27.07.2017

Bin ich ein Entrepreneur? Der 10-Punkte Selbsttest

Die Fähigkeit zu unternehmerischem Denken und Handeln ist die Schlüsselqualifikation des 21. ahrhunderts. Wer über sie verfügt, wird mehr bewegen, schneller aufsteigen und erfolgreicher sein. In einem Selbsttest könnt ihr herausfinden, wie sehr ihr dem Idealprofil eines Unternehmers entsprecht.
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Nehmt eich ein paar Minuten Zeit und beantwortet die folgenden Fragen ehrlich und realistisch. Wenn ihr ein unabhängiges Bild haben wollt, dann bittet zwei oder drei Freunde oder Arbeitskollegen, die Einschätzung für euch zu erledigen.

Was einen Entrepreneur ausmacht

Schon Joseph Schumpeter beschrieb Entrepreneure anhand zweier grundlegender Eigenschaften: „Ihre Wesen liegt im Erkennen und Durchsetzen neuer Möglichkeiten.“ Die erste Eigenschaft besteht darin, dass man Chancen erkennt, dass man innovative Ideen, Konzepte und Lösungen generieren kann. Hierfür sind Eigenschaften wie Kreativität, Neugierde, Offenheit, Problemlösungsfähigkeiten, Vernetztheit sowie der Zugang zu neuen Informationen essenziell. Wer ein Visionär ist, wer über den Tellerrand schauen kann, der schafft damit das Potenzial für den ganz großen Innovationssprung.
Die zweite Eigenschaft besteht darin, dass man dieses Potenzial auch einlöst – also Willen und Fähigkeit hat, aus der innovativen Idee ein konkretes Produkt, einen Prozess, ein neues Geschäftsmodell zu machen. Hierfür sind andere Fähigkeiten notwendig: die des Durchsetzers. Also eine hohe Leistungsmotivation, Führungsstärke, Beharrlichkeit,die Bereitschaft, Risiken zuakzeptieren, eine hohe Flexibilität im Erkunden des besten Weges – und Know-how bezüglich der richtigen Methoden und Instrumente. Das Zitat von Victor Hugo, wonach nichts so mächtig ist, wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist, ist zwar  elegant und geistreich, leider aber völlig falsch. Die schönsten und visionärsten Ideen sind nutzlos und scheitern am unvermeidlichen Widerstand des Status Quo, wenn sich ihnen nicht ein Umsetzer in professioneller Weise annimmt. Ein Entrepreneur vereint idealerweise beide Eigenschaften. Er ist Visionär und Durchsetzer in einer Person.

Visionär, Durchsetzer oder Entrepreneur? Oder Verwalter?

Tragt nun eure Punkte aus den beiden Frageblöcken in die Matrix ein. Ihr könnt daraus ablesen, zu welchem Typus ihr neigt – eher zum Visionär, zum Durchsetzer, oder ob ihr zur raren Spezies der Entrepreneure zählt, die über beide Fähigkeiten gleichermaßen verfügen. Eure Position erlaubt es euch auch, die strategischen Handlungsfelder in Richtung einer
Entwicklung zum „kompletten“ Entrepreneur zu ermitteln.
 

Was tun?

Denjenigen, die sich im Bereich der Schlüsselqualifikation des 21. Jahrhunderts steigern wollen, stehen zwei strategische Stoßrichtungen zur Verfügung. Natürlich bietet es sich vor allem an, relative Schwächen auszugleichen. Doch auch der Ausbau von Stärken kann sinnvoll sein. Was kann man also konkret tun, wenn man sich entlang der ersten Dimension verbessern möchte, also die Fähigkeit zum Erkennen von Geschäftsmöglichkeiten steigern möchte? Zunächst einmal gelten Persönlichkeitseigenschaften als relativ stabil. Zahlreiche Studien belegen, dass der menschliche Charakter relativ früh festgelegt ist. Wer also beispielsweise nicht neugierig ist und bei neuenInformationen intuitiv auf Abwehr schaltet, wird sich schwer tun, dies grundsätzlich zu verändern. Coachings, Leadership-Seminare und andere Trainingsformen können natürlich helfen, Blockaden zu lösen und eine zumindest graduelle Steigerung ermöglichen.

Fähigkeiten verbessern

Sehr viel einfacher sind Verbesserungen in Bezug auf Fähigkeiten. Um sie zu erlernen, braucht man Zugang zu Know-how und ein gezieltes Training. Viele Manager nutzen dafür MBAs und andere Formen der postgradualen Bildung. Nach meiner Erfahrung ist das ausgesprochen sinnvoll. Viele Absolventen unseres MBA zu Entrepreneurship & Innovation berichten mir, wie sehr sie sich im Verlauf des Programms in Bezug auf das Erkennen von neuen Möglichkeiten verbessert haben. Viele haben neuartige Karrieremöglichkeiten genutzt, bringen innovative Ideen in ihr Unternehmen ein oder starten eine Karriere als
Entrepreneur.
Eine entscheidende Rolle spielt dabei auch die Diversität der Programme bzw. der Teilnehmer. Dies ist ein Grund dafür, dass wir bei den Zulassungsentscheidungen auf Faktoren wie den Ländermix, unterschiedliche Ausbildungshintergründe und Branchenzugehörigkeiten sowie vielfältige Tätigkeiten und Berufsfelder achten.

Learning by doing

Was kann man tun, um sich vom Visionär zum Entrepreneur zu entwickeln, also die Fähigkeiten zur unternehmerischen Umsetzung zu steigern? Auch hier gilt, dass grundlegende Persönlichkeitseigenschaften wie die Leistungsmotivation, die Beharrlichkeit und die Fähigkeit zur geistigen Flexibilität nur allmählich und in begrenztem Umfang  gesteigert werden können. Aber auch hier hilft gezieltes Training. Postgraduale Lernangebote sind natürlich vor allem im zehnten Faktor hilfreich, im Innovations-Leadership. Es gibt wohl keinen direkteren Zugang zum unternehmerischen Handwerkszeug als ein anwendungsorientiertes Lehrangebot, das man parallel zur beruflichen Tätigkeit wahrnimmt und damit Theorie und Praxis verbindet. Natürlich kann man auch versuchen, die Dinge im Alleingang autodidaktisch „by doing“ zu erlernen.
Die gute Nachricht ist also: Wer Entrepreneur werden will, kann etwas dafür tun. Die schlechte: Man muss es eben auch tun – von selbst tut sich nichts.

Über den Autor

Nikolaus Franke ist Leiter des Instituts für Entrepreneurship & Innovation des WU Gründungszentrums und der User Innovation Research Initiative an der WU Wien. Er ist auch Akademischer Leiter des Professional MBA Entrepreneurship & Innovation der von der TU Wien sowie der WU Executive Academy angeboten wird.

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vor 5 Minuten

Vom Pilotprojekt zum erfolgreichen Sozialunternehmen – vier Skalierungshebel von Acker

Gastbeitrag. Valentina Gutgesell gibt Einblick, welche Skalierungshebel ihrem Unternehmen Acker beim Wachstum geholfen haben.
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Acker, Gutgesell
(c) Acker - Valentina Gutgesell über Skalierungshebel von Acker.

Valentina Gutgesell wuchs in einer Landwirtschaft in Österreich auf und hat bereits früh die Leidenschaft für Natur und Gemüse entdeckt. Nach einem Marketingstudium sowie verschiedenen Stationen als Marketingmanagerin arbeitete sie zuletzt als Senior Projektleiterin in einer Berliner Marketing- und Eventagentur, bevor sie 2021 bei „Acker“ zurück zu ihren Wurzeln gefunden hat. Hier kümmert sie sich nun um den Markenauftritt der Dachmarke sowie um strategische Netzwerkpartnerschaften.


Mehr Wertschätzung für Natur und Lebensmittel in der Gesellschaft – für diese Vision setzen wir uns bei Acker tagtäglich mit Herz und Spaten ein. Der Schwerpunkt unserer Arbeit liegt auf den beiden Bildungsprogrammen „GemüseAckerdemie“ und „AckerRacker“, mit denen wir bereits 165.000 Kinder und Jugendliche in Deutschland, Österreich und der Schweiz erreichen und fürs Ackern begeistern konnten.

Welche vier Skalierungshebel uns bei diesem Wachstum unterstützt haben, erfahrt ihr nachfolgend. Doch zuerst, zurück zum Anfang.

Acker: Alles begann mit einer Idee

Unser Gründer, Christoph Schmitz, hat Agrar- und Wirtschaftswissenschaften studiert und am Potsdam Institut für Klimafolgenforschung promoviert. Seit der Geburt seiner Tochter im Jahr 2012 beschäftigen ihn viele Fragen: Wie können wir großen gesellschaftlichen Herausforderungen wie voranschreitender Naturentfremdung, hoher Lebensmittelverschwendung und ungesunden Ernährungsweisen entgegenwirken? Wie können Kinder heutzutage noch verstehen, wie Landwirtschaft funktioniert? Und können Natur und ein Acker feste Bestandteile des Bildungssystems werden?

Damit war die Idee der „GemüseAckerdemie“ geboren. Seit über acht Jahren ackern wir für eine Generation, die weiß, was sie isst. Wir bringen mit unseren Bildungsprogrammen einen Gemüseacker direkt an Kindergärten und Schulen.

So erfahren die Kinder unmittelbar, wie aus einem Samenkorn eine knackige Karotte wird. Auf dem Acker begreifen sie natürliche Zusammenhänge und blicken über den eigenen Tellerrand. Wir sind davon überzeugt, dass Themen wie Nachhaltigkeit, Lebensmittelproduktion und Umweltbewusstsein nicht nur theoretisch über Bücher gelernt, sondern vor allem aktiv erlebt werden sollten – wie auch ganz selbstverständlich im Sportunterricht geturnt und im Kunstunterricht gemalt wird. Mehr zum Aufbau und Ablauf unserer Programme findet ihr hier oder hier.

Unser Wachstum im Überblick – von 2013 bis 2022

2013 wurde die „GemüseAckerdemie“ in einem Pilotprojekt getestet und der Versuch wissenschaftlich begleitet. Die Begeisterung der Kinder auf dem Acker und der nachgewiesene Lernerfolg waren überzeugend, sodass 2014 das heutige Sozialunternehmen Acker gegründet wurde.

Es ging an sechs Schulen mit 120 Kindern weiter, 2015 waren es 24 Lernorte, darunter bereits ein Kindergarten. Im Jahr 2019 wurde mit über 500 Lernorten flächendeckend in ganz Deutschland sowie in der Schweiz und Österreich geackert. Die Ausgründung von Acker Österreich
fand 2021 statt – damit befindet sich das Team Österreich im eigenständigen Auf- und Ausbau und beschäftigt sich aktuell intensiv mit der Fördermittelbeschaffung.

Heute ackern wir an mehr als 1.350 Lernorten und konnten dieses Jahr mit einem Team von rund 200 Mitarbeiter:innen und 500 ehrenamtlich engagierten über 50.000 Kinder erreichen. Doch damit nicht genug – wir haben Großes vor!

2030 – jedes Kind!

Bis 2030 wollen wir es jedem Kind in Deutschland, Österreich und der Schweiz ermöglichen, Natur und Nachhaltigkeit praktisch zu erleben und zu entdecken. Dafür müssen wir das Bildungssystem grundlegend verändern. Neben der Ausweitung der Bildungsprogramme wollen wir bei den Pädagog:innen bereits einen Schritt früher ansetzen. Mit unserem neuen Programm „CampusAckerdemie“ verankern wir das Wissen rund um Natur und Lebensmittel in der Ausbildung der zukünftigen Lehrer:innen. Unsere Ziele bis 2030 sowie unsere bisherigen Skalierungserfolge werden in unserem Transformationspfad (siehe Grafik) verdeutlicht.

Aktuell befinden wir uns im letzten Drittel der Phase 3: die Skalierung 2.0. mit dem Schwerpunkt auf Digitalisierung und die Eigenständigkeit der Regionen und Länder. Auf unseren bisherigen Weg konnten wir bereits viele wertvolle Erfahrungen sammeln.

Die nachfolgenden von uns identifizierten vier Skalierungshebel geben einen nähern Einblick in unsere Learnings.

Hebel 1: Wirkung und Skalierung ab Tag 1

Uns bei Acker ist klar: nur wenn unsere Programme wirken UND skalierbar sind, können wir unsere Vision und einen gesellschaftlichen Wandel erreichen. Daher arbeiten wir seit dem ersten Spatenstich wirkungsorientiert und verbessern unsere Programme jährlich. Die wissenschaftlichen Ergebnisse veröffentlichen wir in umfangreichen Wirkungsberichten.

Neben der Wirkung hatten wir frühzeitig unser geplantes Wachstum im Blick und dies in die internen Strukturen und Prozesse einfließen lassen. In unserem ersten Jahr waren wir bereits in drei Bundesländern aktiv. Wir konnten so früh regionale Unterschiede erkennen. Von Beginn an zu dezentralisieren, regionale Teams aufzubauen und sich die Zeit zu nehmen, Erkenntnisse einzuarbeiten, bevor man in die Breite skaliert, hat sich für uns als entscheidender Erfolgsfaktor erwiesen. Denn Skalierung ab Tag 1 bedeutet für uns nicht schnelles, sondern vorausschauendes Wachstum.

Hebel 2: Säen statt ernten

Oder anders ausgedrückt: Impact statt Output. In unserem Gründungsjahr hatten bereits 20 Schulen Interesse an der „GemüseAckerdemie“. Wir entschieden uns aber bewusst dafür, mit nur sechs Schulen zu starten und uns ausreichend Zeit für den Aufbau funktionierender Prozesse zu nehmen.

Unser Gründer Christoph Schmitz dazu: „Uns war es wichtig, die richtigen Prioritäten zu setzen und nicht in einen operativen Strudel zu geraten.“

Auch in den letzten drei Phasen unseres Transformationspfades haben wir uns immer wieder Zeit
genommen, unsere Teamstruktur an unser Wachstum anzupassen. Von zehn regionalen Teams, in
denen alle für alles verantwortlich waren, haben wir fünf Regionalteams mit klaren Rollenverteilungen etabliert: Regionalleitung, Regionalmanagement sowie Regionalkoordinator:innen waren für die regionale Weiterentwicklung und Umsetzung zuständig.

2022 haben wir erneut konsolidiert. In unseren nun vier deutschen Regionen teilen sich je drei Führungskräfte die Rollen Geschäftsleitung, Operatives sowie Management Partner & Kommunikation. Die vielen unterschiedlichen Aufgabenbereiche unserer Regionalkoordinator:innen werden in sogenannte „Chapter“ überführt. Damit werden 2023 neue Rollenprofile mit fachlichen Spezialisierungen entstehen. Und auch in unserer Zentrale in Berlin sind wir dabei, Kompetenzteams wie z.B.: Design und Kommunikation in Clustern zusammenzuführen.

Die neue Clusterstruktur soll uns dabei helfen, die interne Kommunikation zu verschlanken und Entscheidungswege zu verkürzen.

Hebel 3: Nachhaltiges Finanzierungsmodell

Ein funktionierendes und nachhaltiges Finanzierungsmodell ist das Fundament für eine erfolgreiche Skalierung. Wir haben von Anfang an ein sehr passendes Modell für uns gefunden: Matchfunding.

Das heißt, wir matchen jeden Lernort mit einem Förderpartner. Der Partner (Stiftung, Ministerium, Unternehmen oder Krankenkasse) übernimmt für die gesamte Programmdauer von vier Jahren den Großteil der Programmkosten. Der Lernort beteiligt sich mit einem in der Höhe variierendem Eigenanteil (solidarisches Prinzip).

Ziel ist es, dass nach vier Jahren ein nachhaltiger grüner Lernort an der Bildungseinrichtung verankert wird, unsere Programme eigenständig umgesetzt und ein Förderpartner sowie wir als Dienstleister nicht mehr benötigt werden. Mit dem bereits kalkulierten Eigenbetrag können auch nach den vier Jahren anfallende Kosten wie Saat- und Pflanzgut übernommen werden. Im Optimalfall unterstützen unsere Förderpartner danach neue Schulen und Kindergärten auf dem Weg zu einem nachhaltigen Lernort.

Hebel 4: Prozesseffizienz

Es liegt auf der Hand, dass effiziente Prozesse sowie Automatisierung und damit Digitalisierung wichtige Hebel für die Skalierung sind. Möglichst früh die tausendste Excelliste gegen ein digitales Tool einzutauschen, kann einem den Alltag immens erleichtern und Zeit für wichtigere Dinge schaffen.

Wir haben früh auf selbst entwickelte digitale Tools gesetzt. Unser „Anbauplaner“ unterstützt uns bei der Jungpflanzen-Logistik und der „Erbsenzähler“ bei der automatisierten Abrechnung unserer 500 ehrenamtlich engagierten AckerCoaches. Unsere digitale Acker-Lernplattform ist die Basis für weitere Prozessverbesserung und wirkungsvolle Skalierung.

Bei der Programmierung und Umsetzung der Lernplattform haben wir uns unseren Hebel 1 „Wirkung UND Skalierung“ erneut zu Herzen genommen. Diverse Zukunftsideen, wie die Lernplattform für weitere Zielgruppen zu öffnen, eine Wissensdatenbank zu integrieren und unsere Community zu vernetzen, haben wir bereits im Backend berücksichtigt – somit haben wir viel Zeit und Kosten gespart und können vom Samen der Lernplattform noch eine fette Ernte einfahren.

Wirkung und Skalierung ab Tag 1 gleichermaßen in den Fokus zu rücken, säen statt ernten, ein nachhaltiges Finanzierungsmodell etablieren und auf Prozesseffizienz setzen, sind somit die vier Skalierungshebel, die uns dabei geholfen haben, von einem Pilotprojekt zu einem erfolgreichen Sozialunternehmen zu wachsen.

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