Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

03.03.2021

Gender Bias im Recruiting: „Die Ungleichheit beginnt im Kopf“

Storebox-Co-Founder Johannes Braith über seine Erfahrungen mit Geschlechtergerechtigkeit im Hiring Prozess bei Startups.

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Mehr als 100 Standorte in mehr als 30 Städten – Storebox ist eines der am schnellsten wachsenden Startups in Europa. In einem Gastbeitrag erklärt Co-Founder und CEO Johannes Braith, wie sein Startup auch bei schnellem Wachstum dafür sorgt, dass der Frauenanteil im Unternehmen bei fast 50 Prozent liegt.

Ich bin davon überzeugt, dass diverse Teams in Unternehmen zu nachhaltigem Erfolg führen. Diversität sicherzustellen ist als Startup, vor allem in der Anfangsphase, keine einfache Aufgabe. Im Aufbau eines Unternehmens ist man oft sehr intensiv mit Produktthemen beschäftigt und versucht parallel schon die ersten Vertriebsaktivitäten zum Erfolg zu bringen. Somit bleibt meist also wenig Zeit, um sich mit Themen, welche die interne Organisation betreffen, zu beschäftigen.

Ähnlich ging es uns vor fünf Jahren als wir Storebox gegründet haben. Der Workload war immens hoch und wir arbeiteten Tag und Nacht, um unser Produkt auf den Markt zu bringen. Seitdem ist viel passiert und mittlerweile ist unsere Organisation breit genug aufgestellt, sodass eine Vielzahl an unterschiedlichen Themen bearbeitet und verbessert werden können – wie z.B. auch unser Recruiting Prozess.

Hiring und Gender Equality bei Storebox

Mittlerweile haben wir über die Jahre ungefähr 100 Personen gehired. Dabei haben wir bestimmt viele Fehler gemacht, einiges richtig gemacht aber auf alle Fälle viel gelernt. Im Laufe der Zeit hat sich unser Hiringprozess dramatisch professionalisiert. Und das liegt vor allem an Diana, unserer Head of People & Culture, die mit einer großen Expertise und Leidenschaft an die Sache herangeht. Während wir in der Anfangsphase legere Gespräche in unserer Kaffeeküche in unserem ersten kleinen Office machten, so gibt es jetzt mehrstufige Aufnahmeverfahren inklusive positionsbezogene Assessments und allem was dazu gehört. Macht das die Qualität unseres Recruiting Prozesses besser? Ich würde sagen, ja, zum Teil.

Mindestens so wichtig ist allerdings unser Bewusstsein für Gender Equality Themen, um auch langfristig ein diverses Team aufzubauen, welches eine Vielzahl an Stärken vereint. Dass in der Startup bzw. Tech Welt Frauen unterrepräsentiert sind, ist kein Geheimnis. Mit Initiativen wie Female Founders und Female Factor haben wir auch hierzulande tolle Bewegungen die dieses Ungleichgewicht nicht nur aufzeigen, sondern auch aktiv etwas dagegen unternehmen.

„Natürlich waren die Founder alle männlich“

Doch wer bin ich, um in diesem Kontext überhaupt etwas dazu sagen zu dürfen? Vor fünf Jahren startete ich mit zwei Personen das Venture Storebox. Drei unterschiedliche Typen mit unterschiedlichen Backgrounds; Tech, Consulting & Logistik. Wie sollte es anders sein; natürlich waren die Founder dieses neuen Unternehmens alle männlich. Die ersten Monate arbeiteten wir zu Dritt an dem Produkt. Die ersten Mitarbeiter waren zwei Entwickler und ein Seller – alle männlich. Und so ging das weiter.

Es war nicht so, dass wir Frauen kategorisch ablehnten, im Gegenteil. Wir beklagten uns sogar, dass wir keine Bewerberinnen hatten. Wir schoben das natürlich auf oberflächliche und auch kurzsichtige Ausreden wie „im Tech Bereich gibt es einfach wenig Frauen, Logistik ist eine Männerdomäne, etc“. Dass wir selbst schuld an dieser Situation waren, begriffen wir erst viel später. Dass z.B. unsere Stellenausschreibungen absolut unpassend formuliert waren, kam uns nicht in den Sinn. Auf jeden Fall dauerte es einige Monate, bis sich die ersten Kolleginnen zu uns “verirrten”.

Ausschreibung: Der Wurm liegt im Detail

Mittlerweile achten wir sehr auf eine diverse Recruiting Strategie, auf Formulierungen in Jobinseraten, auf interne Weiterentwicklung von unseren Kolleginnen, den Anteil von Frauen, die wir im Active Sourcing ansprechen und noch viel mehr. Besonders, seit wir bei den Jobausschreibungen auf die Sprache und den Inhalt achten, merken wir, dass der Anteil an Bewerberinnen höher ist. Die korrekte Formulierung beginnt bereits bei dem Titel. Wir versuchen männlich geprägte Begriffe wie Entwickler, Vertriebsleiter oder Teamleiter, etc. zu vermeiden. Meist eignen sich englische Job Titel sehr gut, um sie geschlechterneutral formulieren zu können (z.B. Developer m/w/d).

Auch die beschriebenen Anforderungen sollten wohlüberlegt sein. Wir konnten beobachten, dass sich Frauen eher auf ein Jobinserat bewerben, bei dem Sie sich ziemlich sicher sind, dass sie die beschriebenen Anforderungen erfüllen. Männer sind hier manchmal eventuell etwas unehrlicher zu sich selbst und neigen dazu ihre Fähigkeiten etwas zu überschätzen. Diese Pauschalierungen haben natürlich keine allgemeine Gültigkeit und klarerweise gibt es hier Ausnahmen. Last but not least ist es oft auch ratsam wenn je eine Frau sowie ein Mann über die Stellenausschreibungen liest, um potenziell kritische Formulierungen ausschließen zu können.

Und unsere Zahlen sprechen für sich. 67% unserer Department Head Ofs sind Frauen. Inklusive uns drei Foundern ist die Männer/Frauen-Ratio im Management-Team noch immer bei 50:50. Und über die gesamte Company liegt der Frauenanteil bei 46%. Verglichen mit einem 10 prozentigen Anteil an Frauen in Führungspositionen im Tech Bereich machen wir mittlerweile hier anscheinend hoffentlich doch ein bisschen was richtig.

Die Ungleichheit beginnt im Kopf

Ein Artikel von Brian J. Lucas et. al, der im Journal nature human behaviour und im Harvard Business Review veröffentlicht wurde, blieb mir besonders in Erinnerung und packt das Problem an der Wurzel. Die schlüssige These lautet, dass Gender Equality in der Struktur der informellen Recruiting Prozesse liegt und somit, ganz lapidar formuliert, im Kopf beginnt. Stellen Sie sich vor, dass Sie eine/n Manager*in im Technologie oder Startup Umfeld einstellen möchten. Das logische Ziel ist es, die Stelle schnell und vor allem in hoher Qualität zu besetzen. Einige potenzielle Kandidat*innen haben Sie bereits im Hinterkopf: Ein Kandidat, den Sie bei einem der letzten Events ihrer Alma Mater kennengelernt haben, einen weiteren, der von einem ihrer Mentoren empfohlen wurde und eine Empfehlung, die von Ihrem Cousin kommt.

Bevor also auch nur das Jobinserat formuliert, geschweige denn veröffentlicht wurde, haben Sie bereits eine Shortlist an potenziellen Kandidat*innen im Kopf. Und eines ist Gewiss. Diese Kandidat*innen bekommen im Prozess, vielleicht auch nur unterbewusst, mehr Aufmerksamkeit als alle Kandidat*innen, welche sich regulär bewerben. Das große Problem an diesen Shortlists ist, vor allem in den von Männern dominierten Bereichen, dass aufgrund des hohen Männeranteils unterbewusst davon ausgegangen wird, dass Männer besser zu der offenen Stelle passen als Frauen und somit meist (von Männern) Frauen gar nicht berücksichtigt werden. Und genau dieser Vorgang manifestiert sich reflexartig in den Shortlists in unseren Köpfen. Die Studie hat einen konkreten Vorschlag, um diesem Denkmuster entgegenzuwirken: Erweitern Sie die informelle Shortlist an Bewerberinnen.

Wissenschaftliche Studien zu Gender Equality im Hiring

Um diese Idee zu testen wurde folgendes Experiment an 858 Personen durchgeführt. Die Proband*innen wurden gebeten eine Shortlist für die Hauptrolle eines neuen Action Thrillers zu erstellen. Konkret mussten sie drei Personen vorschlagen, welche die Rolle ihrer Einschätzung nach optimal erfüllen würden. Nachdem die Shortlist erstellt wurde, mussten die Proband*innen die Shortlist um weitere 3 Personen erweitern. Das Ergebnis zeigte, dass der Frauenanteil in der erweiterten Liste um 33% höher war als in der initialen Shortlist.

Um diese Ergebnisse auf das spezifische Problem unserer Branche (Hiring in Startup/Tech) umzulegen, wurde der Test dementsprechend erweitert. Der nächste Versuch umfasste eine Teilnehmerzahl von 265 Personen mit Berufserfahrung im Tech Bereich. Das neue Szenario sah vor für ein führendes Tech Unternehmen im Silicon Valley einen CEO einzustellen. Wieder wurden die Teilnehmer*innen gebeten eine Shortlist zu erstellen, welche drei potenzielle Kandidat*innen umfasst. Direkt im Anschluss musste die Liste wieder um drei weitere Namen erweitert werden. Und siehe da; die erweiterte Shortlist enthielt um 44% mehr Frauen als die initiale Liste.

Mehr Zeit für Brainstorming hilft

Doch wie ist dieses Phänomen erklärbar? Um dieses Problem besser verstehen zu können, bediente man sich weiterer bestehender Studien, welche erforschen wie Kreativitätsprozesse und Ideenfindungen funktionieren. Eine der beleuchteten Studien zeigt; je mehr Zeit mit Brainstorming und der Findung von Lösungen verbracht wird, desto größer ist das Delta vom ersten Status Quo zur schlussendlichen Lösung. Diese Schlussfolgerung lässt die Hypothese zu, dass je mehr Zeit für die Shortlist aufgebracht wird, die Wahrscheinlichkeit übliche Denkmuster aufzubrechen, ansteigt.

Die Ergebnisse der ersten zwei Studien wurden in einer Erweiterung einem erneuten Test unterzogen. Mehr als 3000 Studentinnen wurden gebeten die zwei Studien (Action Thriller & Tech CEO) zu wiederholen. Danach mussten sie jeweils aus der n=3 bzw. aus der n=6 Shortlist eine Priorisierung abgeben. Dabei kam heraus, dass in den n=6 Shortlists die top Priorisierung von Frauen von 15% auf 20% anstieg.

Welche konkreten Learnings können daraus gezogen werden?

Falls Sie das nächste Mal in der Situation sind über ein Hiring nachzudenken oder gar zu entscheiden, dann nehmen Sie sich mehr Zeit, um die informelle Shortlist in Ihrem Kopf zu überdenken. Die vorab beschriebenen Studien zeigen, dass eine Erweiterung der informellen Shortlists einen signifikanten Einfluss auf den Frauenanteil bei BewerberInnenlisten bzw. Entscheidungen hat. Natürlich ist dieser Ansatz keine allumfassende Lösung, um Gender Equality sicherzustellen. Das wäre natürlich viel zu kurz gegriffen. Doch es hilft vielleicht bereits im ersten Schritt über das Thema reflektiert nachzudenken. Jeder der das gelesen hat, kann einen positiven Beitrag leisten.

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Momcilo Nikolic

vor 52 Minuten

New Work – New Ideologies?: Wenn Subjektivität am Kerndiskurs vorbeigeht

Extrameile, Vier-Tage-Woche, Great Resignation, Quiet Quitting - viele neue Begriffe, die einen Blick in unser New-Work-Universum abseits festgefahrener Standpunkte und Agenden erfordern. Entemotionalisiert. Eine Analyse.

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Das Internet hat die Arbeitswelt über die letzten drei Dekaden grundlegend verändert. Schleichend. Langsam. Zeitgebend jenen, die mit Veränderung und Innovation nur spärlich mitkommen. Sowohl Arbeitgebende als auch Arbeitnehmende hatten genügend Zeit, sich (an damaligen New Work-Entwicklungen) zu orientieren und neue Technologien, wie diverse Software, mobile Kommunikationsgeräte oder E-Mail-Programme, zu implementieren und sich zu schulen. Gefühlt entwickelte sich in dieser Zeit auch etwas, das jetzt teilweise infrage gestellt wird. Arbeitende waren auch außerhalb der Arbeitszeit erreichbar, Führungskräfte ließen auch im Urlaub oder an Wochenenden nicht ab und kümmerten sich um Dinge des Managements. Burn-out wurde zum Thema, Workation ein Begriff und eine stärkere Verfügbarkeit langsam Usus. Und dann kam die Pandemie.

Pandemischer Turbo-Boost

Mit ihr ein „Turbo-Boost“, wie einst bei einem berühmten TV-Auto, der vieles durcheinanderwarf und eine erneute Orientierung im Arbeitsumfeld erzwang, sowie Begriffe, die vorher am Rande der Wahrnehmung waren, in den Mainstream brachte. Remote Work, Home-Office, Work-Life-Balance, Arbeitnehmer:innen-Markt, Employer Branding – all dies wurden Schlagworte, die sich unter der Bezeichnung New Work zusammenfassen lassen. Knapp drei Jahre lang herrschte Übereinstimmung oder Konsens darüber, wie Arbeit in den 2020er-Jahren funktionieren kann, wenn ein Virus sein Unwesen treibt.

Wo es ging, arbeiteten Leute zu Hause, und es funktionierte. Andere Branchen litten unter starker Belastung, und es funktionierte (irgendwie). Menschen kehrten notgedrungen ihren Berufen den Rücken zu und fanden neue Jobs, die sie während Corona und der Lockdowns ausführen konnten und durften. Kurzarbeit wurde eingeführt und half aus, wo sie konnte.

All das war neu und hat retrospektiv gesehen nun mehrere Folgen, die man sehen kann und deren Entwicklung aktuell in einem emotionalen Diskurs gipfelt.

Folgendes war in knapp 36 Monaten geschehen: Die Arbeitswelt veränderte und verband sich mit Technologien, die ein Arbeiten von überall und jederzeit möglich machten. Menschen, die vorher in Berufen tätig waren, die gelinde gesagt „schwere Umstände“ mit sich führten, merkten, dass sie weniger Lust verspürten, sich weiter abzumühen. Etwa bei Jobs mit extremen Arbeitszeiten wie in der Gastronomie oder in Bäckereien. Oder bei schlecht bezahlten Jobs. Man bekam den Eindruck, dass ein neues Selbstbewusstsein entstanden war und nicht nur den berühmt-berüchtigten Fachkräftemangel mit heraufbeschwörte und verstärkte, sondern auch ein Umdenken seitens der Arbeitgebenden erzwang: Man musste plötzlich für Arbeitssuchende attraktiv werden.

New Work und der Vier-Tage-Woche-Diskurs

Eine weitere Folge war, dass die Themen Sinnhaftigkeit und vor allem Freizeit in den Fokus rückten und Mitarbeiter:innenmitbestimmung sowie die Vier-Tage-Woche aufkamen. Es schien, als ob viele an dieser Form der Kurzarbeit, die während COVID-19 kreiert wurde, Gefallen gefunden hatten. Allein anhand heimischer Wirtschaftsthemen und deren neuem Vokabular konnte man die Veränderung sehen und den nahenden Paradigmenwechsel erkennen. Doch wo Bestehendes abgelöst oder zumindest ergänzt zu werden droht, entwickelt sich Widerstand. Und der zeigt sich anfänglich oft von einer dogmatisch getriebenen Seite, die der gesellschaftlichen Diskussion schadet.

Während es vonseiten der Politik Versuche gab, den Diskurs zu emotionalisieren, indem bspw. von Arbeitsminister Martin Kocher der Vorschlag gemacht wurde, Sozialleistungen für Menschen in Teilzeit zu kürzen, zeigten sich vor allem in der Startup-Szene Unternehmen, die dem neuen Arbeitszeitmodell positiv gegenüberstanden und es implementierten.

Internationale Pilotprojekte wagten ebenfalls den Sprung ins „kalte Nass“ und testeten die verkürzte Arbeitswoche aus. Die Ideen dabei: gesündere und motivierte Mitarbeitende, besseres Arbeitsklima, mehr Freizeit für Hobbys oder persönliche Weiterbildung und eine Positionierung als Unternehmen, das einer modernen Arbeitswelt (und neuen Bedürfnissen der Arbeitnehmenden entsprechend) gerecht wird.

Great Resignation, Quiet Quitting

Dass dies nötig schien, zeigt eine Studie des Umfrageinstituts „Yougov“ (im Auftrag von HDI) aus dem Jahr 2022. Darin heißt es, dass knapp die Hälfte der über 3800 befragten Arbeitnehmenden (48 Prozent) demnach in Teilzeit wechseln würde, sollte der Arbeitgebende das erlauben. Gar 56 Prozent erklärten, dass sie ihren Job verlassen würden, wenn sie finanziell nicht auf ihn angewiesen wären.

In Österreich fiel eine Befragung durch das Jobportal Karriere.at aus demselben Jahr auf: 90 Prozent der Befragten wünschten sich ein ausreichendes Maß an Freizeit neben ihrem Beruf. 55 Prozent verlangten die Home-Office-Möglichkeit als Standard-Angebot. In den USA gab es – wohl auch als Folge von Corona, Lockdowns und mehr Zeit zum Nachdenken – im Jahr 2021 „The Great Resignation“, wodurch 47 Millionen Menschen binnen eines Jahres ihre Jobs aufgaben, um etwas Neues auszuprobieren. Im Herbst 2022 kam „Quiet Quitting“ auf und wurde zum Social-Media-Trend. Hierbei führen Mitarbeitende Dienst rein nach Vorschrift aus und gehen nicht die „Extrameile“, wie es sich über die letzten Jahre in vielen Unternehmen etabliert hatte, um die eigene Arbeitsmoral zu untermauern.

Eine „Europäische Wertestudie“ aus dem Jahr 2021 zeigt zudem, dass der Stellenwert der Arbeit (in Österreich) zurückgegangen ist: „Gaben vor der Pandemie im Jahr 2018 noch 87 Prozent der Respondent:innen an, dass die Arbeit in ihrem Leben ,wichtig‘ oder ,sehr wichtig‘ sei, so sank dieser Prozentsatz im Dezember 2021, während der vierten COVID-Welle, auf 79 Prozent“, heißt es darin. Das Bemerkenswerte daran ist, dass dieser Negativtrend zwar nicht neu, dafür aber die Intensität des Wertigkeitsverlusts sehr hoch ist. Während der ersten beiden Jahre der Pandemie sank die Wertigkeit der Arbeit in etwa so stark wie in den 30 Jahren davor.

Todesstoß für Sozialstaat und Wohlstand?

Beinahe parallel dazu fand das Marktforschungsinstitut Spectra heraus, dass fast die Hälfte der Befragten für die Vier-Tage-Woche stimmte. Unter den 15- bis 29-Jährigen waren es sogar Zweidrittel, die dafür waren: Allesamt Trends, die auf Widerstand stießen.

Während inmitten der Pandemie diverse Kräfte, die Probleme hatten, Mitarbeitende zu finden, für weniger Arbeitslosengeld lobbyierten, traten andere mit aggressiv anmutender Ablehnung von New-Work-Tendenzen in Erscheinung. So ließ etwa der Generalsekretär des Österreichischen Wirtschaftsbunds, Kurt Egger, per Aussendung verlautbaren: „Die Vier-Tage-Woche ist eine Schmähpartie, ihre Umsetzung wäre der Todesstoß für unseren Sozialstaat und unseren Wohlstand. Da helfen auch keine schwindligen Studien.“ Und weiter: „Inwiefern werden eine Krankenschwester, ein Polizist oder ein Lkw-Fahrer produktiver, wenn sie 32 statt 40 Stunden arbeiten? Entweder muss die gleiche Arbeit in weniger Zeit vollbracht oder durch eine andere Person durchgeführt werden. Schon jetzt werden fehlende Arbeitskräfte durch Überstunden der Mitarbeiter kompensiert, denn die Arbeit wird ja nicht weniger. Die gleiche Arbeit in weniger Zeit bedeutet für die meisten Mitarbeiter vor allem mehr Stress und nicht höhere Produktivität.“

New Work: Ein Startup wagt den Selbstversuch

Aussagen, die TeamEcho-Co-Founder Markus Koblmüller nicht nachvollziehen kann. Im Oktober 2021 hatten er und sein Mitgründer David Schellander die 35-Stunden-Woche in Kombination mit einem Gleitzeitmodell eingeführt, um damit auch wahlweise die Vier-Tage-Woche zu ermöglichen. Resümierend erzählt er von positiven Veränderungen, wie der brutkasten bereits Anfang März berichtete.

Zur Erinnerung: In Form von Interviews hat TeamEcho quantitativ und qualitativ erhoben, wie zufrieden die eigenen Mitarbeitenden sind. Bereiche wie Work-Life-Balance, Arbeitsalltag, Flexibilität, Motivation, Effizienz, Produktivität und Gesundheit wurden per siebenstufiger Skala unter die Lupe genommen. „Wir waren von Anfang an der Meinung, dass die 35-Stunden-Woche in etwa die gleiche Produktivität liefern wird, wie das Arbeitszeitmodell davor“, erzählte Koblmüller dem brutkasten damals. „Als Startup mit jährlichen Wachstumszielen im zwei- bis dreistelligen Prozentbereich ist es jetzt schwer, zu beurteilen, ob sich deswegen Vor- und Nachteile beim ‚Growth‘ ergeben haben. Gefühlt kann ich aber sagen, dass es insgesamt keine negativen Auswirkungen gab. Auch keine großen positiven. Jedoch zeigte sich, dass die Mitarbeiter:innenzufriedenheit ein großer Vorteil wurde und ‚overall‘ bei allen Aspekten, inklusive Motivation und Produktivität, eine positive Einschätzung seitens der Befragten herrschte.“

UK-Großversuch mit 61 Unternehmen

Entfernt man sich etwas von Österreich und blickt man nach Großbritannien, so findet man dort zwar keine Studie, dafür einen Vier-Tage-Woche-Selbstversuch bisher unbekannten Ausmaßes. Im Juni 2022 startete das Vereinigte Königreich einen Test mit 61 Unternehmen und rund 3000 Mitarbeitenden, der ein halbes Jahr lang gedauert hat. Organisiert wurde der Test von der Initiative „4 Day Week Global“ und ihrer britischen Teilorganisation. Forschungsseitig waren die Elite-Unis Oxford und Cambridge sowie das Boston College an Bord. Die Ergebnisse wurden im Februar 2023 veröffentlicht.

Nun steht fest, dass 92 Prozent der teilnehmenden Unternehmen an der Vier-Tage-Woche festhalten möchten. Von den fünf Unternehmen, bei denen dies nicht der Fall ist, haben sich zwei dafür entschieden, ihren Versuch zu verlängern, und drei pausieren vorerst. Die Firmen bewerteten ihre Erfahrungen mit dem Versuch auf einer zehnstufigen Skala insgesamt mit 8,3. Die Unternehmensleistung und die Produktivität wurden mit durchschnittlich 7,5 angegeben. Die Einnahmen stiegen während des Versuchs im Durchschnitt um 1,4 Prozent (gewichtet nach der Unternehmensgröße der befragten Unternehmen).

Zudem gaben 90 Prozent der Arbeitnehmenden an, dass sie die Vier-Tage-Woche auf jeden Fall beibehalten wollen. Und mehr als die Hälfte berichtete von einer Steigerung der eigenen Arbeitsfähigkeit. Weitere bemerkenswerte 15 Prozent meinten, dass sie bei ihrer nächsten Arbeitsstelle für kein Geld der Welt eine Fünf-Tage-Woche akzeptieren würden.

Auch in Sachen Health sprechen die Ergebnisse eine klare Sprache: 71 Prozent der beteiligten Mitarbeitenden hatten am Ende der Studie ein geringeres Burn-out-Niveau, 39 Prozent waren weniger gestresst, über 40 Prozent spürten eine Verbesserung der psychischen Gesundheit und eine Verringerung der Schlafprobleme.

New Work: Tractive und die neun Monate

Um eine weitere interessante Erkenntnis zum Thema New Work zu erlangen, braucht man jedoch nicht nur auf die Insel zu schauen. Das Pet-Tracking-Startup Tractive hat vor neun Monaten die 35-Stunden-Woche bei gleichbleibendem Gehalt eingeführt. Das Resümee von Gründer Michael Hurnaus fällt ebenso positiv aus, wie in UK und bei TeamEcho.

„Die Mitarbeitendenzufriedenheit hat sich, trotz starken Wachstums auf jetzt über 200 Personen, noch weiter positiv verbessert und der eNPS (Anm: Employee Net Promoter Score) auf knapp 50 erhöht. Die Mitarbeitendenfluktuation war bereits davor sehr niedrig und hat sich weiter reduziert“, beschrieb Hurnaus seine Eindrücke per Gastbeitrag. „Was sich drastisch erhöht hat, war die Anzahl an Bewerbungen, sowohl von lokalen als auch von internationalen Talenten. Im zweiten Halbjahr 2022 erreichten Tractive etwa dreimal so viele Bewerbungen wie im ersten Halbjahr – und vor allem ist auch die Qualität der Bewerbungen gestiegen. Die Angst, durch so eine Maßnahme nur Leute anzuziehen, die einfach nur weniger arbeiten wollen, hat sich absolut nicht bewahrheitet.“

Abwarten oder …

Klare Erkenntnisse, die – wie auch bei Koblmüller und dem britischen Pilotprojekt – auf Erfahrung fußen sowie respektvoll und ohne große Ideologien in einen Diskurs eingebracht werden, der allgemein entemotionalisiert gehört, um gesellschaftlichen Konsens über New Work zu finden. Die Alternative wäre nämlich eine weitere Aufwiegelung durch markige Sprüche, die an der Sache vorbeigehen, oder aber schlicht etwas, das bereits 2013 in der bso-Studie „Generationenwünsche und Arbeitsplatzgestaltung“ von der Trendforscherin Birgit Gebhardt zur damaligen Diskussion über neue Formen der Arbeitswelt herausgestrichen wurde.

Etwas, das auch auf heutige Gruppierungen (Generation Z) umgesetzt ebenso gelten kann und schlichtweg eine zeitliche Komponente einführt, wenn es tatsächlich nicht anders geht. Eine „Dann-warten-wir-mal-ab“-Attitüde.

Dort hieß es vor zehn Jahren: „Dennoch zeigt die Befragung von Personalleitern und Geschäftsführern, dass viele Unternehmen noch ein großes Stück des Wegs zur Umsetzung neuer Formen der Arbeit vor sich haben. Das gilt ganz besonders, wenn sich die These (…) bewahrheiten sollte, dass sich eine neue Kultur der Arbeit erst dann durchsetzen wird, wenn die Mitglieder der Generation Y in die Führungspositionen aufgerückt sind.“

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