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04.06.2021

Krisen-Kreativität: Was man von magdas Hotel und Vollpension lernen kann

Resilienz ist in der Coronakrise zum Modewort geworden. Was macht sie aus, die Unternehmen, die von den Folgen der Krise hart getroffen wurden, aber trotzdem mit viel Optimismus ihren eigenen Plan durchgezogen haben?
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Gabriela Sonnleitner leitet das Social Business magdas Hotel © brutkasten/schauer-burkart
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Es ist April 2021 und Wien befindet sich im Lockdown. Seit einem guten Jahr hat das Magdas Hotel am Wiener Prater (mit einer Unterbrechung) geschlossen. Trotzdem tut sich etwas. Ein Kamerateam wartet in der Lobby, wechselt kurz ein paar Worte mit Kollegen, die dann die große Hoteltreppe hinauflaufen. Der erste Stock des Hotels ist jetzt ein Büro. Dort ist die Wiener Agentur We Make Stories eingezogen. „Sie mussten aus ihrem Büro raus und haben mich gefragt, ob sie ein paar Zimmer mieten können“, erzählt Hotelchefin Gabriela Sonnleitner. „Zuerst war ich unsicher, aber dann dachte ich mir: Warum denn nicht?“ Auch in einem geschlossenen Hotel kann man neun Zimmer vermieten. Die Coronapandemie hat viele Betriebe wirt­schaftlich von einem Tag auf den anderen an die Grenzen der Leistungsfähigkeit gebracht. Und trotzdem haben viele von ihnen den Mut nicht verloren. Ganz im Gegenteil, die Krise hat den Kampfgeist geweckt. 

Nicht die Nerven verlieren

Sonnleitner war schon sehr früh klar, dass 2020 kein normales Jahr wird. „Als die ersten Nachrichten aus China kamen, dass es ein neues Virus gibt, habe ich sofort mit dem Arzt der Caritas geredet“, erzählt die Managerin. Sonnleitner hat viele ­Jahre in der Kommunikation der Caritas in Österreich gearbeitet, bevor sie die Leitung des Magdas Hotels übernahm. Das bedeutete nicht selten Krisenkommunikation. Das Tochterunternehmen der Caritas wurde als wirtschaftlich eigenständiges „Social Business“ infolge der Flüchtlingswelle 2015 gegründet und hat sich als beliebtes Mittelklassehotel im Vintagestil in Wien etabliert. „Die beste Krisenprävention ist es, vorzudenken“, sagt die 54-Jährige – auch in einer weltweiten Pandemie. Sonnleitner: „Diese Dimension haben wir natürlich nicht erahnt. Man darf in Krisen aber trotzdem nicht die Nerven verlieren. Man darf nicht in der passiven Rolle bleiben, muss sich immer fragen: Was kann ich tun und verändern? Ich schaue immer, dass ich einen Schritt schneller bin.“

Und das war sie. Noch bevor ein Verbot des offenen Buffetfrühstücks am Tisch liegen konnte, hatte Magdas einen Plan für genau diese Umstellung. Das war scheinbar nur eine Kleinigkeit, aber eine mit großer Wirkung; ein „Quick Win“, wie man im Managementjargon sagt. Das neue À-la-Carte-Frühstück war keine notwendige Reaktion auf eine neue Verordnung, sondern eine durchdachte Neuerung, die nach der ersten Öffnung im Mai 2020 bei den Gästen sehr gut ankam. „Das war etwas sehr Mutmachendes“, erinnert sich Sonnleitner. „Daraus schöpft man dann wieder Kraft“ – die Kraft, die nötig ist, um in einer schwierigen Situation einen klaren und kreativen Kopf zu bewahren. Um Luft zu holen für Innovation und Veränderung. Wirtschaftlich hat sich die kleine Änderung auch ausgezahlt: Der Gastro-Umsatz lag im Sommer auf Vorjahrs­niveau; dank Gastgarten und À-la-Carte.

Gabriela Sonnleitner leitet das Social Business magdas Hotel © brutkasten/schauer-burkart
Gabriela Sonnleitner leitet das Social Business magdas Hotel © brutkasten/schauer-burkart

Crowdfunding-Kampagnen als ­erste Rettungsanker

Das Magdas Hotel ist ein Social Business – noch vor dem wirtschaftlichen Erfolg stehen also Sinn und Wirkung des Unternehmens im Fokus. Im Fall von Magdas ist das die Integration ehemaliger Flüchtlinge in die Arbeitswelt in Österreich. Alle Mit­arbeiterinnen und Mitarbeiter gut durch die Krise zu bringen hatte für Sonnleitner also höchste Priorität. „Rein wirtschaftlich betrachtet hätte man wahrscheinlich Leute kündigen müssen. Das verstehe ich auch. Uns war es aber wichtig, das nicht zu tun“, so die 54-Jährige. Eines der ersten Projekte, das Magdas nach dem ersten Lockdown sofort anging, war also den Mitarbeiterinnen und Mit­arbeitern gewidmet. Ganz konkret: den Lehr­lingen, also jenen jungen Menschen, die im Magdas lernen, in Gastronomie und Hotellerie in Österreich zu arbeiten – übrigens auch genau der Bereich, in dem seit Jahren ein Fachkräfte­mangel beklagt wird. Kurzarbeit kam nicht infrage, zu groß der Verlust an wertvoller Ausbildungszeit. Schließlich war es ein Crowdfunding, das die Situation gerettet hat: 15.000 Euro konnten über die Kampagne eingesammelt werden, um einen Lehrlingsplatz zu finanzieren. Mitten in der Krise entschied sich Magdas, zusätzlich noch einen Lehrling aufzunehmen.  

Ganz ähnlich startete die „Voll­pension“ in die Krisenbewältigung. Das Kaffeehaus ist mit 100 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in die Krise gestartet. Etwa die Hälfte davon fällt aufgrund des Alters in die Hochrisikogruppe der Coronapandemie, denn in der Vollpension kochen und backen „Omas“ und „Opas“. Gleichzeitig ist für diese Gruppe keine Kurzarbeit möglich. „Gerade die Seniorinnen und Senioren sind aber auf den Zuverdienst angewiesen“, sagt Moriz Piffl, einer der Gründer. Auch hier war ein Crowdfunding der „Quick Fix“, wie Piffl es nennt. Schon am 10. April, also noch mitten im ersten Lockdown, startete die Vollpension die Kam­pagne. Die „Krautfunding“ getaufte Aktion sollte 40.000 Euro bringen und lockte mit Goodies wie Espresso auf Lebenszeit um 1.000 Euro. 140.000 Euro kamen am Ende zusammen – Geld, das dringend notwendig war: „Ohne das Crowd­funding hätten wir die Auszahlung der Kurzarbeitsgelder nicht mehr erlebt“, sagt der Co-Founder der Vollpension. Als Social Business, bei dem eben der Impact im Vordergrund steht, reichten die Bilanzkennzahlen nicht für einen staatlich besicherten Kredit

Ein ganz klarer Auftrag

Wie bei Magdas hat auch in der Vollpension die Schockstarre nur sehr kurz gedauert. Der ­stärkste Faktor, um schnell wieder ins Tun zu kommen? „Unsere Orga­nisation hat einen ganz klaren Auftrag“, sagt Julia Krenmayr, die die Voll­pension gemeinsam mit Piffl und Hannah Lux gegründet hat. „Bei uns geht es darum, Arbeitsplätze für Seniorinnen und Senioren zu schaffen, sie aus der Isola­tion heraus­zuholen und Generationen zu verbinden.“ 2020 stand für sie nicht im Vordergrund, um jeden Preis ein Minus zu verhindern. Es ging darum, bei der Wirkung möglichst keine Abstriche zu machen. „Bei der Weihnachtsfeier sind den Omas die Tränen herunter­­geronnen, weil sie so dankbar waren, dass wir nicht aufgegeben haben“, erzählt Krenmayr. Ähnlich geht es Gabriela Sonnleitner: „Unser sozialer Auftrag ist es ja, junge Menschen auszubilden und in den Arbeitsprozess zu bekommen.“ In einer Krise zuerst an die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu denken macht Unternehmen widerstandsfähiger. Das gilt nicht nur für Social Businesses, wie eine PwC-Studie zeigt, die vor der Corona­krise und noch einmal ein Jahr nach Ausbruch durchgeführt wurde: Der größte Teil der befragten Führungs­kräfte gab an, dass die wichtigsten Maßnahmen in der Krise jene für den Schutz und das Wohlbefinden der eigenen Teams waren. 

Moriz Piffl und Julia Krenmayr von der Vollpension © brutkasten/schauer-burkart
Moriz Piffl und Julia Krenmayr von der Vollpension © brutkasten/schauer-burkart

Oma Innovation Lab

Der nächste Schritt waren bei beiden Social Busi­nesses neue und innovative Projekte. Die Vollpension berief das „Oma Innovation Lab“ ein. „Wir haben Leute aus unserem Umfeld eingeladen, die interessante Perspektiven haben“, erklärt Piffl. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Omas und Opas, Freunde und Bekannte aus den unterschiedlichsten Branchen und Berufsgruppen steckten in Zoom-Calls die Köpfe zusammen und suchten nach Ideen für die Vollpension. Das erste Ergebnis war das Crowdfunding. Im Sommer durfte die Gastronomie wieder aufsperren – das tat auch die Vollpension, allerdings mit einem neuen Geschäftsmodell, um möglichst viel aus der vermutlich kurzen Zeit der offenen Kaffeehäuser herauszuholen. 

„In der Schleifmühlgasse ist nicht so viel Platz und wir durften ihn nur halb besetzen. Außerdem waren früher 70 Prozent unserer Gäste Touristen“, sagt Krenmayr. „Wir mussten uns also überlegen, wie wir das wirtschaftlich schaffen können.“ Im Sommer sollten die Gäste also nicht mehr pro Getränk, Kuchen oder Speise bezahlen, sondern eine Flatrate für die Zeit, die sie im Kaffeehaus verbringen: „Halbpension“. In den Sommermonaten konnte mit nur etwa einem Drittel der Gäste des Vor­jahrs fast die Hälfte des Vorjahresumsatzes hereingeholt werden – ein Konzept, das wirtschaftlich erfolgreich war, das Team aber vor eine Zerreißprobe stellt. „Die Zahlen sprechen dafür; dass man Erwartungshaltungen enttäuscht, steht dagegen“, sagt Piffl und wägt ab: „Durch ein neues Geschäftsmodell ändern sich auch die Kunden.“ Ob die Vollpension wieder mit „Halbpension“ öffnen wird, entscheidet sich erst in letzter Sekunde vor der Öffnung. 

Das nächste Ergebnis des „Oma Innovation Labs“ war die „Backademie“. Denn selbst ein Kaffeehaus, in dem Seniorinnen und Senioren Kuchen backen, kann man digitalisieren. Die Voll­pension zog eine eigene Showküche im Retro-Stil mit TV-Studio-Ausrüstung hoch und stellte Omas vor die Kamera. Im Ok­to­ber starteten Online-Backkurse, die in der Weihnachtsbacksaison gut gebucht waren. Mehr als 1.000 Kurse wurden gekauft. Und: „Die nächste Backsaison kommt bestimmt“, zeigt sich Krenmayr zuversichtlich.

Endlich Zeit für Innovation

„Für die Resilienz ist es gut, mehrere Pro­dukte zu haben und breiter aufgestellt zu sein“, sagt Piffl, der bis zum Beginn der Krise operativ kaum in der Vollpension involviert war. Die Coronazeit hat in vielerlei Hinsicht Veränderung gebracht, nicht nur im negativen Sinn, ganz im Gegenteil: „Im laufenden Betrieb ist Veränderung oft eine potenzielle Be­drohung. Wenn Stillstand allerdings Untergang bedeutet, dann ist die Angst vor dem Scheitern weg.“ Wer keine Angst davor hat, zu scheitern, ist mutiger. „Über viele Dinge haben wir jahrelang nachgedacht. Und jetzt haben wir sie auf einmal umgesetzt“, so Piffl, der sich sicher ist, dass sich im normalen Betrieb kaum jemand aus dem Team vor die Kamera gestellt hätte, um einen Backkurs aufzu­zeichnen. 

Die Chancen des unfreiwilligen Stillstands sieht auch die Leiterin des Magdas Hotels: Manche Projekte wurden sogar vorgezogen, „um die Zeit zu nutzen“, wie Sonnleitner sagt. In einem ehemaligen Priesterwohnheim richtet Magdas einen zweiten Standort in Wien ein und hat sich mitten in der Krise an die Konzeption gemacht und den Umbau begonnen. Währenddessen durfte im Sommer 2020 ein Schülerprojekt das Haus in der Ungargasse für ein Pop-up nutzen: „Die Boys und Marie“ war ein Take-away für kleinere Speisen, das jetzt als Franchise-Konzept durchstarten will. Die Idee: Junge Menschen, die keinen Praktikumsplatz finden, sollen ihren eigenen schaffen. Ein halbes Jahr später wurde „Die Boys und Marie“ sogar in der TV-Show „2 Minuten 2 Millionen“ vor Investoren präsentiert. In dem ehemaligen Priesterwohnheim ist es vorerst wieder ruhig geworden – das zweite Magdas Hotel wird wohl erst 2022 eröffnen. „Wir beobachten zuerst, wie sich der Tourismus in dem Jahr nach Corona entwickelt“, sagt Sonnleitner. 

Was man selbst in der Hand hat

Sich in der Krise einen genauen Plan zurecht­zulegen, das halten auch die Autoren der besagten PwC-Studie für einen wesent­lichen Faktor „in der Vorbereitung auf das Unvermeidbare“. Sowohl die Lei­terin des Magdas Hotels als auch die Gründer der Vollpension würden ergänzen: Konzen­triere dich dabei auf die Dinge, die du in der Hand hast. Und in dieser Krise gab es vieles, das Unternehmerinnen und Unternehmer nicht in der Hand hatten. Die meiste Zeit war unklar, wann Hotels und Gastronomie wieder aufsperren dürfen. Und auch mit staatlicher Unterstützung konnten Magdas und Vollpension zunächst nicht planen. „Nach einiger Zeit haben wir ausgeblendet, was in Pressekonferenzen gesagt wurde“, erinnert sich Piffl. „Wir haben im November für uns festgelegt, dass wir vor März nicht aufsperren, egal ob der Lockdown dann schon vorbei ist. Damit haben wir uns befreit“ – davon befreit, mit den eigenen Plänen warten zu müssen. Piffl: „Dann kann man sich auf eigene Ideen konzentrieren, und auf die ­eigenen Möglichkeiten. Den eigenen Betrieb nicht von anderen ab­hängig zu machen gibt einem mehr Kraft.“ 

We Make Stories hat zum Einzug im Magdas Hotel eigenen Bademäntel entworfen © We Make Stories
We Make Stories hat zum Einzug im Magdas Hotel eigenen Bademäntel entworfen © We Make Stories

Für die Agentur We Make Stories ist die Zeit, in der die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den Gängen des Magdas Hotels alleine war, nun zu Ende. Die Agentur bleibt noch über den Sommer, schließlich wurden sogar eigene Bademäntel für alle Mitarbeiter angefertigt. Der besondere Reiz, sein Büro in ein Hotel zu verlegen, ist auch die neue Perspektive. Der Moment, wenn man sich beim Lunch mit internationalen Hotelgästen austauscht, wird wohl trotzdem noch etwas auf sich warten lassen. Gabriela Sonnleitner hatte aber nie Zweifel daran, dass er wieder kommt: „Wien ist eine spannende Stadt und ich glaube einfach daran, dass die Leute wieder hierherkommen werden.“ Und: „Wenn wir aufsperren, dann werden wir wieder erfolgreich sein.“

Dieser Artikel erschien zuerst in dem brutkasten-Magazin #12 (05/21) unter dem Titel „Dann ist die Angst vorm Scheitern weg“.

Michael Hirschbrich

Chongqing: Die größte Stadt der Welt bietet noch weitere Superlative

In seiner aktuellen Kolumne beschäftigt sich Mic Hirschbrich mit der jungen chinesischen Metropole Chongqing und ihren Besonderheiten.
/chongqing-groesste-stadt-der-welt/
Chongqing - Manhatten in China
brutkasten-Kolumnist Mic Hirschbrich | Hintergrund: (c) chinadaily.com.cn

Irgendwie ist es recht „chillig“ in unseren Städten geworden, um einen neu-deutschen Begriff zu verwenden. Alles scheint sich ruhig und überschaubar zu entwickeln. Wenn öffentlich mal etwas Außergewöhnliches passiert, dann baut man einen großen Flughafen in Berlin, einen neuen Bahnhof mit Shopping-Mall oder ein Krankenhaus in Wien. Kulturell leistet man sich vielleicht noch eine Elbphilharmonie in Hamburg, immerhin ein international angesehenes Architektur-Meisterwerk! Aber es ist eben alles sehr „chillig“ geworden. Die Dinge dauern 10-20 Jahre, verzögern sich wie das Amen im Gebet, haben Finanzierungsprobleme und ihre Skandale, sind dann toll geworden oder auch weniger prickelnd. Aber die Jahre, in denen gefühlt nichts wirklich Spannendes neu eröffnet wird, sind die Regel, nicht die Ausnahme. Man lebt in unseren Städten viel von der Tradition, legt großen Wert auf Lebensqualität und nichts daran ist falsch. Ganz im Gegenteil. Doch es lohnt dennoch, sich einmal eine weit entfernte Region anzusehen und was dort so abgeht. Die wenigsten von uns werden den Namen schon einmal gehört haben:  Die Rede ist von Chongqing. Und dort ist es entwicklungstechnisch alles, nur nicht „chillig“.

Die Elbphilharmonie in Hamburg | Fotoquelle: https://www.elbphilharmonie.de/de/die-haeuser

Chongqing: Das österreichische New York Chinas

Wird die Stadt der Superlativen beschrieben, fallen öfters die Namen „Österreich“ und „New York“. Wie das Video der Europäischen Raumfahrtbehörde (ESA) bestätigt, hat die Stadt in etwa die geographische Größe Österreichs (also etwa 80.000 km2).

Gelegen im Südwesten Chinas, erinnert sie bei näherer Betrachtung zudem an New York, weil ein Gebiet dem Stadtteil Manhattan doch recht ähnelt. Das alles wäre jetzt noch nicht so spektakulär, gäbe es nicht folgende Kennzahlen, die den außergewöhnlichen Werdegang dieser Metropole beschreiben.

Quelle: https://de.wikipedia.org/wiki/Chongqing
  • Erbaut wurde die Stadt am Zusammenfluss von Jangtsekiang und Jialing mithilfe des gewaltigen 3-Schluchten-Staudamms, dessen See bis zur Stadt reicht, sie prägt und auch sehr großen Handelsschiffen die Zufahrt ermöglicht.
  • In nur etwas über zehn Jahren wuchs Chongqing zur größten Stadt der Welt mit bald 33 Millionen Einwohnern. Und täglich kommen rund 6.000 hinzu. Kaum ein Haus ist älter als 30 Jahre.
  • 2.000 Unternehmen haben sich mittlerweile angesiedelt.
  • Gleich 2.200 sogenannte „superhohe Wohngebäude“ (mit je mehr als 100 Metern Bauhöhe) bieten den Menschen Platz für sich und ihre Familien, in rund 500 Wolkenkratzern wird gearbeitet.
  • In kurzer Zeit wurde die Stadt zum größten Automobil-Cluster Chinas.
  • Und jeder dritte produzierte Laptop der Welt kommt heute aus Chongqing.

Mit dem Projekt versucht China eine Harmonisierung der ländlichen und urbanen Bevölkerung. Armen Wanderarbeitern aus den ländlichen Provinzen will Peking damit Perspektiven geben, sie am Fortschritt und Wohlstand partizipieren lassen. Ein ehemaliger Arbeiter vom Land wird von der Stadt Chongqing beschäftigt, erwirbt dabei ein Recht auf eine staatliche Pension, erhält einen Wohnungszuschuss sowie eine Krankenversicherung und kann Kinder auf eine öffentliche Schule schicken.

Betrachtet man diese moderne Seite Chinas, scheint zwar der alte Marxismus abgestreift, aber der (Neo-) Liberalismus für nicht erstrebenswert. Stattdessen hat sich so etwas wie ein „kleinbürgerlicher Sozialismus“ entwickelt, wie es der in Harvard ausgebildete Cui Zhiyuan mit einem Augenzwinkern beschreibt. Und er steht für viele Talente in Chinas jungen und aufstrebenden Metropolen. Vom Westen lernen und ihn dann – im eigenen System – übertrumpfen, könnte das Motto dabei lauten.

Lernen wie die Chinesen?

Folgende Weisheit des chinesischen Philosophen Konfuzius ist bekannt: „Der Mensch hat drei Wege, klug zu handeln. Erstens durch Nachdenken, das ist der edelste. Zweitens durch Nachahmen, das ist der leichteste. Drittens durch Erfahrung, das ist der bitterste.“

China ist erstaunlich erfolgreich damit, von den Stärken anderer Kulturen, Nationen und Wirtschaftssysteme zu lernen und diese Lernkurven in das eigene (Werte-) System zu adaptieren und integrieren.

Wenn wir wollen, können wir das umgekehrt auch.


Weiterführende Infos: AT&S etwa hat vor kurzem angekündigt, alleine dieses Jahr 600 Millionen Euro in Chongqing investieren zu wollen. Und Deloitte machte seine Kunden kürzlich bei einem Event auf neue Investitionsmöglichkeiten in der neu zusammengeschlossenen „Chengdu-Chongqing“-Wirtschaftszone aufmerksam.


Zum Autor

Mic Hirschbrich ist CEO des KI-Unternehmens Apollo.AI, beriet führende Politiker in digitalen Fragen und leitete den digitalen Think-Tank von Sebastian Kurz. Seine beruflichen Aufenthalte in Südostasien, Indien und den USA haben ihn nachhaltig geprägt und dazu gebracht, die eigene Sichtweise stets erweitern zu wollen. Im Jahr 2018 veröffentlichte Hirschbrich das Buch „Schöne Neue Welt 4.0 – Chancen und Risiken der Vierten Industriellen Revolution“, in dem er sich unter anderem mit den gesellschaftspolitischen Implikationen durch künstliche Intelligenz auseinandersetzt.

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