20.01.2020

Führungskräfte in Zeiten von Holocracy, Gig-Economy und Automatisierung

Im Interview erläutern die beiden Direktorinnen der Sparte HR-Consulting von Deloitte Österreich, Anna Nowshad und Elisa Aichinger, wie Organisationsstrukturen sich wandeln und wie sich Führungskräfte daran anpassen müssen.
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Anna Nowshad und Elisa Aichinger über Führungskräfte im Wandel
(c) Deloitte Österreich: Anna Nowshad und Elisa Aichinger
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zusammengefasst mit der Unterstützung
des Linzer-Startups Apollo AI.


Mit der fortschreitenden Digitalisierung ist auch die Arbeitswelt in einem starken Wandel begriffen. Nicht nur für einfache Mitarbeiter ändert sich dadurch einiges. Auch und vor allem Führungskräfte sind mit vollkommen neuen Anforderungen konfrontiert. Im Interview erlklären die beiden Direktorinnen der Sparte HR-Consulting von Deloitte Österreich, Anna Nowshad und Elisa Aichinger, wo die Herausforderungen liegen und in welchen Bereichen der Wandel vielleicht doch nicht so groß ist, wie noch vor Kurzem erwartet.

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Viele Unternehmen reklamieren heute flache Hierarchien für sich. Ist das in der Praxis tatsächlich so?

Anna Nowshad: Es ist eher ein kontinuierlicher Wandel. Es kommt immer wieder vor, dass Hierarchien zunächst schlanker gemacht werden und dann wieder eingezogen werden. Was sich dagegen überall durchzieht, ist das Überdenken von Führungsstrukturen, Abteilungen und Abteilungsgrenzen mit dem Ziel, mehr abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern. Eine zweite Tendenz, die wir beobachten ist, dass auch das klassische Bild von Jobs immer mehr überdacht wird. Die langen Job-Beschreibungen, die so festgeschrieben sind und sich nicht mehr ändern, gibt es kaum noch. Die Profile werden immer breiter und dafür gibt es innerhalb einer Job-Bezeichnung unterschiedliche Rollen, die je nach Stärken der Mitarbeiter und Bedarf des Unternehmens neu zusammengestellt werden.

„Der Hierarchie-Begriff an sich muss teilweise neu definiert werden.“

Elisa Aichinger: Ein Grund, warum Unternehmen flachere Hierarchien für sich reklamieren ist ja auch, dass man immer stärker projektbezogen arbeitet. Man findet sich für projektspezifische Aufgaben in einem neuen Team zusammen, das sich nach dem Abschluss wieder auflöst. Aus meiner Sicht sind das dann nicht „flache“ oder „steile“ Hierarchien, sondern der Hierarchie-Begriff an sich muss dazu teilweise neu definiert werden. Hierarchie heißt nicht mehr unbedingt disziplinäre Verantwortung und Führungsverantwortung, sondern inhaltliche Verantwortung.

Natürlich gibt es auch Versuche mit holokratischen Organisationen, wo man von Hierarchien absieht und Entscheidungen basisdemokratisch den Mitarbeitern überlässt. Typischerweise müssen aber auch solche Prozesse gemanagt und orchestriert werden. Es braucht also auch in der Holocracy Leute, die das Ruder in die Hand nehmen.

Anna Nowshad und Elisa Aichinger über Führungskräfte in Zeiten von Holocracy, Gig-Economy und Automatisierung
(c) Deloitte Österreich: Anna Nowshad und Elisa Aichinger

Führungskräfte bleiben uns also erhalten. Wie sollte diese Führung heute im Optimalfall aussehen?

Aichinger: Führungskräfte müssen damit umgehen können, dass sie nicht mehr für einzelne Personen konstant zuständig sind, sondern eher für ein Projektergebnis. Führungskräfte müssen auch lernen, damit umzugehen, dass sie eine buntere Belegschaft managen – sowohl was Herkunft und Geschlecht betrifft als auch was die Arbeitsformen angeht. Es gibt hier einen klaren Trend, dass die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Mitarbeitern nicht mehr unbedingt im klassischen unbefristeten Vollzeit-Angestellten-Verhältnis passiert. Eine „bunte Belegschaft“ bedeutet also auch, etwa mit Vertragsnehmern und Gig-Workern zusammenzuarbeiten. Das führt dazu, dass es umfassendere Anforderungen an Führungsaufgaben gibt.

Nowshad: Das sind heute vielfältigere Aufgaben. Führungskräfte müssen die Innovation vorantreiben, die Transformation managen und dabei auch die Mitarbeiter mitnehmen und zugleich die Zahlen im Blick behalten, etwa den Return on Investment. Das muss aber nicht in einer Person vereint sein. Es gibt nicht die eine perfekte Führungskraft. Vielmehr gibt es für jede dieser Aufgaben und Situationen die richtige Person. Umso wichtiger ist es dann, dass dieses Team gut orchestriert ist und Platz dafür ist, dass sich diese Führungskräfte miteinander abstimmen und dadurch in eine gemeinsame Richtung gehen.

Aichinger: Das heißt natürlich auch, dass eine klare, fokussierte Geschäftsstrategie im Unternehmen noch wichtiger wird. Wenn ein Führungsteam in die selbe Richtung marschieren soll, muss es auch wissen, was die Richtung ist. Und da reicht nicht nur die „Himmelsrichtung“, sondern man muss in der Strategie spezifischer sein. Und diese Form der Kollaboration, bei der es oft auch zu Reibung kommt, braucht entsprechend Zeit. Führungsarbeit heißt dann weniger tagtägliches Management, sondern mehr People- und Change-Management sowie Entwicklungsarbeit in der Organisation.

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Stichwort People Management. Wie möglich und sinnvoll ist „9 to 5“ heute noch?

Aichinger: Das kommt auf die Tätigkeit und die Branche an. Genau so ist es auch mit den neuen, alternativen Arbeitsformen wie Gig Working und Co. Es gibt ja nach wie vor Jobs – und das wird auch langfristig so bleiben – für die eine fixe Arbeitszeit und eine gewisse Ortsgebundenheit notwendig ist. Dann gibt es aber eine ganze Reihe an Jobs, die zeitlich und örtlich unabhängiger werden und es auch ermöglichen, dass man nicht unbedingt physisch anwesend sein muss. Eine kürzlich von uns durchgeführten Studie hat ergeben, dass mehr als 80 Prozent der Unternehmen eine Steigerung von alternativen Arbeitsformen erwarten. Da geht es aber noch vorwiegend um klassische Modelle wie Werkvertrag und freier Dienstnehmer. Die neuen Möglichkeiten, die die Digitalisierung bringt, werden noch wenig genutzt. Diese werden aber eine wichtige neue Quelle für Kompetenzen, internationales Wissen, Innovation und Weiterentwicklung.

Kann die Digitalisierung durch Automatisierung auch dazu führen, dass sich die Arbeitszeiten generell verkürzen?

Nowshad: Wenn immer mehr Routine-Tätigkeiten automatisiert werden, kann das natürlich auch dazu führen – allerdings nur bei gewissen Jobs. Da geht es um die Frage, was künftig eigentlich die Leistung im Job ist. Ist er nur „vollwertig“, wenn man 40 Stunden pro Woche arbeitet, oder geht es um einen Zweck und spezifische Ergebnisse, die einen gewissen Wert für das Unternehmen haben.

„Auch die hochautomatisierten Bereiche gilt es zu managen“

Aichinger: Bezogen auf die neuen Arbeitsformen kann außerdem „Vollzeit“ auch bedeuten, dass man mehrere unabhängige Einkommensquellen in unterschiedlichen Arbeitsverhältnissen hat.

Viele Tätigkeiten werden sich mittelfristig auch vollkommen automatisieren lassen. Wird es bald Unternehmen ganz ohne Mitarbeiter geben?

Nowshad: Unternehmen nein, Bereiche ja. Es gibt ja auch jetzt etwa in der Güterproduktion viele fast vollkommen automatisierte Prozesse. Ganz ohne Menschen kommt man zwar auch dort nicht aus, aber mit sehr wenigen. Gleichzeitig gibt es im selben Unternehmen Bereiche, die hochgradig mitarbeiterintensiv sind, etwa in der Kundenbetreuung. Kundenpräferenzen richtig erkennen, die richtigen Schlüsse aus Daten ziehen und das in Aktivitäten übersetzen, Customer Experience und nachhaltige Kundenerlebnisse gestalten – das sind Aufgaben, die auch künftig vorrangig von Personen ausgeübt werden. Und auch die hochautomatisierten Bereiche gilt es zu managen, um am Ende beides gut voranzutreiben.

Das heißt, der Mensch, der den Unternehmensbereich ohne Mitarbeiter leitet, ist trotzdem ein Manager?

Nowshad: Ja, ganz genau. Er hat andere Aufgaben und ist wahrscheinlich auch ein anderer Typ. Aber managen heißt ja nicht unbedingt, Menschen zu führen, sondern kann auch bedeuten, ein Business zu entwickeln oder Innovation voranzutreiben. Und auch der hochautomatisierte Bereich muss profitabel gehalten werden.


Dieser Beitrag erschien in gedruckter Form als Teil der Cover-Strecke im brutkasten Magazin #9 „Vom Startup zum Scaleup“ ⇒ hier online Lesen!

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