26.04.2021

Europas Souveränität im Rückspiegel

In seiner aktuellen Kolumne beschäftigt sich Mic Hirschbrich damit, was es alles bräuchte, um tatsächlich eine europäische Souveränität herzustellen.
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Mic Hirschbrich über Hausaufgaben auf dem Weg zu Europas Souveränität
brutkasten-Kolumnist Mic Hirschbrich | Hintergrund: (c) Adobe Stock / Grecaud Paul

Im Buzzword-Ranking verdrängt die Forderung nach “Europas Souveränität” fast schon jene nach höherer Resilienz. Doch nicht alles was einen “Buzz” auslöst, muss deshalb automatisch schlecht sein. Ganz im Gegenteil: Die Forderung nach höhere Souveränität Europas, vor allem im digitalen Bereich, ist so wichtig wie zwei-schneidig.

Denn, Souveränität meint in der Praxis meist eigentlich das Gegenteil von Öffnung und Globalisierung. Wir verfolgten die Globalisierung unter anderem mit der Absicht, einen höheren Wohlstand für mehr Menschen zu erzielen. Manche glaubten, durch eine stärkere Vernetzung der wirtschaftlichen Welt, auch eine höhere politische Stabilität und nachhaltigen Frieden zu schaffen. In einer perfekten Welt, in der nur Unternehmen zueinander in Konkurrenz stehen, mag das auch die beste Strategie sein. Nur, die Welt war und ist nicht perfekt.

Als uns die Globalisierung zu einseitig wurde

Die Globalisierung wurde von vielen (oft zurecht) dafür kritisiert, dass soziale und ökologische Fragen auf der Strecke blieben. Sie war allerdings extrem gut darin, Angebot und Nachfrage global so zu verteilen, dass sich dies ökonomisch zum Vorteil der Konsument*innen entwickelte. Egal wo man selbst ideologisch steht, davon hat jeder von uns profitiert. Die Globalisierung tat das sogar “so gut”, dass bestimmte Regionen ganz aufhörten, wichtige Dinge selbst zu entwickeln, wie in der Pharmaindustrie oder Deep-Tech. Die Standortbedingungen dieser Regionen, oder bald eines ganzen Kontinents, waren dafür einfach zu schlecht, weshalb bestimmte Unternehmen abwanderten oder zusperrten.

Der Markt hat weder ein nationales Bewusstsein noch kennt er Loyalität. Deshalb nimmt er auf etwas wie ein “Souveränitätsbedürfnis” keine Rücksicht. Fairerweise muss man aber feststellen, dass sich offenbar kaum eine Region so wenig um die eigene Souveränität gekümmert hat, wie Europa, vielleicht aus einem bestimmten Fairness-Verständnis am Weltmarkt heraus. Denn sowohl die USA als auch China positionieren und sehen sich zwar gerne als faire und offene Handels-Partner, schützen politisch aber ihre Eigeninteressen und eben ihre Souveränität mit großer Hingabe (siehe z.B. ihre Investitionskontrollen, IP-Schutzmechanismen oder auch ihre enormen Militärausgaben in vielen Deep-Tech- und Datenindustrien).

Europa hat die strengsten Datenschutz-Regeln, aber kaum Daten

Ein wenig eigen mutet es da an, wenn sich europäische Regulatoren selbst für besonders strenge Datenschutz-Bestimmungen feiern, während 92 Prozent aller westlichen Daten heute in den USA oder in US-geführten Datencentern liegen. In den Top 20 der globalen Tech-Unternehmen kommt kein einziges europäisches vor und auch danach noch immer in sehr geringem Ausmaß.

Die gute schlechte digitale Souveränität

Dass Europa zu wenig über die eigenen Daten verfügt und auch im Hardware-Bereich viel zu abhängig geworden ist, wirkt tatsächlich bedrohlich. Dass wir als Europäer*innen also mehr digitale Souveränität anstreben ist gut und richtig. Schlecht kann die Souveränitäts-Debatte dann sein, wenn sie in der Realpolitik dazu führt, dass die eigentlichen Ursachen der Fehlentwicklung nicht ambitioniert genug angegangen werden.  Bei manchen könnte sie obendrein nationalistische Phantasien auslösen. Solche, die heute kein vernünftiger Mensch mehr braucht.

Anders als in China, herrschten in den westlichen Nationen und Handels-Bündnissen keine Zwänge, weder für Anbieter*innen noch für Konsument*innen. Dass Google also heute in Kalifornien sitzt und nicht in der Provence, dass Facebook in Kalifornien sitzt und nicht in Andalusien und dass Apple in Kalifornien sein Headquarter hat anstatt in Bayern, … hat schon etwas mit Europa zu tun und nicht bloß mit dem Silicon Valley.

Souveränitäts-Trumpf EIC?

Der Begriff der Souveränität wurde lang nur in Bezug zu Nationalstaaten gesehen: Ein souveräner Staat mit einer Regierung, die von ihrem Souverän, dem Volk, gewählt wird. Heute ist uns diese “Hoheit” im Sinne von “Unabhängigkeit” aber vor allem im digitalen Sinn wichtig, weil in der Datenökonomie auch immer mehr Macht entwickelt wird. Daher die Fragen zu stellen, ob wir eigentlich noch in der Lage sind, kritische Infrastruktur und Technologie selbst zu entwickeln oder wir zumindest fairen Zugang zu wichtigen technischen Ressourcen haben können, ist deshalb mehr als legitim.

Mit Hermann Hauser kümmert sich eine interessante Persönlichkeit um dieses Anliegen. Denn es ist diesmal kein Politiker oder Beamter, sondern der Mitgründer eines erfolgreichen Deep-Tech Ventures, namens ARM, der sich an die Souveränitäts-Front stellt. Hauser wurde steinreich durch den Exit des Erzeugers von Mikroprozessoren, scheint heute aber unglücklich darüber zu sein, dass sich die mächtige Nvidia sein ehemaliges “Baby” unter den Nagel reißen könnte. Er erlebt sozusagen die Souveränitätsdebatte, um nicht zu sagen den befürchteten “Kontrollverlust”, näher als kaum wer anderer. Anstatt also seinen nächsten Lebensabschnitt und Reichtum unbeschwert zu genießen, stellt sich Hauser dieser Herausforderung als Vice-Chair im European Innovation Council. Was für ihn in dieser Rolle spricht, ist nicht nur seine Erfahrung bei ARM, sondern auch jene als Mit-Gründer der VC-Firma “Amadeus Capital Partners”. Denn diese VCs wissen, wie man echte Innovation früh aufspürt. Ein Know-how, das er jetzt besonders gut wird brauchen können.

In den kommenden sieben Jahren stehen dem EIC knackige zehn Milliarden Euro zur Verfügung, um europäische Innovation und Souveränität zu schützen und als “Turbo für andere europäische Geldgeber zu fungieren”. BioTech, Healthcare und Green-Tech werden dabei im Fokus stehen. 

Fazit

Die Wettbewerbs-Analysen schreien danach, Corona und die Pandemie-Bekämpfung haben es nochmals gezeigt und Experten machen seit langem darauf aufmerksam: (Digitale) Souveränität ist strategisch wichtig. Doch sie erspart uns nicht die Hausaufgaben zuhause.

Die EU hat bis heute keine mit Delaware oder UK vergleichbare Inc. oder Ltd.-Gesellschaftsform für ihre Innovations-Unternehmen und deren Investor*innen geschaffen. Und ja, sowas braucht es europaweit. Wir wissen um die enormen Wettbewerbs-Nachteile bei den Gesellschaftsformen nicht seit Jahren, sondern seit Jahrzehnten. Die meisten unserer Unis scheinen Spin-Offs geradezu vermeiden zu wollen. Da hilft es nicht, dass mittlerweile Tausende nach Stanford gepilgert sein müssen, um zu sehen, wie es richtig gemacht wird. Europas Behörden kaufen auch 2021 lieber chinesische oder amerikanische Hard- und Software ein, als europäischen Startups eine echte Chance, geschweige denn einen Beschaffungs-Vorteil, zu bieten. Und wir bilden immer noch Millionen Schüler*innen auf Staatskosten dazu aus, US-Software als User bedienen zu können. Aber an unseren Unis machen mehr Juristen und Publizistikwissenschaftler Abschlüsse als Technologen, die solche Software entwickeln könnten. (Vielleicht daher die Liebe zu Tech-Regulierungen.)

Innovation kann man nicht herbeireden, nicht erzwingen und nicht herbei regulieren. Man kann ihre Rahmenbedingungen optimieren und sie fördern. Wenn Merkel, Macron und weitere Staatsoberhäupter nun einen durchaus sinnvollen Anlauf in Sachen “digitaler Souveränität” unternehmen, dann sollten sie gleichviel Energie in Europas Standortattraktivität setzen.

Denn “Souveränität” an einem unattraktiven Standort braucht man so viel wie Daten-Regulierung ohne Daten oder KI-Regulierung ohne Künstliche Intelligenz.

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Scaleup, Transformation, Startup, Vom Startup zum Scaleup, wie werde ich ein Scaleup
(c) fifty1 - Linh Dinh, Partner bei der Wiener Transformationsberatung fifty1.

Der Wandel zum Scaleup stellt einen markanten Schritt in der Geschichte eines jeden Startups dar. Dabei verändern sich wesentliche Dinge, die nicht jedem bewusst sind oder nicht die nötige Aufmerksamkeit erhalten, die sie brauchen.

Im Interview erzählt Linh Din, Partner bei der Transformationsberatung fifty1, was es braucht, damit dieser Schritt gelingt, er erklärt, warum ein Festhalten an der Startup-Kultur ein Fehler sein kann und wann eine wohlwollende Autonomie, die man von Investor:innen gewährt bekommt, auch mal endet.


brutkasten: Was braucht es konkret für Gründer:innen bzw. Startups, die sich mitten im Wandel zum Scaleup befinden?

Linh Dinh: Aus der Sicht der Organisationsentwicklung ist der Schritt zwischen Startup und Scaleup extrem spannend. Kultur und Struktur stehen bei Startups in Spannung zueinander, denn bei einem Startup bestimmt die Kultur die Struktur. Eine Hands-on Mentalität, wie in Startups üblich, führt leicht dazu, dass Lösungen für wiederkehrende Probleme immer wieder neu entwickelt werden und sich erst gar keine Struktur etabliert. Die Organisation wird also noch stärker durch die mitarbeitenden Menschen bestimmt, bei einer etablierten Organisation hingegen bestimmen oftmals die Strukturen (Larman’s Law).

Beim Sprung von Startup zum Scaleup kann man davon ausgehen, dass alles, was im Vorfeld an strukturellen Leitplanken nicht festgelegt wurde, in der Scaleup-Phase schiefgehen wird. Startup-Gründer:innen sind zumeist Expert:innen, die ihr Know-how und Herzblut in ein Produkt oder Service gelegt haben. In der Transition zum Scaleup brauchen (neue) Mitarbeitende allerdings Leadership, woran sie sich orientieren können.

Nicht selten finden sich Startup-Gründer:innen auch in einer Situation wieder, wo sie den Spagat zwischen beiden Welten nicht schaffen. Da ist es wichtig, Fokus zu bewahren und ggf. Geschäftspartner:innen zu finden, die sich auf die Führung oder das nachhaltige Wachstum des Unternehmens konzentrieren.

Es liegt in der Natur der Sache, dass im Startup nicht alle Prozesse klar benannt, geschweige denn in einer Software abgebildet sind. Außerdem braucht die anfängliche Kleinheit für gewöhnlich mehr Expert:innen-Tum und weniger Leadership. Im Scaleup ist es daher wichtig, bewusst strukturelle Anker zu setzen, die durch klare Rahmenbedingungen eine sichere Arbeitsumgebung schaffen und Orientierung geben, aber auch eine florierende Kultur zulassen.

Solche strukturellen Anker können der Unternehmenspurpose, die Brand und das Wertversprechen sein. Diese Eckpfeiler müssen fortlaufend thematisiert werden und am besten funktioniert das in einem griffigen Narrativ – eine Geschichte zur Unternehmensentwicklung, also woher das Unternehmen kommt und wohin es will, welche Mission und Vision es hat.

Welche groben Fehler sollten bei der Transformation zum Scaleup vermieden werden?

Startup-Gründer:innen und -Mitarbeitende arbeiten meistens operativ an ihrem Produkt und der Vermarktung des Produktes. In der Transformation zu einem Scaleup übersehen sie allerdings oft, dass sie auch an der Organisation und der Entwicklung arbeiten müssen. Häufig werden Fehler in der frühen Organisationsentwicklung durch noch mehr Headcount bewältigt.

Was in guter Absicht geschieht, führt allerdings zu einer Skalierung der Missstände. In den Nachrichten liest man daher immer wieder, dass Scaleups viele Menschen kündigen müssen, nachdem sie schnell gewachsen sind. Das Festhalten an der Startup-Kultur erweist sich ebenfalls als fataler Fehler. Während man sich in einem Team von sechs Personen noch recht gut sich Dinge bilateral untereinander ausmachen kann, geht das bei einer Organisation mit mehr als 20 Menschen deutlich komplexer zu.

Eine Hands-On-Mentalität kann da dysfunktional wirken. Strukturen, zum Beispiel in Formen von Prozessen und Entscheidungsverantwortlichkeiten, machen Dinge klarer. Einmal definiert, sollten die Strukturen auch kontinuierlich den Bedürfnissen der Organisation angepasst werden. Diese Wachstumsphasen können erfahrungsgemäß höchst intensiv und anstrengend sein. Daher ist es wichtig, Führungspersonen Orientierung zu geben und sie zu begleiten.

Welche unerwarteten Hürden können (bei der Transformation zum Scaleup) auftreten?

Der E-Scooter-Markt hat in den letzten Jahren gezeigt, wie aus der Startup-Szene rasch ein Verdrängungsmarkt geworden ist. Was mit Wachstum und größerer Außenwirkung einhergehen kann, ist, dass Mitbewerber auf einen aufmerksam werden und Maßnahmen zur Verteidigung des eigenen Marktes ergreifen oder neue Mitbewerber:innen auf einen ähnlichen Zug aufspringen.

Durch das Wachstum und viele neue Mitarbeitende können auch die bestehenden Prozesse und Infrastrukturen überlastet werden, da sie nicht für die Menge an Menschen ausgelegt sind. Nicht selten zwingen plötzliche Marktschwankungen oder negative Aussichten Startups dazu, aus einem defizitären Wachstumskurs von einem Tag auf den anderen ein erlösbringendes Unternehmen zu werden. Einsparungen und Entschlankung sind meist die Folgen. Die wohlwollende Autonomie, die ein Investor einem Startup anfangs gewährt, ist dann endenwollend.

Was sind eurer Erfahrung nach “best practice”-Beispiele?

Selbstverständlich fallen einem sofort die “Großen” ein, die längst keine Startups mehr sind. Unternehmen wie Airbnb und Uber haben gezeigt, wie vermeintlich banale und naheliegende Ideen den Markt verändert haben. Im Fokus standen hier Kund:innenwünsche nach Vereinfachung und höherer Accessibility, die durch neue Technologien erfüllt wurden. Beides kann durchaus als ‘best practices’ im Sinne der Geschäftsidee gesehen werden.

Generell stehen B2C- und B2B-Startups verschiedenen Herausforderungen gegenüber. Sonos Motors beispielsweise hat mit seinem B2C-Produkt Sion, einem E-Auto mit integrierten Solarpaneelen, ein großes Verlustgeschäft gemacht. Das erfolgsversprechendere Geschäft im B2B-Bereich mit Solarkits für Busse führt Sonos Motors weiter.

Im Sinne der nachhaltigen Unternehmensentwicklung sind aber auch andere Punkte essentiell. Der Sprung vom Startup zum Scaleup bringt den einzelnen Unternehmen sehr oft Einschnitte in Aspekten, die im Startup als großes Plus gesehen wurden, z.B. in der Autonomie und Breite der Themen und Tätigkeiten. Plötzlich greift eine immer stärkere Aufgabenteilung und auch die Umsetzungsgeschwindigkeit nimmt ab.

Wenn dann auch noch Rückschläge hinzukommen, weil beispielsweise Marktprognosen nicht eingetroffen sind, braucht es entsprechende Maßnahmen in der Führung und ein neues Mindset. Sei es durch Weiterentwicklung oder auch durch neue Menschen, die ins Unternehmen kommen.

Das ist etwa bei GoStudent passiert: sie haben den US-amerikanischen Markt wieder völlig aufgegeben. Wichtig sind hier regelmäßige Formate um Perspektiven auszutauschen, das eigene Narrativ zu entwickeln und zu challengen, Nähe zu schaffen, um Stress und Ängsten zu begegnen und v.a. Erfolge sichtbar zu machen. Und zu feiern – im großen und im kleinen Rahmen.  Je nach Unternehmen kann die Wachstumsgeschichte aber sehr unterschiedlich laufen. Das Familienunternehmen Ölz hat sich beispielsweise vom Familienunternehmen zum Konzern entwickelt: Die Familienmitglieder sind nicht mehr in der Geschäftsführung, sondern stellen den Aufsichtsrat. Das Diabetes-Startup mySugr dagegen wurde in den Roche-Konzern eingegliedert.

Wie geht man mit dem Team dabei um? Oder besser gefragt, was kann eine Transformation fürs Team bedeuten?

Teams, sofern sie überhaupt in ihrer Besetzung konstant bleiben, sind mit vielen Veränderungen konfrontiert. Wir alle kennen die Entwicklungsphasen nach Tuckman (Anm.: Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning) und auch wenn das Modell nicht neu ist, so ist die Botschaft doch sehr wichtig: mach dich darauf gefasst, dass du am Weg zum High Performance-Team fortlaufend wieder zurück an den Start, Leute neu kennenlernen, Spielregeln und Prozesse fortlaufend kommunizieren und anpassen musst. Besonders wichtig ist es, in Veränderungsprozessen in der Führung nahbar zu sein, positiven wie negativen Gefühlen einen Raum zu geben und ein offenes Ohr zu haben. Es geht stark darum Ambiguitäten und Dynamiken auszuhalten und das Gefühl von Sicherheit zu stärken.


Tipp: Am 26. und 27. April 2024 organisieren Din Linh und seine Partnerin Mirjam von Hofacker das TransformationCamp in Kooperation mit der FH Wien der WKW.

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