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05.10.2020

10 Jahre Impact Hub Vienna: Das ist die bisherige Bilanz der Plattform

Der Impact Hub Vienna wurde im Jahr 2010 mit dem Ziel gegründet, soziale und nachhaltige Startups in der Gründungs- und Wachstumsphase zu unterstützen. Im Zuge des zehnjährigen Jubiläums gab uns Barbara Inmann, Managing Director des Impact Hub Vienna, ein ausführliches Interview zur bisherigen Bilanz.

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Barbara Inmann, Managing Director des Impact Hub Vienna, spricht im Interview mit dem brutkasten über die bisherige !!Bilanz der Unterstützungsplattform, die zum führenden Player im Bereich Social Entrepreneurship wurde. Zudem geht sie auf aktuelle Projekte und Zukunftsvisionen des Impact Hubs ein.

Der Impact Hub besteht in Österreich seit 2010 und feiert dieses Jahr somit sein zehnjähriges Jubiläum. Auf welche Bilanz kann der Impact Hub in Österreich seit der Gründung zurückblicken?

Impact Hub wurde 2010 gegründet mit dem Ziel soziale und nachhaltige Unternehmer und Startups durch Infrastruktur, Netzwerke und Programme in der Gründungs- und Wachstumsphase zu unterstützen und Social Entrepreneurship in Österreich zu etablieren. Es ging uns darum Personen, die was verändern wollen – anstatt wie für Wien typisch zu raunzen – die Möglichkeit zu geben, das zu tun.

Über die letzten zehn Jahre entwickelte sich Impact Hub Vienna zu einer der wichtigsten Unterstützungs-Plattformen für Social Entrepreneurs in Österreich und Umgebung. Allein in Wien umfasst die aktive Community über 1.000 Innovatoren, Experten und Partner aus den unterschiedlichsten Branchen und Sektoren. Gemeinsam schaffen sie auf knapp 2000 Quadratmeter offener und innovativer Arbeitsfläche täglich neue Lösungen, die zu einer gerechteren und nachhaltigeren Zukunft beitragen. Über die vergangenen zehn Jahre wurden in dieser Community mehr als 500 neue Unternehmen gegründet, über 1500 neue Jobs in Österreich geschaffen und in zirka 250 Partnerschaften gemeinsam positive Wirkung erreicht.

Hinter all diesen Zahlen stehen natürlich viele Geschichten von Personen, die ihre Co-Gründer, Partner, Dienstleister, Investoren, Mentoren sowie neue Business-Ideen, Jobs und Möglichkeiten im Impact Hub gefunden haben. Sowie viele inspirierende Kooperationen wie mit Mohamed Yunus, Friedensnobelpreisträger und einer der bekanntesten Social Business Gründer, Unternehmen wie Deloitte, Erste Bank, Mercer und öffentlichen Organisationen wie Austria Wirtschaftsservice (aws), Bundesministerium für Klima, Klima- und Energiefonds, Stadt Wien, Wirtschaftsagentur und vielen mehr.

Was waren die wichtigsten Milestones und Projekte des Impact Hub seit seiner Gründung in Österreich?

Der erste große Meilenstein war 2010 die Eröffnung der ersten 400 Quadratmeter durch eine Gruppe von jungen Innovatoren mit dem Ziel Unternehmertum und wirtschaftliche Ansätze zur Entwicklung von Lösungen für eine gerechtere und nachhaltigere Welt einzusetzen. Und natürlich jede Erweiterung der Räumlichkeiten und das Wachstum der Community auf die heutige Größe.

Durch über 30 Akzelerations-Programme, die wir über die Zeit mit Partnern entwickelten, konnten wir nachhaltige Unternehmen in ihrer Gründung und Wachstum unterstützen. Die Bandbreite der Themen reicht hier von der Entwicklung von Lösungen für eine nachhaltige und lebenswerte Stadt (mit ÖkoBusiness Wien), über die Unterstützung und Integration von Geflüchteten auf dem Arbeitsmarkt (mit Deloitte Future Fund) bis zu “Sustainable Fashion” (mit Impact Hub Amsterdam, Karin Granner und der Austrian Fashion Association).

Dazu zählen auch Programme, wie der Social Impact Award, der von Peter Vandor (Wirtschaftsuniversität Wien) ins Leben gerufen und mit Hilfe des Impact Hub skaliert wurde. Der Social Impact Award unterstützt vor allem junge Menschen auf ihrem Weg zum Sozialunternehmertum und ist mittlerweile als ein eigenständiges Unternehmen in über 15 Ländern mit mehr als 3000 Teilnehmern tätig.

Und ein jährlicher Meilenstein sind sicher unsere Impact Days, eine Konferenz, die den europäischen Impact Sektor zusammenbringt – für nächstes Jahr kann der 24. und 25. Juni schon vorgemerkt werden.

Wie hat sich die Zusammensetzung der Startups seit der Gründung verändert und welche Erfolgsbeispiele kann der Impact Hub in der Betreuung von Startups vorweisen?

Die Zusammensetzung der Startups in der Community hat sich vor allem was die Reife und das Alter der Startups betrifft geändert, was auch die Entwicklung des Sektors allgemein zeigt. Mittlerweile sind über 30 Prozent der Startups über fünf Jahre alt, knappe zehn Prozent zehn Jahre und mehr.

Einige Beispiele von Unternehmen, die über die letzten zehn Jahren mit uns gewachsen sind, sind aWATTar, ein Energieanbieter mit dem Ziel Österreich und mittlerweile auch Deutschland ausschließlich mit erneuerbarer Energie zu versorgen. whatchado, eine Karriereplattform für Berufseinsteiger, die 2011 den Social Impact Award gewonnen haben oder die Vollpension, Generationenkaffeehaus und gemütlicher Verweilort mit zwei Standorten in Wien.

Auch die Anzahl der angestellten Mitarbeiter hat sich von null auf eins in unseren frühen Jahren auf im Durchschnitt vier Vollzeitäquivalente erhöht, was zeigt, dass der Sektor auch einen immer größeren Beitrag zur Schaffung von innovativen und interessanten Berufsmöglichkeiten bietet, sowie in vielen Fällen auch an der Arbeitsmarktintegration von unterschiedlichsten Gruppen beteiligt ist.

So führt MTOP Unternehmen und geflüchtete Menschen am Arbeitsmarkt zusammen, die Austrian Coding School bietet neunmonatige Trainings für Softwareentwicklung und Coding für Arbeitssuchende an, WisR ist eine Karriereplattform für “Senior Talents” über 55 und Shades Tours gibt Obdachlosen, Geflüchteten und Personen mit Drogenvergangenheit eine neue Chance am Arbeitsmarkt und bildet durch spannende Touren gleichzeitig die Öffentlichkeit.

Bzgl. der Fokusthemen erkennen wir einen Trend zu mehr Gründungen, die im Klima-Umfeld angesiedelt sind, während der Bereich Bildung und Soziale Gerechtigkeit weiterhin hohe Relevanz zeigt. Im Bereich Klima finden sich viele Gründungen im Bereich Food: Rebel Meat (Reduktion von Fleisch), Legendary Vish (3D gedruckter Fish), Alpengummi (Kaugummi aus natürlichen Rohstoffen statt Rohöl); Mobilität: wie triply und hex.drive (Softwärelösungen für nachhaltige Mobilität); lokale Produktion: markta (online Markt für lokale Bio-Produkte), Unverschwendet (Verarbeitung von überschüssigen Obst und Gemüse) und Hut und Stiel (Züchtung von Schwammerln aus Kaffeesud in den Kellern Österreichs) sowie in der Baubranche: Baukarussell (Wiederverwertung von Bauteilen bei Abriss) oder mixtresting (neue Co2-neutralere Mischungen von Zement).

Wie würdest du den USP des Impact Hub in Österreich beschreiben?

Unser Haupt-USP liegt in unserer diversen Community und dem gemeinsamen Ziel für die Herausforderungen der heutigen Zeit Lösungen zu finden. Durch Partner aus unterschiedlichsten Sektoren schaffen wir den Zusammenschluss über Sektorgrenzen hinweg, was für große Herausforderungen wie Klima, Bildung, inklusive Gesellschaften notwendig ist.

Unsere Mitglieder schätzen besonders die Möglichkeit des Austausches, Lernens und Inspiration durch ein laufendes Veranstaltungsangebot, die gezielte Vernetzung (durchschnittlich zehn wertvolle Kontakte im Jahr pro Mitglied) und auch die Unterstützung im Aufbau des Unternehmens, z.B. sehen 35 Prozent Impact Hub als unterstützend im Bereich Umsatzgenerierung, über 50 Proeznt im Bereich Zugang zu Neukunden und Partnern, und knapp 60 Prozent im Bereich Sichtbarkeit und Kommunikation.

Als weltweit führendes Netzwerk für soziale und ökologische Innovationen mit Standorten in mehr als 100 Städten und 50 Ländern geben wir zusätzlich die Möglichkeit sich global zu vernetzen, unterstützen bei Skalierung und bieten länderübergreifende Programme, wie FABB, ein Programm für nachhaltige Mode mit Impact Hub Amsterdam oder HiReach, ein europaweites Programm zu Mobilitätslösungen für Randgruppen mit Zugang zu internationalen Peers, Partnern, Experten und Investoren an.

Der Impact Hub in Österreich ist in das globale Netzwerk aus 100 Standorten eingebunden. Wie funktioniert die internationale Zusammenarbeit?

Neben den gerade erwähnten internationalen Programmen und Skalierungsmöglichkeiten, können auch die Standorte & Infrastruktur von unseren Mitgliedern weltweit genutzt werden. So, ist es für Wiener Mitglieder auch möglich in Sao Paolo, New York, Berlin, Johannesburg, Taipei oder einem der anderen 100 Standorte zu arbeiten.

Zusätzlich können wir durch die intensive Zusammenarbeit auf einen großen Know-How Pool zurückgreifen und uns vor allem in herausfordernden Zeiten, wie dieses Jahr durch COVID-19 gegenseitig unterstützen, Best-Cases teilen und implementieren.

Durch die Zusammenarbeit mit internationalen Partnern und Organisationen wie OECD, UN, EU und World Economic Forum arbeiten wir auch an der Etablierung von Richtlinien und Policies, um die Unterstützung und Relevanz des Sektors allgemein zu erhöhen.

Wie hat sich der Stellenwert von Social Entrepreneurship in Österreich in den letzten zehn Jahren verändert?

Während vor zehn Jahren Social Entrepreneurship noch fast unbekannt war am österreichischen Markt und auch in Deutschland sich erst erste Unterstützungs-Plattformen formten, sehen wir heute eine Vielzahl an Förderprogrammen von privaten und öffentlichen Organisationen z.B. aws Creative Impact, FFG- oder Wirtschaftsagentur-Förderungen, etliche private Awards und Akzeleratoren von Unternehmen und Universitäten, eigene Forschungszentren wie das Social Entrepreneurship Center der Wirtschaftsuniversität sowie Lehrveranstaltungen an unterschiedlichsten Universitäten.

Mittlerweile geht man von über 2000 Sozialunternehmen in Österreich aus, die ein wichtiger Motor für einen ökologischen, inklusiven und digitalen ökonomischen Wandel sind und so wichtige Innovationen und Arbeitsplätze für die Zukunft sichern. Vor allem auch in Krisenzeiten wie durch COVID-19 bringen Sozialunternehmen durch ihre Agilität und Kreativität schnell Lösungen wie z.B. neue digitale Formen der Kommunikation und Konzepte für Online Lernen als Unterstützung zu Face-to-Face Bildung (“Blended Learning”), neue Versorgungskonzepte im Bereich Food oder Energie (online, regional und nachhaltig), Konzepte zur Einbindung von Randgruppen, spezielle Schutzausrüstung, ressourcenschonende Produktion durch Recycling und Upcycling, Experimente mit neuartigen Geschäftsmodellen und vieles mehr.

Leider fehlt es allerdings noch an einer breiten und öffentlichen Anerkennung des Sektors, was dazu führt, dass diese wichtige Innovationskraft bei öffentlichen Förderungen oft nicht speziell berücksichtigt wird oder durch ihre spezielle Form, die wirtschaftlichen Erfolg mit sozialen und nachhaltigen Zielen verbindet, nicht zu den jeweiligen Kriterien passt. Hier braucht es dringend eine stärkere gemeinsame Positionierung und Stimme, die durch SENA (Social Entrepreneurship Network Austria) gerade aufgebaut werden soll.

Wie schätzt du den aktuellen Status Quo von Social Entrepreneurship in Österreich im internationalen Vergleich ein?

Auch wenn sich der Sektor in den letzten Jahren positiv entwickelt hat, ist die Relevanz von Social Entrepreneurship in Österreich noch zu gering und die positive Kraft, die von diesem Sektor ausgeht, wird zu wenig beachtet und gefördert. Im jetzigen Regierungsprogramm findet sich zwar erstmals ein kleiner Absatz zu Social Entrepreneurship, es braucht hier jedoch weitere Maßnahmen zur Unterstützung.

Im deutschen Bundestag wurde am 29. Mai 2020 zum Beispiel ein Paket mit dem Titel „Soziale Innovationen stärker fördern und Potenziale effizienter nutzen” beschlossen und damit auch die nötige finanzielle Unterstützung gesichert. Das Paket beinhaltet viele Themen, die auch in Österreich seit Jahren in zehn Kernpositionen gefordert werden, wie z.B. den Ausbau und Entwicklung von Finanzierungsformen, Reformierung steuerlicher Rahmenbedingungen für Sozialunternehmen, Entwicklung und Ausbau von Bildungs- und Inkubationsformaten sowie lokaler Infrastruktur. Ein besonders wichtiges Thema ist hier auch die fehlende Infrastruktur in ländlichen Regionen.

Zusätzlich gibt es im Vergleich zu anderen europäischen Ländern in Österreich keine klare Kennzeichnung für “nachhaltige Unternehmen”. Die zuletzt veröffentlichte EU-Studie zum Thema Social Entrepreneurship und deren Ökosysteme zeigt auf, dass viele Länder bereits spezielle Rechtsformen oder zumindest offizielle Kennzeichnungen eingeführt haben. Dies würde vor allem im Förderwesen und auch in der Kommunikation unterstützen und Klarheit schaffen.

Insgesamt gibt es also noch viel zu tun und es braucht auch einen starken Zusammenschluss des Sektors sowie eine stärkere Zusammenarbeit auf Bundesebene.

Welche zukünftigen Projekte möchte der Impact Hub umsetzen und welche Ziele verfolgt der Impact-Hub für die nächsten zehn Jahre?

Wir sehen weltweit, dass sich unsere politischen, ökologisch, sozialen und wirtschaftlichen Systeme neu erfinden und z.B. Demokratie und das kapitalistische Wirtschaftssystem mit vielen Herausforderungen kämpfen.

In den letzten Jahren hat Impact Hub sich daher darauf fokussiert ein Netzwerk von Innovatoren und Unternehmern aufzubauen, die an Lösungen für diese Herausforderungen arbeiten. Die nächsten zehn Jahre wird es darum gehen, diese Lösungen in die Breite zu bringen, noch mehr Spieler einzubeziehen und nachhaltiges Unternehmertum als Norm zu verankern.

Kurz gesagt: soziale, ökologische und wirtschaftliche Nachhaltigkeit muss Mainstream werden, wir müssen in Systemen statt Silos denken und all gemeinsam an dem Ziel einer lebenswerten, gerechten und nachhaltigen Welt arbeiten. In den letzten Jahren hat ein Umdenken begonnen, es muss jedoch schnell, systemisch und gemeinsam gehandelt werden, um Auswirkungen wie zum Beispiel durch den Klimawandel rechtzeitig einzudämmen.

Konkret für den Impact Hub heißt das, neben der weitergehenden Arbeit mit und für Sozialunternehmen:

Neue Innovationsdienstleistungen für etablierte Unternehmen und Organisationen, um die Nachhaltigen Entwicklungsziele umzusetzen und mit Innovator*innen zusammenzuarbeiten
Eine Ausdehnung der Tätigkeiten in andere Regionen in Österreich mit Schwerpunkt auf den ländlichen Raum und weitere Standorte in Wien
Setzung von Schwerpunktthemen zur intensiveren Vernetzung und gemeinsamen Arbeit mit relevanten Akteuren. Erstes Fokusthema hier ist Klima und die Schaffung eines spezifischen Netzwerks und Ortes, mit dem Ziel Lösungen für Klimaneutralität zu erarbeiten. Hier gibt es bereits die ersten Partnerschaften und Gespräche zum Aufbau eines Campus für Klima-Innovationen und Climate Labs.

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Auf der diesjährigen invest.austria conference im Apothekertrakt im Wiener Schloss Schönbrunn (brutkasten berichtete) diskutierte Rozalia Urbanek, CEO von PFR Ventures (Tochter des staatlichen Polnischen Entwicklungsfonds), auf dem Panel über die strategische Aufsetzung von Dachfonds und stellte dort das polnische Modell „Innovate Poland“ vor. Während in Österreich der staatlich initiierte Dachfonds noch in Arbeit ist, ist sein polnisches Pendant, das die französische Tibi Initiative zum Vorbild hat, bereits aktiv.

Kürzlich erfolgte das zweite Closing: Ein Bankenkonsortium aus Erste Group, Bank Pekao und PKO Bank Polski beteiligt sich mit insgesamt 116 Millionen Euro (500 Millionen PLN). Damit fließt erstmals auch ausländisches Kapital in das Programm, dessen Gesamtvolumen letztlich im Milliarden-Euro-Bereich liegen soll. Im brutkasten-Interview erklärt Urbanek, wie der Fund of Funds strukturiert ist, weshalb man auf Luxemburg als Fonds-Standort setzt und warum Banken als Limited Partners (LPs) eine Schlüsselrolle spielen.

brutkasten: Was war die ursprüngliche Intention hinter Innovate Poland? Warum wurde der Dachfonds ins Leben gerufen?

Rozalia Urbanek: Lange Zeit waren wir als PFR Ventures der einzige Limited Partner (LP) in Polen und der gesamten CEE-Region. Es fehlte schlicht an privaten institutionellen Investoren, die alternative Anlageklassen in ihre Anlagestrategie integrieren. Gleichzeitig entwickeln sich polnische und regionale Fonds im Benchmark-Vergleich hervorragend – sie schlagen den europäischen Durchschnitt oder liegen gleichauf. Dennoch konnten sie nicht ausreichend internationales Kapital anziehen, weil sie in puncto Fondsgröße oft zu klein sind.

Um beide Herausforderungen zu lösen – also einerseits internationale institutionelle Investoren in die Region zu holen und andererseits den Mangel an heimischen institutionellen Geldgebern zu überwinden –, haben wir die Dachfonds-Initiative gestartet. Sie ist groß genug, um die Mindestticketgrößen internationaler LPs zu erfüllen, die in CEE investieren wollen, dafür aber keine eigenen Ressourcen für das Screening des Marktes und der besten Fonds aufwenden möchten.

Gleichzeitig eröffnet das Modell regionalen privaten Investoren einen einfachen, diversifizierten Einstieg. Sie müssen nicht vom ersten Tag an sehr große Summen bereitstellen, wie es für ein eigenständig diversifiziertes Portfolio nötig wäre. Stattdessen können sie mit kleineren Tickets starten, um die Anlageklasse kennenzulernen, Erfahrungen zu sammeln und das Risiko dabei so gering wie möglich zu halten. Der Dachfonds ist genau die Antwort auf diese beiden Herausforderungen.

Der Name „Innovate Poland“ legt nahe, dass ausschließlich in polnische Fonds investiert wird. In Österreich gibt es die Diskussion, dass ein Dachfonds nicht rein national anlegen kann, weil es an investierbaren Fonds fehlt. Gilt das auch für Polen?

Die Strategie von Innovate Poland besteht darin, erfolgreiche Unternehmen von der Startup-Phase über Growth und Expansion bis hin zum Börsengang zu finanzieren. Auch wenn der Name vermuten lässt, dass wir strikt auf Polen begrenzt sind, ist das keineswegs der Fall.

Wir fokussieren uns auf Fonds, die entweder regional aktiv sind und von polnischen Managern geführt werden, oder auf internationale Fonds, die bereits im Ökosystem verankert sind und Polen in ihre Anlagestrategie einbinden. Das schließt auch internationale Fonds mit ein, die teils von polnischen Managern geleitet werden und in denen Polen zu einem Schwerpunktmarkt werden soll.

Unsere Strategie ist also bewusst diversifiziert. Der strategische Hebel liegt darin, Fonds auszuwählen, deren Ausrichtung mit Polen übereinstimmt. Unsere Erwartung ist, dass der Betrag unseres Commitments letztlich in polnische Unternehmen investiert wird. Dennoch lassen wir den Zielfonds Flexibilität bei ihrer Anlagestrategie. Denn je breiter die Strategie auch geografisch diversifiziert ist, desto höher sind die Chancen auf attraktive Renditen für die LPs. Wir agieren sehr selektiv, denn unsere oberste Priorität ist die Rendite.

Dass wir auf Polen setzen, hängt auch damit zusammen, dass Polen seit 30 Jahren zu den am schnellsten wachsenden Volkswirtschaften Europas zählt. Dieses Wachstum speist sich aus dem Mittelstand, aus Innovationen und aus der Expansion reiferer Unternehmen im privaten Markt. Es ist für uns eine strategische Renditeentscheidung, weil wir überzeugt sind, dass sich dieses Wachstum fortsetzt.

Innovate Poland wurde in Luxemburg aufgesetzt und nicht in Polen. Warum fiel diese Entscheidung?

Wir haben uns für den Marktstandard entschieden. Luxemburg ist in Europa die etablierteste und populärste Struktur für das Aufsetzen von Fonds. Da es unsere Priorität war, einen marktorientierten und rein kommerziell getriebenen Dachfonds zu schaffen, war Luxemburg die logische Wahl.

Zudem zielt der Fund of Funds auf internationales Kapital ab. Für internationale Investoren ist die Luxemburger Struktur vertraut. Es entsteht kein Risiko durch ein unbekanntes rechtliches oder regulatorisches Setup, an das sie nicht gewöhnt sind.

Ein bisschen so wie „Delaware Inc.“ in den USA, die als Vorbild zur geplanten EU Inc. genannt wird?

Ja, genau. Da wir auch Investoren ansprechen wollen, die Polen bislang noch nicht in ihrer Anlagestrategie berücksichtigt haben, wollten wir jedes Zögern und alle Risiken vermeiden, die nichts mit der eigentlichen Anlagestrategie zu tun haben. Eine für Investoren völlig neue oder ungewohnte Struktur hätte eine unnötige Hürde für eine Beteiligung dargestellt.

Ein entscheidender Faktor bei einem Dachfonds ist das Volumen, um eine breite Diversifikation abzubilden. Wie sieht das bei Innovate Poland aus?

Ein Fund of Funds braucht eine angemessene Größe, um sein Portfolio wirksam zu streuen. Wir haben daher großen Wert darauf gelegt, bereits für das First Closing ausreichend Kapital von Ankerinvestoren zu sichern.

Unsere Diversifikationsstrategie sieht vor, über Private Equity, Venture Capital und Private Debt hinweg in mindestens 20 Zielfonds zu investieren. Daraus soll ein Portfolio von über 200 Unternehmen entstehen. Hinzu kommt eine Streuung über verschiedene Vintages: Wir haben eine vierjährige Investitionsperiode auf Dachfondsebene, plus die Investitionsperioden der zugrundeliegenden Fonds. Auf Ebene der Portfoliounternehmen ergibt sich daraus ein Anlagehorizont von bis zu neun Jahren, was unterschiedliche Konjunkturzyklen glättet.

Das für das erste Closing gesicherte Kapital betrug 400 Millionen Euro direkt auf Ebene des Dachfonds. Das erlaubt uns, diese Strategie konsequent umzusetzen. Privates Kapital, das neu hinzustößt, kann sich darauf verlassen, Teil einer voll diversifizierten Strategie mit ausreichender Substanz zu sein.

Wie hoch ist das Gesamtziel, und wer waren die Ankerinvestoren beim ersten Closing?

Beim ersten Closing lagen wir bei 400 Millionen Euro plus 200 Millionen Euro an Co-Investments, also in Summe bei 600 Millionen Euro. Unser Gesamtziel liegt bei über einer Milliarde Euro.

Die 600 Millionen Euro stammen von drei Ankerinvestoren: dem Polnischen Entwicklungsfonds (PFR), der staatlichen Entwicklungsbank BGK und der PZU, Polens größter Versicherungsgruppe. Darauf aufbauend folgte nun das zweite Closing, bei dem der Bankensektor an Bord kam.

Dabei stieg unter anderem die Erste Group als LP bei Innovate Poland ein. Wie verlaufen die Verhandlungen mit Banken als Limited Partnern?

Von Beginn an war es unsere Ambition, Banken als LPs zu gewinnen. In unserem System liegen die Ersparnisse der Menschen primär im Bankensektor und nicht in Anlage- oder Versicherungsprodukten. Banken waren für die Konzeption des Innovate Poland Fund of Funds daher eine zentrale Partei.

Wir haben das Programm von Grund auf so strukturiert, dass es für Banken investierbar ist. Dazu haben wir die geplante Struktur vorab mit der polnischen Finanzaufsicht KNF abgestimmt, um sicherzustellen, dass Banken einen Ansatz mit vorteilhaften Risikogewichtungen anwenden können.

Vor diesem Hintergrund laden wir jede Bank zur Beteiligung ein. Die Erste Bank ist in Zentraleuropa ein Ausnahmefall, da sie bereits über Erfahrung mit Investitionen in Private Equity und Venture Capital verfügt und die Marktstandards kennt. Dementsprechend fanden diese Gespräche auf höchstem professionellem Niveau statt.

Zum Abschluss: Was ist das wichtigste Learning aus dem Aufbau dieses Dachfonds?

Man muss die Anforderungen aller beteiligten Parteien des Programms sehr präzise adressieren. Wenn ein Dachfonds privates Kapital anziehen soll, muss er markt- und renditeorientiert sein. Aus diesem Grund hat die Rendite bei uns absolute Priorität.

Das ist das wichtigste Ziel: Wenn wir Institutionen gewinnen wollen, die zum ersten Mal in dieser Assetklasse anlegen, müssen wir sicherstellen, dass die Anlagestrategie diese Rendite auch erwirtschaftet. Das Schlimmste wäre, Investoren an Bord zu holen und das Vehikel so aufzusetzen, dass sie am Ende mit dem Ergebnis unzufrieden sind. Daher lag unser Fokus darauf, den Fonds von Grund auf konsequent kommerziell auszurichten.

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