizzierten derzeit moderaten Entwicklung höhere Arbeitslosenzahlen. Das große Comeback-Jahr, in dem seitens der Unternehmen große Investitionen geplant sind, dürfte nach derzeitigem Stand 2022 werden. Doch der KSV1870-Chef räumt ein: „Was wir nicht einschätzen können ist, was passiert, wenn noch drei Viren-Mutationen kommen“.

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03.10.2022

Dynatrace: Ein Ort, an dem alle Talente wachsen können

Dynatrace hat am Standort Wien mit Elke Oberhuber und Thomas Stagl ein duales Leadership-Team. Gemeinsam schaffen die beiden die Voraussetzungen für technische Exzellenz und persönliches Wachstum bei den mehr als 150 Mitarbeiter:innen.
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Thomas Stagl und Elke Oberhuber leiten den Dynatrace-Standort Wien
Thomas Stagl und Elke Oberhuber leiten den Dynatrace-Standort Wien | (c) Thomsen Photography
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„Würden alle Talente bei uns beim Fenster hereinsehen, dann hätten wir bereits alles geschafft. Dann würden sie sehen, dass wir hier starke Performance mit einer gesunden Unternehmenskultur und technischer Exzellenz verbinden“, sagt Elke Oberhuber, die Standortleiterin von Dynatrace in Wien. 2005 in Linz gegründet, legte Dynatrace eine außergewöhnliche Erfolgsgeschichte hin. Das seit 2019 an der New Yorker Börse notierte Softwareunternehmen beschäftigt weltweit mehr als 3600 Menschen. Zuletzt erreichte man einen Jahresumsatz von fast einer Milliarde US-Dollar. Das Herz der Softwareentwicklung schlägt in Österreich, wo man eng vernetzt mit den Entwicklungsstandorten in Europa arbeitet. Die Kultur bei Dynatrace ist trotz der Größe alles andere als „Corporate“. Das spürt man auch am Wiener Standort, der konstant weiterwächst. Dort sorgt ein duales Leadership dafür, dass die Mitarbeiter:innen in diesem dynamischen Umfeld ebenso stark wachsen können, und jede:r Einzelne Teil der Erfolgsgeschichte ist.

Gemeinsam mit Thomas Stagl bildet Elke Oberhuber das duale Leadership am Wiener Dynatrace-Standort. Eines ihrer zentralen Themen ist dabei die Attraktivität für Fachkräfte. Diese soll auch durch die Doppelspitze – Oberhuber als „Lab Lead“ mit Management-Hintergrund und Stagl als „Director Software Development“ mit technischem Hintergrund – erhöht werden. Und vor allem soll sie nicht nach dem Bewerbungsgespräch enden.

„Alles neu, aber nichts fremd“

Dass die einzigartige Firmenkultur bei Dynatrace sich nicht in schönen Employer Branding-Floskeln erschöpft, die dann doch nicht eingehalten werden, hat Thomas Stagl schon bei seinem eigenen Onboarding erlebt, wie er erzählt: „Allein die Sprache im Dienstvertrag war sehr schön zu lesen – das hatte ich noch nie erlebt. Die Räumlichkeiten sind nicht nur cool sondern auch praktisch. Und am ersten Tag im Büro war dann zwar alles neu, aber nichts hat sich fremd angefühlt“. Seine Erwartungen seien nach dem Onboarding dann noch weiter übertroffen worden. Vor allem die extrem hohe Dichte an außergewöhnlich gut qualifizierten Mitarbeiter:innen habe ihn beeindruckt.

Auf solche „Moments of Truth“ legt Stagl als technischer Lead viel Wert. Dass neue Mitarbeiter:innen etwa bereits in der ersten Arbeitswoche Code programmieren, und neben dem Onboarding bereits am Produkt arbeiten sei für ihn extrem wichtig. „Es ist entscheidend, wie Leadership gelebt wird. Bei uns passiert das viel über Rollen und wenig über Hierarchien. Jeder hat seine Aufgaben und Führung ist eine davon“, sagt Stagl.

Dynatrace Lab Wien
Dynatrace Lab Wien | (c) K. Pichler

Generell gelte bei Dynatrace Eigenverantwortung, also eine weitgehende Eigenständigkeit der Mitarbeiter:innen -ein Prinzip, das laut Studien für viele Menschen heute wichtiger ist, als alle anderen Benefits. Wir arbeiten nach dem Prinzip „think big, start small, act fast“, sagt Stagl, „das fördert das sichere und schnelle Testen von Ideen. Wir unterstützen alle Mitarbeiter:innen dabei, in ihrem Bereich eine führende Rolle zu spielen. Das wirkt sich positiv auf die Motivation aus. Nur so können wir ein Produkt entwickeln, das in Rankings von Gartner stets an der Spitze steht.“

Denn es müsse gelingen, sowohl für die Menschen im Unternehmen und die Organisation als auch für das Produkt und die Kund:innen das Beste herauszuholen. „Es geht nicht darum, tausende Zeilen Code zu produzieren, sondern darum echten Mehrwert für Kunden und für uns selbst zu entwickeln“, meint Stagl. Das brauche viel Raum in Kombination mit Coaching und Mentoring. Die Basis dafür sei eine gelebte Fehlerkultur. „Best Practices dürfen nicht verloren gehen, kritische Fragen müssen aktiv gefördert werden. Und auch im starken Wachstum, das wir jetzt schon seit 17 Jahren haben, muss diese Kultur, in der die einzelne Person im Zentrum steht, erhalten bleiben“, sagt der technische Lead.

Leadership im dauerhaften Change-Prozess

„Man stelle sich vor, im eigenen Team sind mehr als 50 Prozent der Kolleg:innen nach dir ins Unternehmen eingestiegen. Da braucht es eine gesunde Kultur, gutes Know-how-Sharing und kontinuierlichen Austausch“, sagt Elke Oberhuber. Sie bezeichnet das stetige Wachstum des Weltmarktführers als „dauerhaften Change-Prozess“. Die Antwort darauf sei spürbares, stärkenorientiertes Leadership.

„Während ich den Entwicklungsstandort in Wien nach außen repräsentiere, bin ich nach innen hin unter anderem die Go-To-Person für all die Dinge, die sich durch die kontinuierliche Weiterentwicklung von Dynatrace bei den Mitarbeiter:innen ändern“, erzählt sie. „Wir haben zum Beispiel gemeinsam mit unseren Kolleg:innen erarbeitet, welche Aktivitäten im Office für sie wertvoll sind, und daraus ein Programm gestrickt. Entstanden sind dabei etwa Code & Wein-Abende, bei denen in lockerer Atmosphäre technische Skills verfeinert werden, oder unser Cross-Corporate Austausch mit anderen globalen Branchenführern. Zuletzt war Teslim Alabi, Product Design Lead von Netflix bei uns zum Fireside Chat“.

Dynatrace Lab Wien | (c) Thomsen-Photography

Und kommt es auch zu Überschneidungen oder Unklarheiten im Dualen Leadership am Dynatrace-Standort Wien? Nein, meinen die beiden. „Wir wissen genau, wer wohin schaut. Und wo mehr Abstimmung benötigt wird, kommen wir schnell in einen Dialog. Wir haben eine riesige Vertrauensbasis“, sagt Stagl. Dabei gelinge eine Zusammenarbeit nach dem Prinzip „eins plus eins ist mehr als zwei“, meint Oberhuber: „Wir bringen nicht nur jeweils Kompetenz, Erfahrung und Wissen ein, sondern es entsteht noch mehr daraus. Jeder von uns kann seine Stärken voll entfalten und einbringen. Wir nehmen uns Zeit füreinander, um uns auszutauschen und gegenseitig zu verstehen“. Das schaffe für Dynatrace-Mitarbeiter:innen mehr Möglichkeiten, ihre Kompetenzen einzubringen, fachlich auf Weltniveau zu arbeiten und vor allem auch menschlich in die neuen Herausforderungen zu wachsen.

Am Puls der Teams

Zeit nehme man sich nicht nur dafür. „Elke ist für alle einfach zu erreichen. Sie ist präsent und geht aktiv auf Mitarbeiter:innen zu, ob morgens beim Kaffee oder abends in der Sundowner Lounge“, erzählt Stagl. „Da geht es mir um ein Puls-Fühlen im Unternehmen. Nur so kann ich auch schnell reagieren, wenn es neue Needs gibt, oder der Schuh drückt“, sagt Oberhuber. Denn letztlich gehe es darum, diesen Raum, an dem alle Talente ihre Ziele erreichen können und sich wohl fühlen, konstant weiterzuentwickeln.

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