03.05.2019

Zurück in die Gegenwart: Zukunftsvisionen von 2020 im Check

Trendforscher haben diverse Utopien entworfen, die bis 2020 Realität werden sollen. Welche werden sich bewahrheiten? Was war bloß Science Fiction? Der brutkasten liefert einen Faktencheck.
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Zukunft
(c) fotolia/Mediaparts

Den Blick in die Zukunft zu wagen, stellte stets eine Leidenschaft des Menschen dar. Zukunftsforscher und Experten sprachen in der jüngeren Menschheitsgeschichte fälschlicherweise von mit Wasser betriebenen Autos, sahen den Menschen bereits in den 1980er-Jahren auf dem Mars wandern, riefen das Ende des Internets aus und ließen Roboter Kriege führen.

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Auf der anderen Seite erkannten sie den Wandel der Arbeit, Urbanisierungstendenzen, die Vernetzung der Kommunikationsmedien und alternde Gesellschaften. Auch für 2020 gab es, besonders aus unternehmerischer Sicht, interessante Ideen, wie sich die Welt gestalten wird. Rund acht Monate vor dem magischen Jahr stehen diese Thesen nun auf dem Prüfstand.

Seriöser Ausblick skizziert Entwicklungen

Seriöse Prognosen für das kommende Jahr zeigen weder Roboter, die auf Straßen patrouillieren, noch die Verlagerung des Lebens in digitale Welten. Ein seriöser Ausblick skizziert mögliche Entwicklungen und verzichtet dabei auf exakte Vorhersagen – wie etwa, dass wir in fünf Jahren mit dem Internet verschmelzen werden. Bei allem Unterhaltungswert, den Zukunftsforschung und futuristische Megatrends bieten können, muss man als Interessierter beachten, wie jene Vorstellungen von zukünftigen Welten daher kommen – im Gewand ungefährer Exaktheit oder als zugespitzte Utopie. Die eine Weise unterhält, die andere leitet.

Digitalisierung verläuft nicht linear

“Eine Vorstellung von 2020, die sich nicht bewahrheitet hat, ist jene, dass wir alle hyper-digital geworden sind. Bei aller Digitalisierung muss man aber sagen, dass wir in einer Krise stecken und ein großer Switch da ist. Wir hinterfragen, ob man wirklich alles digitalisieren muss oder es nicht auch gut ist, dass Sachen analog bleiben”, sagt der Zukunftsforscher Tristan Horx. Der linearen Prognose von vor fünf bis zehn Jahren, das alles immer digitaler wird, stehe nun ein Gegentrend gegenüber, so der Forscher weiter. Horx ist ein Fan der Trend-Gegentrend-Synthese, die in Zyklen denkt und Prozesse als Anleitung für die Zukunft heranzieht.

Innovation umgeht Knappheiten

Für Horx selbst war 2020 das Jahr, in dem fliegende Autos über den Straßen kreisen und der Mensch auf dem Mars landet. Dies hat sich nicht bewahrheitet, obwohl Gesellschaften an beiden Visionen nah dran sind. Auch Weltuntergangsszenarien, die auf Erdölknappheit fußten, wären nicht eingetroffen. “Das System reagiert derart auf knappes oder teures Öl, dass man einfach andere Technologien baut”, sagt er: “Das ist das Schöne an Innovation, sie umgeht Knappheiten auf diese Weise.” Trends, die Forscher allerdings erkannt haben, sind die Bevölkerungsexplosion, die sich bei neun bis elf Milliarden Menschen einpendeln wird, sowie alternde Gesellschaften.

Siemens-Studie zur Zukunft

Eine Zukunft, die bereits 2004 auch der Technologiekonzern Siemens voraussah. Im 319-Seiten starken Bericht des beauftragten Wirtschaftsforschungsinstitut TNS-Infratest “Horizons 2020” wurden 116 europäische Experten und Europapolitiker zur Zukunft befragt. Darin sind bereits die Themen zunehmende Globalisierung, Alterung der Gesellschaft und Intensivierung der Kommunikationsmöglichkeiten enthalten.

Auch die Siemens-Studie spart mit exakten Vorhersagen und versuchte vor 15 Jahren, einen Rahmen abzustecken, in dem sich die Welt entwickeln könne. Dabei wurden zwei mögliche Szenarien entworfen, die weitgehend entgegengesetzt den potenziellen Alltag 2020 beschreiben. “Die Gegenwart des Jahres 2020 kann einem der beiden Zukunftsbilder entsprechen, aber ebenso gut irgendwo zwischen den beiden Polen angesiedelt sein”, hieß es damals vorsichtig im Dokument.

Szenario Eins: Ein starker Staat

Im ersten Szenario waren Gleichheit, Bescheidenheit und Freiheit die Schlagwörter, die die Zukunft prägen. Ein starker Staat setzt sich für das Wohlergehen der Bürger ein und engagiert sich im Gesundheits- und Bildungswesen. Institutionen wie Parteien, Gewerkschaften und Wirtschaftsverbände unterstützen den Staat und nehmen ihre Verantwortung gegenüber der Gesellschaft wahr. Der größte Unterschied zu 2004 wäre in diesem Fall die Wiederentdeckung der “Langsamkeit”. Die karrierenorientierte Dynamik wird von einem ausgewogenen Gleichgewicht zwischen Arbeit und Freizeit abgelöst.

Szenario Zwei: Staat zieht sich auf Kernaufgaben zurück

Das zweite Szenario zeichnet genau das gegenteilige Bild. Hier bestimmt der globalisierte Markt die Geschwindigkeit des Lebens und der Staat zieht sich auf Kernaufgaben zurück. Werte wie Dynamik, Netzwerk und Risiko konstituieren die Welt von 2020 in dieser Gesellschaft, in der die Wirtschaft zum gesellschaftlichen Motor wird und eine hohe Flexibilität und Bereitschaft zur Eigenverantwortung sowie Risikobereitschaft existiert.

Der Markt versteht sich hierbei als länderübergreifendes, weltweites Netzwerk. Die Anerkennung der Wettbewerbsregeln und der Verzicht auf staatliche Regulierung spalten die Gesellschaft in zwei Gruppen, heißt es: Wer Arbeit und Geld hat, könne sich multimediale Spielereien, medizinische Versorgung und Ausbildung sowie Urlaub, Kleidung und kostspielige Freizeitaktivitäten leisten.

Die Elite dieser Welt würde aus Personen bestehen, die dynamisch handeln und vernetzt agieren. An die Stelle von Familie und Freundeskreis würden zweckbestimmte Verbindungen zu anderen Menschen treten. Beruf- und Privatleben würden sich vermischen und die persönlichen Kontakte zwar vielfältiger, aber auch oberflächlicher werden. Der Mensch definiert sich in diesem Szenario über Netzwerkverbindungen, die er aktiv pflegt und die auch seinen beruflichen und gesellschaftlichen Wert ausmachen.

“granatwerfenden Androiden sind noch nicht im Einsatz”

Die Siemens-Vision ist beachtenswert, weil sie die Knackpunkte unserer heutigen Gesellschaft – Jobwandel, Freizeit versus Arbeitszeit, Netzwerkgesellschaft, soziale Medien und Globalisierung – besser im Blick hatte als so manch andere These. 2014 hieß es etwa seitens des US Militärs noch, dass wenige Jahre später Roboter die menschlichen Kriege führen würden. Auch wenn das US-Verteidigungsministerium heute auf Drohnen zurückgreift, die geplanten kriegerischen Roboterhunde und granatwerfenden Androiden sind noch nicht im Einsatz. Auch der kochende Roboter, wie ihn die Universität Bremen erfunden hat, ist für jeden Haushalt frühestens 2030 oder später eine Alternative.

Der Holo-Bankberater

Zudem zeigt sich eine Umfrage der Commerzbank aus dem Jahr 2010 bezüglich Bankgeschäfte der Zukunft etwas futuristischer, als es sich tatsächlich verhält. 2020 solle persönliche Kundenberatung längst ein Relikt alter Zeiten geworden sein und der Mitarbeiter der Bank würde direkt am Küchentisch des Kunden als Hologramm erscheinen. Man merkt: Der Blick in die Zukunft kann gelingen, wenn man, wie Horx sagt, ideologiefrei denkt und es vermeidet, “hollywoodartige (apokalyptische) Ereignisse zu verkaufen.

Zukunftsforschung ist subjektiv

Subjektive Wahrnehmung ließe sich in der Trend- und Zukunftsforschung nicht verhindern, doch wunsch- und ideologiefreie Herangehensweisen könnten in etwa eine zukünftige Welt skizzieren, die nicht allzu weit entfernt von der Realität ist. Horx selbst denkt, dass die wachsende Urbanisierung die nächste Trend-Gegentrend-Synthese auslöst und das Landleben eine Wiederaufwertung erhalten wird. Kurz gesagt: Ein Comeback des Landes als ein entschleunigter Hort im Gegensatz zur Beschleunigung der City könnte einer der nächsten Megatrends werden, die uns erwarten.


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Projektmanagment, Leadership
(c) zVg - Martina Huemann, WU- Projektmanagement-Expertin und wissenschaftliche Leiterin des Executive MBA Strategic Project Management der WU Executive Academy.

Projekte bieten eine einzigartige Gelegenheit, Leadership-Skills zu entwickeln, die sogar über das traditionelle Management hinausgehen: Projektmanager haben mitunter eine stärkere Herausforderung in Sachen Leadership als Führungskräfte in der Linienorganisation: Sie müssen ein Team zusammenstellen und koordinieren, Strukturen aufbauen, das Team und Stakeholder für das Projekt begeistern und die Motivation und die Produktivität in Hinblick auf den Projekterfolg hochhalten. Und das, obwohl sie in der Regel für die meisten Teammitglieder nicht direkt weisungsbefugt sind.

Learning from the best

Und gerade, weil Projektmanager zumeist keine formale Weisungsbefugnis haben, müssen sie durch ihre motivierende Persönlichkeit, ihre Fachkompetenz und den klaren Zweck des Projekts führen. Dies stellt enorme Anforderungen an ihre Leadership-Fähigkeiten, da sie Rahmenbedingungen setzen und die Teammitglieder empowern müssen.

Projektmanager sollten daher in der Lage sein, durch Inspiration und Motivation zu führen, anstatt durch Anweisungen und Kontrolle. Dies fördert eine Kultur des gegenseitigen Respekts und reibungsloser Zusammenarbeit.

Im Rahmen meiner Forschung zur Motivation junger Projektmanager und Professionals habe ich verschiedene “Räume” identifiziert, in denen wertvolle Leadership- Kompetenzen in Projekten erworben und kultiviert werden können:

1. Co-creation-Space mit Sinnfaktor: Dieser Raum bezieht sich auf den gemeinsamen Sinn und Zweck, das „Wofür“ (Purpose) eines Projekts. Je konkreter das Projekt ist, desto stärker steht der Purpose im Vordergrund.

Projekte bieten eine konkrete Vision, die die Mitarbeitenden inspiriert und antreibt. Dies trägt dazu bei, dass die Projektteams ihre besten Leistungen erbringen. Die Projektmanager benötigen die Fähigkeit, Ziele des Projekts dem Projektteam und den Stakeholdern klarzumachen und die Verbindung zum unternehmerischen Sinn und der damit verbundenen Vision herzustellen. Junge Talente lernen also in Projekten sehr rasch, wie wichtig es ist, einen klaren Purpose zu verfolgen und zu kommunizieren.

2. Social Space – der soziale Raum: The ‚lonesome Project-Management-Hero‘ is dead – Ein-Personen-Shows funktionieren in Projekten schon lange nicht mehr. Im Gegenteil: Projekte bieten ein eingebettetes Umfeld, in dem junge Fachkräfte ihre Fähigkeiten in einem kollaborativen Teamkontext entwickeln können.

Oft wird Führung im Sinne des Distributed Leadership im Team aufgeteilt: die jungen Professionals und angehenden Führungskräfte erhalten Anerkennung und lernen, wie sie andere motivieren und führen können – und das auch ganz ohne formale Autorität und personelle Führungsmacht. Im Social Space gehe es darum, soziale Bindungen zu knüpfen und ein starkes Netzwerk aufzubauen: Teamarbeit und kollektives Lernen stehen im Vordergrund, und junge Professionals haben die Gelegenheit, sich in verschiedenen Rollen auszuprobieren, was ihre Führungsfähigkeiten stärkt.

Besonders wichtig sind entsprechende Methoden des Projektmanagement, um Gemeinschaft und Commitment in zeitlich befristeten Projekten und temporärer Teamstruktur zu ermöglichen.

3. Learning & Competence Space: der Lern- und Kompetenzraum Projekte sind hervorragende Plattformen für „Learning by Doing“. Junge Professionals übernehmen auch ohne eine Führungsposition Verantwortung, sie leiten Sub-Teams, müssen unter Zeitdruck zum Ziel kommen und lernen durch Beobachtung und Ausprobieren, Leadership zu übernehmen.

Durch praxisnahe Herausforderungen können junge Talente ihre Kompetenzen in realen Situationen testen und weiter ausbauen. Diese Erfahrungen seien auch entscheidend für die weitere Entwicklung von Leadership-Skills. Eine Herausforderung dabei ist auch die Diversität, mit verschiedenen Stakeholdern zusammenzuarbeiten, die unterschiedliche Erwartungen und Bedürfnisse haben.

Projektmanager müssen auch lernen, in verschiedenen Sprachen klar zu kommunizieren und die Partner und Stakeholder proaktiv einzubinden. Gerade für die Young Professionals sei Projektarbeit besonders attraktiv: Ihre Hauptmotivation ist, viel in kurzer Zeit dazuzulernen und Verantwortung übernehmen zu können.

Projekt- vs. Linienorganisation

In der modernen Arbeitswelt laufen viele Prozesse zunehmend projektbasiert ab, eine Entwicklung, die als “Projectification” bekannt ist. Diese agile Arbeitsweise schwappt nun auch in die Linienorganisationen über, wo permanente Teams agile Elemente in ihren Arbeitsalltag einbauen. Die Wahl zwischen einer Karriere in Projekten oder in der Linie hängt stark von der individuellen Lebensphase und den persönlichen Zielen ab. Junge Menschen bevorzugen zu Beginn ihrer Karriere oft Projekte, um verschiedene Fähigkeiten und Erfahrungen zu sammeln. In späteren Lebensphasen, etwa bei der Familiengründung, kann eine stabilere Position in der Linienorganisation attraktiver sein.

Projektmanagement-Methoden und Leadership-Modelle

Traditionelle Projektmanagement-Methoden bringen notwendige Strukturen ein und ermöglichen es, gemeinsam Ziele zu erreichen. Moderne Projektleiter fungieren zudem als Facilitators, die Hindernisse beseitigen und die Prinzipien des Servant Leadership leben. Ziel ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem Teammitglieder Verantwortung und Initiative übernehmen können. Ein starkes Commitment und eine klare Kommunikation der Ziele sind dabei essenziell. Einzelkämpfer, die alle Entscheidungen treffen, gibt es nicht mehr. Heute ist Leadership im Projektmanagement viel mehr eine kollektive Anstrengung, bei der das gesamte Team eingebunden wird.

Genau das ist auch der Grund, warum Projekte als Bootcamps für die Entwicklung von Leadership-Skills konzipiert werden sollten. Dies umfasst nicht nur die Ausbildung zukünftiger Projektmanager, sondern auch die Entwicklung guter Führungskräfte für die gesamte Organisation. Projekte bieten eine intensive Lernerfahrung, bei der nicht nur junge Talente in verschiedenen Führungsrollen agieren können. Diese Erfahrungen sind unschätzbar wertvoll für die berufliche Entwicklung und tragen dazu bei, dass junge Führungskräfte zu kompetenten und selbstbewussten Leadern werden und erfahrene ihre persönlichen und fachlichen Leadership-Skills erweitern können.

Die OMV macht es vor

Wie Projektmanagement als Plattform für die Entwicklung von Leadership Skills dienen kann, zeigt auch das Beispiel des OMV-Konzerns. Die OMV steht inmitten einer tiefgreifenden Transformation, die eine Vielzahl von Projekten umfasst.

Gerade in Zeiten des Wandels ist Projektmanagement laut Stefan Engleder, Head of Business Projects and Consulting bei der OMV eine Kernkompetenz, um funktionierende Strukturen und Lösungen zu etablieren.

“Projektmanagement ist das Vehikel für erfolgreiche Veränderung und Transformation. Es schafft ein kommunikatives und kollaboratives Umfeld, um Herausforderungen zu begegnen und Chancen zu nutzen”, sagt er. Für Engleder, der im Executive MBA Strategic Project Management an der WU Executive Academy immer wieder Gastvorträge hält, ist – um ihn zu zitieren – eines klar: “Projektmanagement und Leadership sind untrennbar verbunden: Beide erfordern einen starken Fokus auf Menschen, Kommunikationsstärke, Entscheidungskompetenz, Problemlösungsorientierung und die Fähigkeit, Struktur zu schaffen und Teams zu begeistern und zu befähigen.”

Die Erfahrungen aus Projekten seien daher direkt auf die Führungsarbeit anwendbar. In Projekten lernen nicht nur (angehende) Führungskräfte, sondern auch Mitarbeitende wichtige Leadership-Kompetenzen, die sie auch unabhängig von der Position benötigen, denn: „In transformativen Umfeldern reicht es nicht, nach oben auf die Führungskräfte zu schauen, um Antworten auf komplexe Fragen zu erhalten. Es braucht die kollektive Erfahrung, um gemeinsam Herausforderungen zu meistern – und Menschen, die proaktiv mitgestalten.”

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