Hygiene-Austria-Chefin: „Ich liebe die Herausforderung“

brutkasten-Interview: Claudia Witzemann ist neue Geschäftsführerin bei Hygiene Austria.
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Claudia Witzemann © Daniel Shaked
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Claudia Witzemann war bis 2019 Geschäftsführerin des Startup-Hubs weXelerate. Vergangenes Jahr machte sie sich als Unternehmensberaterin selbstständig – jetzt wechselt sie aber wieder in eine Führungsposition in einem Unternehmen. Seit April ist sie Teil der neuen Geschäftsführung des Schutzmasken-Unternehmens Hygiene Austria. Im Interview mit dem brutkasten spricht die Managerin darüber, was sie aus der Startup-Welt für ihre neue Aufgabe mitnehmen kann, über Change Management in Krisen und über Female Leadership.

Du warst als Unternehmensberaterin auf Transformation und Change spezialisiert und hast dann großen Unternehmen geholfen, mit Startups zusammenzuarbeiten. Helfen dir diese Erfahrungen jetzt für deine Aufgaben bei Hygiene Austria?

Claudia Witzemann: Man braucht Anpassungsfähigkeit und ein offenes Ohr. Man muss Menschen empathisch zuhören können. Was ich aus meiner Zeit im weXelerate mitgenommen habe: Da gibt es kleinere Startups, die ich immer als Flitzeboote wahrgenommen habe und die großen Corporates, die sich gegenseitig sehr befruchten können. Jeder hat große Lust voneinander zu lernen, man muss nur die Sprache des anderen verstehen oder sich übersetzen lassen. Und man braucht die Lust, sich zu verändern. Für mich ist es bei solchen Prozessen immer am wichtigsten gewesen, die Mitarbeiter mitzunehmen. Das ist auch in meiner neuen Funktion bei Hygiene Austria so. Wenn man ein Unternehmen stabilisiert und in dieser Phase sind wir jetzt, ist es ganz wichtig, sich alles genau anzuhören und Mitarbeiter und Kunden mitzunehmen. Dann überlegt man sich, wie man mit allen gemeinsam einen guten Weg finden kann. 

In der Corona-Krise haben sich viele Unternehmen neu erfinden oder zumindest stark verändern müssen. Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren in so einem Prozess?

Am Anfang ist es hilfreich, sich zu fragen: woher kommen wir und was war bisher gut? Auch wenn man sich neu erfinden muss, gibt es in der Vergangenheit gewisse Teile, die sehr gut waren und gut funktioniert haben. Die sollte man kultivieren und mitnehmen. Zu sagen, dass alles schlecht war und alles neu gemacht werden muss, funktioniert weder finanziell, noch für die Mitarbeiter, noch für die Kunden. Man steht mit seinem Namen ja für etwas. Mir ist also immer wichtig, herauszufinden, was die guten Dinge sind, die man kultivieren und weiterentwickeln kann. Das Gute kann man dann ergänzen, statt sich komplett neu zu erfinden. 

Was hast du aus den ersten Gesprächen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bei Hygiene Austria bereits herausgehört?

Meine Aufgabe ist es, die vorhandene Motivation noch weiter zu steigern. Was ich auch aus meinen Projekten aus der Beratung weiß, ist, dass alleine eine neue Geschäftsführung schon Verunsicherung bringt. Wir haben eine sehr gute Basis und hochmotivierte Mitarbeiter. In allen Unternehmen, in denen ich war, hatte ich nie das Gefühl, dass es eine große Zahl demotivierter Mitarbeiter gibt. Die sind ja aus einem Grund in dem Unternehmen und wollen sich einbringen. 

Resilienz ist zu einem Schlagwort der Corona-Wirtschaftskrise geworden. Was brauchen Unternehmen, um grundsätzlich für Krisen gut gerüstet zu sein?

Ich war die letzten eineinhalb Jahre selbstständige Beraterin. Ich habe also auch genau in dieser Krisenzeit Unternehmen begleitet und da gibt es wirklich dramatische Geschichten. Es gibt Unternehmen mit Umsatzausfällen von 70 bis 80 Prozent und das, obwohl sie einige Monate offen haben durften. Es gibt auch Unternehmen, die die ganze Zeit offen haben mussten und dennoch massive Verluste haben. Gerade im ersten Lockdown sind die Leute ab und zu in den Supermarkt gegangen. Bäcker oder Fleischhauer sind fast ohne Kunden dagestanden. Kunden, die ich betreut habe, sind eher große Konzerne, aber auch da waren Unternehmen dabei, die 80 Prozent weniger Kunden hatten. 

Wie sind die Unternehmen damit umgegangen?

Besonders Unternehmen, die vor der Coronazeit gerade in einem hart erarbeiteten Steilflug waren, sind in ein tiefes Loch gefallen. Das ist emotional sehr schwierig, denn die haben sich natürlich auch gefragt, wie sie eigentlich dazu kommen. Selbst Unternehmen, die vorher Marktführer waren, sehr gute Umsätze gemacht haben und Gewinne hatten, mussten sich vielleicht neu erfinden. Nach einer kurzen Schockphase haben aber viele Unternehmen erkannt, dass sie weiter tun können. Und sie sind vor einer großen Aufgabe gestanden – ich habe Großunternehmen betreut, wo vielleicht zehn Prozent der Mitarbeiter einen Laptop hatten. Die haben es trotzdem geschafft, innerhalb eines Wochenendes auf Laptops umzustellen. Da sind schon viele auch wieder schnell ins Arbeiten gekommen. Bei uns geht das sicher leichter als in Dritte-Welt-Ländern oder in Bangladesh, wo ganze Dörfer und Familien keine Arbeit mehr haben, wenn wir keine Klamotten mehr kaufen. 

Hygiene Austria ist zuletzt in einer sehr schwierigen Lage gewesen – was hat dich an dem Job gereizt?

Ich wurde angesprochen, ob ich mir das vorstellen kann und habe ganz spontan gesagt: ja, klar! Ich glaube, dass wir in Europa und Österreich in Zukunft einige Dinge selbst abdecken sollten. Das haben wir in den ersten Wochen und Monaten der Lockdowns gelernt: Wenn wir niemanden haben, der in der Landwirtschaft die Ernte macht, schaut es schlecht aus. Das gleiche gilt für Schutzkleidung und da gehören Masken dazu. Es ist deshalb wichtig, dafür zu kämpfen, dass wir auch in Österreich zumindest einen großen Teil der Schutzausrüstung vor Ort entwickeln und produzieren können. Und ich liebe die Herausforderung. Wenn ich einen Job angeboten bekomme, wo ich mir denke, ich kann ganz wenig verändern, dann reizt mich der auch deutlich weniger. Die Produktion in Österreich zu organisieren und betreiben zu können, ist sicher eines der derzeit spannendsten Themen. 

Die Vision, Schutzkleidung zu produzieren, bleibt also dieselbe?

Ich bin erst seit drei Wochen im Unternehmen. Derzeit arbeiten wir mit der bestehenden Vision. Auch wir müssen auf den Markt reagieren. Auch hier gibt es das Thema Resilienz und Veränderungsfähigkeit. Man muss immer schauen, was am Markt gebraucht wird und agil darauf reagieren. Ein Unternehmen wie Hygiene Austria, das sich für eine Pandemie gerüstet hat, ist davon abhängig, wie sich eine Pandemie entwickelt. Wir sind noch nicht sicher, ob wir diese Krise nach der Impfung in allen Dimensionen überstanden haben. Es ist noch unklar, ob wir mit Schutzkleidung nicht auch im privaten Bereich noch länger leben müssen. 

Ihr habt Hygiene Austria als Doppelgeschäftsführung übernommen. Ist diese Art der Unternehmensführung auch resilienter – überhaupt, wenn sie divers zusammengesetzt ist?

Ich glaube, dass diverse Teams immer wichtig sind und zwar in allen Dimensionen. Mann und Frau ist da nur eine Dimension, die am meisten besprochen wird. Alt und jung spielt aber genauso eine Rolle. Eines meiner Lieblingsbeispiele ist ein Autohersteller, der ein Auto für Senioren bauen wollte, aber nur junge Ingenieure hatte. Das hat nicht geklappt. Dann haben sie ältere Mitarbeiter hereingeholt und sind auf die Idee gekommen, den Sitz drehbar zu machen, um das Ein- und Aussteigen zu erleichtern. Wir dürfen keine Dimension der Diversität vernachlässigen. Es gibt sehr viele Studien, die belegen, dass diverse Teams besser arbeiten. Ich glaube auch, dass eine Vielfalt in der Ausbildung eines Teams eine große Rolle spielt. Ich bin Physikerin und arbeite sehr oft mit Menschen zusammen, die BWL studiert haben. Es braucht aber auch viel Energie in der Führung von Teams mit sehr unterschiedlichen Backgrounds. Worst case ist, man nimmt zehn gleiche auf und einen anderen. Der eine wird nie gehört. Man muss wirklich dahinter sein, dass diese Teams dann auch funktionieren. 

In der Startup-Welt ist Diversity ein sehr präsentes Thema. Wie wird damit in der Welt der Corporates umgegangen, in die du wieder zurückgewechselt hast?

Das ist ein Thema, das von allen großen Unternehmen, mit denen ich zusammengearbeitet habe, sehr ernst genommen wird. Dazu gibt es in der Regel Unternehmensrichtlinien, die auch gelebt werden. In jungen Teams ist das oft auch bereits sehr erfolgreich. An der Unternehmensspitze sind wir da noch nicht, wo wir sein wollen. Aber auch nicht da, wo die Unternehmen selbst sein wollen. Ich denke, es braucht da Geduld, denn die diversen Teams der jungen Generation müssen sich erst nach oben arbeiten. Wir brauchen auch mehr Vorbilder und auch weibliche Vorbilder mit Familie, mit Kindern. Um zu zeigen, dass beides geht. Ich kann als Frau mein Privatleben entwickeln wie ich will und gleichzeitig meine Karriere entwickeln wie ich will. Es gibt nicht das eine Frauenmodell, ich kann viele verschiedene Wege wählen und alle sind gut und möglich. 

Was war für dich entscheidend, um deinen Weg gehen zu können?

Ich glaube, dass Sheryl Sandberg Recht hat, wenn sie sagt, dass die Wahl des Partners entscheidend ist. Wieviel will und kann dieser jemand für Kinder beitragen? Auch Frauen in Führungspositionen sind keine Wunderwuzzis. Man kann nicht zu hundert Prozent Mutter, zu hundert Prozent Geschäftsführer und hundert Prozent Ehefrau sein. Man muss sich überlegen, welche Aufgaben man wo abgeben kann. Es gibt auch bei meinen Kindern Aufgaben, die ich immer schlechter machen würde, als jemand anderer. Fahrradfahren konnte ich meinen Kindern zum Beispiel nicht beibringen. Das konnte mein Mann besser. Man muss sich auch im Privaten überlegen, was man selbst machen kann und unbedingt will und für die anderen Aufgaben jemand anderen finden. Ich backe zum Beispiel keinen Kuchen. Das kann ich nicht besonders gut und es macht mir keinen Spaß. Torten kaufe ich einfach. Wenn man solche Entscheidungen ganz bewusst trifft und sich nicht beirren lässt, kann das eine sehr gute Wirkung haben. 

Sara Grasel

Julius Raab Stiftung: Viele Jugendliche haben „zum Teil sogar falsches Bild von Wirtschaft“

Martha Schultz und Christoph Robinson von der Julius Raab Stiftung im großen Doppel-Interview.
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Christoph Robinson und Martha Schultz von der Julius Raab Stiftung © Tim Walker
Christoph Robinson und Martha Schultz von der Julius Raab Stiftung © Tim Walker

Die Julius Raab Stiftung konzentriert sich als Think Tank und mit ganz konkreten Initiativen auf Entrepreneurship Education, Financial Literacy und unternehmerische Innovation. Seit 2019 ist mit Martha Schultz eine der erfolgreichsten Unternehmerinnen Österreichs Präsidentin. Gemeinsam mit dem Geschäftsführer der Stiftung, Christoph Robinson, spricht sie im Interview über die Wirtschaftskrise, Schulbildung und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Frau Schultz, ihre Unternehmensgruppe ist ein Schwergewicht in der österreichischen Tourismusbranche – ein Bereich, der von der Krise besonders hart getroffen wurde. Kann man als großes Unternehmen auf solche Krisen vorbereitet sein? Wie und wann hat das Krisenmanagement bei Ihnen eingesetzt?

Martha Schultz: Auf das Ausmaß wie jenes der Corona-Pandemie war wohl keine Branche im Detail vorbereitet. Natürlich haben wir umgehend reagiert, als sich abzeichnete, dass sich die Lage zuspitzen wird und haben die Unternehmen in vielerlei Hinsicht darauf vorbereitet. Ein Kern des Krisenmanagements war, unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weiterhin ein sicheres Gefühl am Arbeitsplatz zu geben – sei es bezüglich der Gesundheit, aber auch, dass sie wussten, sie werden ihren Arbeitsplatz behalten. Deshalb haben wir auf die Möglichkeit der Kurzarbeit zurückgegriffen, um gemeinsam diese Herausforderung durchtauchen zu können. 

Bereits vor dem Beginn der Pandemie hatten wir einen großen Anspruch an Hygiene in unseren Betrieben. Darauf sind unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – vor allem in den Hotels – speziell geschult. Wir haben die behördlichen Vorgaben dahingehend immer streng eingehalten und unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter regelmäßig getestet. Unsere Gäste wurden laufend informiert, wie wir mit den Vorsichtsmaßnahmen umgehen: vor der Anreise, während des Aufenthalts und auch danach.

Was hat der Schultz Gruppe in der Coronazeit besonders geholfen?

Martha Schultz: Das Engagement unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und dabei der Zusammenhalt des Teams. Außerdem der offene Dialog mit ihnen. Was zudem Motivation gegeben hat, war das positive Feedback und Zuspruch der Gäste. Und dann natürlich der Rückhalt der Familie. 

Wo waren die größten Hürden?

Martha Schultz: Die oftmals fehlende Planungssicherheit, die uns seitens der Regierung immer recht kurzfristig entzogen wurde. Wir haben Verantwortung unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber und das funktioniert nur, wenn es diese Planbarkeit gibt.  

Die aktuelle Krise trifft auch Kleinunternehmer in bestimmten Branchen besonders hart. Die Julius Raab Stiftung fokussiert unter anderem auf “Entrepreneurship Education” – welchen Raum nimmt da das Thema Resilienz ein bzw. wie kann man Jungunternehmer auf Krisenzeiten vorbereiten?

Christoph Robinson: Wir widmen uns als Julius Raab Stiftung seit einiger Zeit dem Thema der Entrepreneurship Education oder breiter dem Thema der Wirtschafts- und Finanzkompetenz, welche auch für mehr Resilienz wesentlich ist. Wenn der Grundstock dafür bereits in jungen Jahren gelegt wird, kann man darauf aufbauen und diese Kompetenzen können dazu beitragen, auf schwierige Phasen besser vorbereitet zu sein und diese auch eher zu meistern. 

Außerdem haben wir im Herbst 2019 die Studie zu Innovation & Resilienz veröffentlicht, bei der wir 60 österreichische familiengeführte Welt- und Europamarktführer gemeinsam mit der FH Campus 02 unter die Lupe genommen haben. Es interessierte uns herauszufinden, was diese „Hidden Champions“ so innovativ, resilient und damit eben auch so erfolgreich macht und was man von ihnen lernen kann. Es gibt dafür strukturelle Gründe, die hinter den Erfolgen stehen, unter anderem langfristiges Denken, eine bewusste Innovationspolitik und auch Themen wie die Unternehmenskultur oder die Höhe der F&E-Quote. Einer der Befragten eines oberösterreichischen Familienunternehmens hat es für mich ganz klar auf den Punkt gebracht, was für mehr Resilienz wichtig ist, egal ob in Politik oder Wirtschaft: „Wir denken nicht in Quartalen, sondern in Generationen!“  

Wie hat sich die Bedeutung von Wirtschafts- und Finanzkompetenz in dieser sehr speziellen Wirtschaftskrise verändert und wie steht Österreich grundsätzlich in diesen Bereichen da?

Christoph Robinson: Das Bewusstsein für dieses Thema ist in den letzten Jahren sicherlich stark gestiegen und es gibt in Österreich zahlreiche tolle Initiativen, die in diesem Bereich aktiv sind. Gerade in jüngster Zeit wurden mit der Innovationsstiftung für Bildung, der MEGA Bildungsstiftung oder der Stiftung für Wirtschaftsbildung auch einige neue Player ins Leben gerufen, die die Wirtschafts- und Finanzbildung noch weiter stärken. Und das ist auch notwendig, denn es gibt in Österreich noch viel Luft nach oben und entscheidend ist, das Thema breit und flächendeckend zu verankern. Daher ist es besonders erfreulich, dass von Seiten des Bildungsministeriums mehr in Richtung Entrepreneurship Education unternommen wird und das Finanzministerium an einer Finanzbildungsstrategie, auch über den Schulbereich hinaus, arbeitet.

In welchen Bereichen gibt es Ihrer Erfahrung nach die größten Mängel in Sachen ökonomischer Bildung?

Christoph Robinson: In einer Studie der Wiener Börse aus dem Jahr 2017 gaben nur 8% der Befragten an, dass sie sich in Wirtschafts- und Finanzfragen sattelfest fühlen und 77% meinten, dass in Österreichs Schulen zu wenig Finanzwissen vermittelt wird. Laut einer weiteren Studie des Instituts für Wirtschaftspädagogik an der WU Wien verfügen die befragten Jugendlichen am Ende der Sekundarstufe I oft über ein unvollständiges und zum Teil sogar falsches Bild von Wirtschaft. Dabei stehen viele Jugendliche mit 15 Jahren vor ersten weitreichenden Zukunftsentscheidungen und beginnen bereits ihr erstes Geld zu verdienen. Aber dieses Thema ist für alle Altersgruppen höchst relevant, wenn wir zum Beispiel auch an die Altersvorsorge denken. Wir sind davon überzeugt, dass Wirtschafts- und Finanzkompetenz wesentlich für mehr Freiheit und Selbstbestimmung eines jeden Einzelnen ist.

Darüber hinaus geht es aber eben auch um die Entrepreneurship Education, also das unternehmerische Denken und Handeln: das Erkennen von Chancen und Möglichkeiten, das Nützen dieser und auch das Vertrauen diesen nachgehen zu können und zu dürfen. Unternehmerisches Denken ist für alle – egal ob Unternehmer oder nicht – wichtig und kann zu einem gelingenden Leben beitragen. Zusammen mit der Initiative for Teaching Entrepreneurship versuchen wir auch eine Idee aus unserem Policy Paper umzusetzen: In Pilotschulen der Sekundarstufe I soll Entrepreneurship Education in einem fächerübergreifenden, projektorientierten Unterricht zwischen Werken und Geographie & Wirtschaftskunde vermittelt werden und wir freuen uns über jede interessierte Schule. 

Was leistet die Julius Raab Stiftung noch in diesem Bereich?

Christoph Robinson: Jährlich bieten wir die Digi Play Days an, die Kindern und Jugendlichen aber auch Pädagoginnen und Pädagogen und allen Interessierten innovative und digitale Mittel und Wege in die Hand gibt, um sie zu Hause oder im Unterricht einzusetzen. Die vergangenen Digi Play Days haben wir am 8. April zusammen mit den EDU|days, einer Tagung für Lehrende, gemeinsam abgehalten. Neben einer Keynote und einer Expo haben wir den rund 300 Teilnehmerinnen und Teilnehmern dabei durch die Edu-Tech-Anbieter in 10 Workshops konkrete Ideen und Anwendungsmöglichkeiten für den Schulunterricht liefern können. Im Bereich der Wirtschafts- und Finanzkompetenz haben der Erste Financial Life Park und die Initiative for Teaching Entrepreneurship beispielsweise Workshops abgehalten.

Die Coronazeit war mit daheim arbeiten, Kinder betreuen und unterrichten vor allem für Frauen eine enorme Belastung und hat zahlreiche Frauen auf ihrem beruflichen Weg ausgebremst. Was kann man daraus für die nächste Krise lernen, wie kann man das beim nächsten Mal besser machen?

Martha Schultz: Ja, das stimmt. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf hat sich in den vergangenen Jahren zu einem gesellschaftlichen Schlüsselthema entwickelt und die Corona-Krise hat erneut die große Bedeutung der Kinderbetreuung gezeigt. Es sind leider meist immer noch die Frauen, die den schwierigen Spagat zwischen Beruf und Familie zu meistern haben. Dazu ist durch die Corona-Krise dann auch noch Home-Office und Home-Schooling gekommen. Wir sagen: Es braucht eine flächendeckende, qualitätsvolle, leistbare und flexible Kinderbetreuung – vom Neusiedlersee bis zum Bodensee. In meiner Funktion als Vorsitzende von Frau in der Wirtschaft setze ich mich für einen Rechtsanspruch auf einen Kinderbetreuungsplatz ab dem 1. Geburtstag ein. Um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf endlich problemlos zu ermöglichen, muss die Kinderbetreuung uneingeschränkt funktionieren. Das ist entscheidend, denn nur wenn sich Eltern darauf verlassen können, können sie ihre Karriere weiter planen – Mütter und Väter.

Auch in der Julius Raab Stiftung werden wir uns im Sinne des Stiftungswertes „Chancengerechtigkeit“ diesem Thema widmen und demnächst eine Studie zur Kinderbetreuung und frühkindlichen Bildung präsentieren, mit der wir aufzeigen möchten, welche Best-Practice Länder und Modelle es gibt und was wir von diesen lernen können. 

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