Zoho hat es ohne Fremdkapital und mit langsamer Stabilität geschafft eine Firmenbewertung von über einer Milliarde US-Dollar zu erreichen. Die "learnings".
Ein Problem. Eine innovative Lösung. Das richtige Team und die Gründung eines Startups – so beginnt oftmals eine Gründer:innen-Erfolgsstory, die dann darin gipfelt, dass VCs und Investoren bereitwillig und großzügig ihre Brieftaschen öffnen und das eigene Unternehmen schlussendlich mit einer Milliarde US-Dollar bewerten. So der übliche Weg. Das Startup Zoho allerdings legte einen anderen Weg zum „Unicorn“ hin, wie Techcrunch berichtet.
Zoho: Aus eigener Kraft gewachsen
Zoho, ein Unternehmen mit einer Palette von Front- und Back-End-Business-Software, hat sich mit großem Erfolg diesem „Blueprint“ mit seinem Wachstums- und Investitionsdruck widersetzt. Das Startup meldet, dass der Umsatz im letzten Jahr mehr als eine Milliarde US-Dollar betrug – ohne jedoch keine genauen Zahlen vorzulegen.
Indem das Unternehmen aus eigener Kraft gewachsen ist, konnte Zoho eine starke interne Kultur aufbauen, die von Forschung und Entwicklung sowie Produktentwicklung geprägt ist und langsam, aber stetig wächst, ohne dass Investoren eingreifen müssen. Damit möchte man vor allem dem Exit-Druck entgehen, der oftmals durch Fremdkapital und von Außen entsteht.
Exit als falsche Strategie
Der Produktkatalog von Zoho umfasst 50 Produkte – von einer traditionellen Office-Suite bis hin zu Business Intelligence, Finanzen, Vertrieb und Marketing, Kundenservice und vielen weiteren Softwarekategorien. Mit einem Freemium-Modell zur Steigerung der User konkurriert das Unternehmen mit Giganten wie Salesforce, Google, Microsoft und Oracle, hat jedoch einen Weg gefunden, trotz der harten Konkurrenz zu florieren. Es verfügt aktuell über mehr als 50 Millionen Nutzer weltweit.
Gründer und CEO Sridhar Vembu erklärte bereits im Juli des heurigen Jahres: „In Bengaluru (Anm.: Indien) bauen wir eine Menge Unternehmen auf, aber was mir fehlt, ist, dass viele dieser Unternehmen auf den Exit fokussiert sind. Es gibt zu viele VCs, die zu sehr auf den Exit ausgerichtet sind. Das ist eine falsche Strategie für unser Land“, sagte er auf einer Veranstaltung der Regierung von Karnataka zum Thema Unternehmensführung. „Ich halte mich aus dem VC-Ökosystem heraus, weil ich grundsätzlich nicht daran glaube. Wir müssen neu darüber nachdenken, wie wir Unternehmen finanzieren und aufbauen. Denn das ist entscheidend für den Aufbau der Nation.“
Ask Me Anything Session von 2017 mit Zoho-Gründer
Vembu gilt in seinen Kreisen als Inspiration für alle Unternehmer, die ein erfolgreiches Bootstrapped-Unternehmen aufbauen wollen. Er glaubt an das organische Wachstum des Unternehmens und stellte durch die Konzentration auf die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Firmen-Units sicher, dass Zoho vom ersten Tag an Cashflow generieren und organisch wachsen konnte.
Die „learnings“ des Selfmade-Unicorns
Der Gründer beschreibt eine Bootstrapping-Reise als Start eines Unternehmens „ab dem Jahr minus fünf“ und nicht ab dem Jahr null.
„Sie sollten diese fünf Jahre als eine Investition in das Lernen und Wachsen Ihres Unternehmens betrachten. Nutzen Sie diese Zeit, um zu lernen, wie man ein Produkt entwickelt, Teams aufbaut, verkauft und Kunden für das Unternehmen gewinnt. Keine Wirtschaftsschule kann einem beibringen, wie man Geschäfte macht. Man kann nur lernen, wie man Geschäfte macht, indem man es in der realen Welt tun“, erklärte er einst der Plattform Velocity sein Mindset.
Ein weiterer Tipp von ihm ist es, keine Angst vor Fehlern zu haben. „Ich habe eine große Menge meines eigenen Geldes für Fehler ausgegeben. Das allererste Produkt, das ich auf den Markt bringen wollte, kam nicht einmal vom Reißbrett.“
Zoho mit starkem Fokus auf Mitarbeiter
Zudem seien seiner Ansicht nach die Mitarbeiter der Schlüssel zum Erfolg. Zoho hat schon früh damit begonnen, sich auf die Ausbildung seiner Angestellten zu konzentrieren. Die ersten 100 Mitarbeiter wurden direkt von den Gründern ausgebildet, was den Grundstein für die Unternehmenskultur legte.
Ein weiterer Take, den man vom Zoho-Gründer mitnehmen kann, ist der Ratschlag, sich zuerst auf die eigene Nische zu konzentrieren, bevor man diversifiziert. Man soll zu Beginn die Bedürfnisse der Kunden erfüllen können und von dort den Einstieg in Märkte angehen.
Sobald der Cash-Flow da ist, steht diversifizieren an der Tagesordnung, um mehr Geschäfte und schließlich mehr Einnahmen zu erzielen. Das erste Produkt von Zoho war WebNMS, eine unternehmensweite Plattform für das Internet der Dinge, die auf dem SNMP-Protokoll basiert und dem Unternehmen bis heute ein paar Millionen Dollar einbringt. Erst nach sieben Jahren stabilen Geschäftsverlaufs expandierte Zoho und gründete seine nächste Abteilung.
Zwischen Empathie und KI-Skills: Innox-Gründer Hans Sailer über den Wandel des Innovationsmanagements
Hans Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, das Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz branchenübergreifend zusammenbringt. Im Interview spricht er über den Wandel seiner Zunft, über Corporate Venturing zwischen Hype und langem Atem und darüber, warum Innovationsmanager:innen künftig KI-Agenten orchestrieren werden.
Zwischen Empathie und KI-Skills: Innox-Gründer Hans Sailer über den Wandel des Innovationsmanagements
Hans Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, das Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz branchenübergreifend zusammenbringt. Im Interview spricht er über den Wandel seiner Zunft, über Corporate Venturing zwischen Hype und langem Atem und darüber, warum Innovationsmanager:innen künftig KI-Agenten orchestrieren werden.
Innox-Gründer Hans Sailer. (c) brutkasten / Haris Dervisevic
Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.
brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?
Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.
Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?
Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.
Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?
Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.
Inwiefern?
Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.
Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic
In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.
Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.
Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?
Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.
Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?
Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.
Und welche Rolle spielt KI?
So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.
Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?
Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.
Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.
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