Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

03.01.2025

MEDIATION

Zahn um Zahn im Unternehmen: Von unerkannten Konflikten und mangelnden Skills

Unerforschte Weiten sind es eigentlich keine mehr: Im heimischen Startup-Ökosystem häuft sich die Anzahl von Lebensberater:innen, Mediator:innen und Coaches. Konfliktlösungsmanagement ist längst kein Fremdwort mehr und gehört zu einer modernen Unternehmensführung dazu – in der Theorie. In der Praxis sieht es etwas anders aus: Nicht jeder Konflikt wird als solcher wahrgenommen oder erkannt.

/artikel/zahn-um-zahn-im-unternehmen-von-unerkannten-konflikten-und-mangelnden-skills

✨ AI Kontextualisierung

Dieser Beitrag erschien zuerst in der aktuellen Ausgabe unseres Jubiläum-Printmagazins – „Wegbereiter“. Eine Downloadmöglichkeit findet sich am Ende des Artikels.

Es war nur eine Bemerkung am Rande – doch sie schwillt an und gärt wie verfaulendes Obst. Und sie wird bleiben, wird weitere Verletzungen aufnehmen und wachsen; sich steigern, bis sie zum Problem und dann klar benennbar für alle zu einem fassbaren Begriff wird. Erst dann wird man es Konflikt nennen, obwohl der Beginn schon viel früher vollzogen war. Mit dieser einen Bemerkung am Rande.

Laut Definition im Duden ist ein Konflikt „das Aufeinanderprallen widerstreitender Auffassungen, Interessen oder eine ähnlich entstandene schwierige Situation, die zum Zerwürfnis führen kann“. Dies ist auch die allgemeine Auffassung im kollektiven Bewusstsein von Gesellschaften. Dabei wird aber oft übersehen, dass ein Konflikt je nach Bereich weitaus mehr Ebenen hat.

Für Jürgen Dostal, Konfliktexperte und Gründer von Proconsens.at, sind es im unternehmerischen Umfeld andere Dynamiken als im Privaten, die vor allem das Arbeitsklima massiv beeinflussen können. Personen fühlen sich seinen Erkenntnissen nach in ihren Werten oder im Handeln eingeschränkt oder gar gemobbt, während anderen oftmals gar nicht bewusst sei, dass es eine Art von negativer Interaktion gegeben hat. Da kann es zu interpersonellen oder gar IntergruppenKonflikten (Abteilungen, Teams) kommen, mit der möglichen Folge, sich gegeneinander auszuspielen – ohne die wahren Gründe für die Unstimmigkeiten zu thematisieren.

Die Konfliktarten

Passend dazu hat das HR-Startup Personio eine Unterteilung des Begriffs in verschiedene Punkte vorgenommen. Konflikte können in Unternehmen zwischen Mitarbeiter:innen gleicher Ebene (Kolleg:innen) entstehen, zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden oder zwischen ganzen Teams bzw. Abteilungen. Das Konfliktmanagement unterscheidet daher zwischen einer ganzen Reihe von Konfliktarten.

Bei Sachkonflikten handelt es sich um unterschiedliche Auffassungen in Sachfragen, etwa um die beste Methode, eine Aufgabe zu erledigen, oder welches Feature als Nächstes in ein Produkt eingebaut werden soll.

Beziehungskonflikte nennt man den Zustand, wenn das zwischenmenschliche Verhältnis gestört ist. Sie fußen meist auf negativen Erlebnissen oder Vorurteilen und sind oft nur Ausdruck anderer, unterbewusster Konflikte. Missverständnisse in der Kommunikation sind eine weitere Konfliktart, in der beteiligte Parteien schlicht falsche Schlüsse aus dem Gesagten ziehen.

Ressourcenkonflikte nennt man es, wenn Mitarbeiter:innen die Verteilung der Unternehmensressourcen persönlich als ungerecht empfinden.

Bei Zielkonflikten wiederum prallen verschiedene Abteilungen aufeinander – etwa wenn eine mit Kürzungen zu hadern hat, die andere jedoch auf die Arbeit ihrer Kolleg:innen angewiesen ist, um Firmenziele zu erreichen (z. B. Development vs. Vertrieb).

Wertekonflikte sind indes geprägt von persönlichen Moralvorstellungen, die zu Zwistigkeiten führen können, wenn Führungskräfte oder die Belegschaft entgegen persönlicher Einstellungen handeln.

Die Studie „Konfliktkultur in Österreichs Unternehmen“, die Jürgen Dostal und sein Team mit 300 Teilnehmer:innen (66 Prozent Führungskräfte) ausgearbeitet haben, zeigt eines der Grundprobleme in unternehmensspezifischen Konfliktfällen: Leader subsumieren im Wesentlichen unterschiedliche Interessenslagen (77 Prozent) bzw. Interaktionen, bei denen sich mindestens zwei Akteur:innen beeinträchtigt sehen, als Konflikt. Nur 48 Prozent der Befragten folgen der Auffassung, dass ein Konflikt auch dann vorliegt, wenn sich von mehreren Personen lediglich eine beeinträchtigt sieht. Damit würden rund die Hälfte der Manager:innen spezielle Vorfälle wie Mobbing oder das „Getroffensein von Bemerkungen“ nicht als Konflikt ansehen – mit möglichen weitreichenden Folgen.

Was innen passiert, bleibt innen

Hier geht es, in anderen Worten, um Beispiele, in denen sich Personen durch vereinzelte Aussagen von Kolleg:innen oder Führungskräften irritiert fühlen und ihre Irritation nicht artikulieren; oder, falls doch, die Situation nicht als „Konflikt aus dem Inneren“ wahrgenommen wird. Ungelöste und unterbewusste (unerkannte) Konflikte beeinträchtigen das Arbeitsklima, weiß Dostal. Sie senken die Zufriedenheit am Arbeitsplatz und auch die Produktivität, erhöhen die Fluktuation im Team, erzeugen Stress und gefährden die Gesundheit (Anstieg der Krankenstände); was schlussendlich zu einer schlechteren Qualität im Unternehmen führt und stark dem Firmenimage schadet.

„Dort, wo Konflikte bestehen, ziehen sich Menschen zurück“, sagt er, „mit negativen Auswirkungen. Spannend ist ja, dass über 60 Prozent unserer Befragten sagen, dass sie nicht mit entsprechenden Skills ausgestattet sind, um Konflikte zu lösen.“ Dabei wären es laut dem Mediator ganz einfache Kommunikationsfähigkeiten, die es braucht, um Probleme anzugehen. „Es ist nicht kompliziert“, führt Dostal weiter aus. „Man muss sich Zeit nehmen und kommunizieren. Es geht nicht darum, den Konflikt ‚wegzureden‘, sondern um ein aktives Zuhören und ein Verstehen, worum es den beteiligten Personen geht. Das Problem hier ist, dass jahrzehntelang Führungskräfte bestellt wurden, nicht um zu führen; sie wurden aus einer traditionellen Rolle des Expertentums heraus rekrutiert, aber ohne in Führungsskills zu investieren. Viele Gründe für Konflikte liegen jedoch spezifischer vergraben und brauchen Skills, um erkannt zu werden.“

Für Diana-Maria White, Rechtsanwältin, Verteidigerin in Zivil- und Strafsachen und Wirtschaftsmediatorin, sind Konflikte im Job-Kontext etwas „strukturell Normales, wie sie bereits im Oktober 2023 im brutkasten-Talk erklärte. Man gehe mit fremden Menschen eine Bindung ein, die man privat gar nicht kenne. „Die Eskalation des Konflikts kommt dann durch subjektive Befindlichkeiten“, sagte sie damals. „Er geht manchmal aus Nichtigkeiten los und schaukelt sich auf. Wenn der Konflikt verfestigt ist, bekomme ich ihn teilweise nicht mehr gelöst.“

Eskalationsstufen beim Konflikt

Der Konfliktforscher Friedrich Glasl beschreibt in diesem Sinne die Eskalation eines Konflikts in neun Stufen, die sich in drei Hauptphasen gliedern. Die erste Phase ist geprägt von gelegentlichen Spannungen bis hin zu heißen Debatten, in denen sich Streitende gegenseitig unter Druck setzen. Hier können dem Forscher zufolge Konflikte noch konstruktiv gelöst werden.

Die zweite Phase öffnet das Persönliche – das Ziel ist nun, den Konflikt zu gewinnen; dabei werden Werkzeuge wie Drohungen, Sanktionen und Machtspiele eingesetzt. In so einem Fall wird eine Partei als „Verlierer“ aus dem Konflikt scheiden, was zu einem zerrütteten Arbeitsklima und gestörtem Arbeitsverhältnis führt – mit Auswirkungen auf die Produktivität.

In der dritten und heftigsten Phase wollen alle Beteiligten einander nur noch schaden – und sie riskieren damit sogar den eigenen Untergang und den des ganzen Unternehmens. In Zahlen können laut Dostal 72 bis 75 Prozent aller Konflikte gelöst werden.

„Eine Führungskraft kann allerdings nur bis zur Eskalationsstufe 4 helfen, darüber braucht es Mediatoren“, sagt er. „Bei Stufe 7 bis 9 braucht es Expertenteams, da geht es nur mehr ums Vernichten des anderen.“

Für Dostal ist eine Unternehmensmediation unparteiisch und ermöglicht die Entwicklung eines Spektrums von Lösungsmöglichkeiten und Perspektiven mit den größtmöglichen Überschneidungen zwischen Streitenden.

„Wir sprechen unterschiedliche Sprachen, geben Worten unterschiedliche Bedeutungen mit, je nach Erfahrung, Werten, Alter, Hintergrund“, erklärt Dostal. „Am Arbeitsplatz, mit all dem Konkurrenzdenken, kann Emotion eine ganz riesige Rolle spielen. Mediatoren übersetzen, paraphrasieren und stellen die Umstände für die Parteien klarer dar. Es geht darum, ein besseres gegenseitiges Verständnis zu erzeugen.“

Ein ungelöster Konfliktfall

Der Konfliktexperte erinnert sich an einen Fall, der nicht gelöst werden konnte, um präziser zu erläutern, was Unternehmer:innen heute fehlt. Die Causa damals befasste sich mit der Auflösung eines Dienstverhältnisses eines jungen Mitarbeiters, der mehr als 50 Prozent Fehlzeiten zu Buche stehen hatte. Das Spannende an dem jungen Mann war sein Selbstbild, das jedoch nicht mit der Außenwahrnehmung übereinstimmte.

„Die Person hat gedacht, sie könne Dinge viel besser als die anderen, müsse nichts Neues lernen und sei zum Führen bestimmt“, erinnert sich Dostal. „Sie konnte aber nicht nachweisen, dass sie diese Dinge tatsächlich beherrscht.“

Der Mediator sieht in dem jungen Mann von einst ein typisches „Goldlöffelkind“, dem man ständig unreflektiert positives Feedback gegeben hatte – und damit die „Self Perception“ fütterte, fehlerfrei zu sein.

„Niemand agiert fehlerfrei“, betont Dostal. „Doch der junge Mann konnte Kritik nicht annehmen. Es war spannend zu beobachten, denn die Wahrnehmung des jungen Mitarbeiters ist seine persönliche Realität; und das müssen Arbeitgeber realisieren und lernen, mit Menschen umzugehen.

Konkret geht es öfter auch darum, gewisse Dinge aus der Vergangenheit einer Person zu kompensieren. Dazu muss man eine neue Art des Führens lernen. Als ‚Arschloch-Chef‘ – Sternekoch Tim Raue hat den Begriff geprägt – hat man heute keinen Erfolg mehr. Es braucht keinen mehr, der brüllt, sondern einen, der konstruktives Feedback liefern kann; auch bei Menschen, die Schwierigkeiten haben, mit Kritik umzugehen.“

„Konflikte benötigen Reife“

Alles andere könne zu einer veritablen Persönlichkeitskrise führen, in der sich vor allem junge Personen verletzt zurückziehen. „Um Konflikte zu lösen, benötigt es Reife“, so Dostal. Eine Reife, über die Lisa Smith vom Lieferketten-Startup Prewave verfügt, ruft man sich ihre Worte aus dem November 2023 in Erinnerung: Ein Jahr zuvor war sie mit ihrem Scaleup in ein größeres Office gezogen und musste mit ihrem FlexDesk-System über 100 Leute unter einen Hut bringen.

„Da sind ein paar Sachen aufgekommen und wir haben versucht, aufeinander zuzugehen“, erzählte sie damals über den Firmenumzug. Für die Gründerin war es in diesen Konfliktsituationen wichtig, das Gespräch zu suchen und als ersten Schritt herauszufinden, was überhaupt passiert ist, so ihr Zugang: „In größeren Firmen wird das aber immer schwieriger. Wichtig ist, das Gegenüber zu verstehen, damit man konstruktiv zusammenarbeiten kann; um den gemeinsamen Blick auf den Weg in die Zukunft zu richten und den Konflikt zu begraben.“

Prewave hat in der Vergangenheit bei Streitfällen konkret die HR-Abteilung involviert und die Parteien zu direkten Gesprächen geladen. „So direkt wie möglich und nicht über die Team-Leads“, betonte Smith. „Wir überlegen uns immer, was eine rasche, pragmatische Lösung sein kann.“

Kämpfe und Warnzeichen

Weniger pragmatisch war ein anderes Beispiel aus Dostals Erlebnisrepertoire: Ein Unternehmen hatte es für eine gute Idee gehalten, konkurrierende Ziele zwischen den Abteilungen auszurufen, und hat die einzelnen Abteilungen gegeneinander ausgespielt. „Man wollte sehen, ob sie in der Lage sind, mehr Energie aufzubringen“, erinnert sich der Mediator. „Sie haben sich jedoch hart bekämpft; letztendlich gab es nur Stillstand.“

Deswegen sei es gemäß eines modernen Leaderships nicht nur essenziell, sich Konfliktlösungsskills, wie oben beschrieben, anzueignen, sondern auch auf Warnzeichen zu achten – wie es Personio in seiner Ausführung vorschlägt.

Warnzeichen sind: Mitarbeiter:innen reden nicht mehr miteinander. Sie äußern sich negativ und herablassend übereinander. Mitarbeitende zeigen in ihrer Mimik und ihrer Körpersprache Ablehnung. Sie missachten bewusst Entscheidungen oder Arbeitsanweisungen – und reagieren aggressiv; beim kleinsten Anlass gibt es Streit.

„Wenn Konflikte am Arbeitsplatz frühzeitig erkannt und konstruktiv behandelt werden, wirken sie sich durchaus positiv auf ein Unternehmen aus“, rät Personio. „Konflikte zeigen, wo Veränderungsbedarf besteht, und erhöhen den Druck auf die Beteiligten, zu handeln. Sie zwingen, sich im Konfliktmanagement mit möglichen Lösungen auseinanderzusetzen. Dabei werden oft neue, kreative Ansätze gefunden.“

Positiv sei, so Dostal, dass sich Führungskräfte und Mitarbeitende im DACH-Raum entsprechende Skills zur Konfliktlösung wünschen. „Es gibt eine hohe Bereitschaft, besser mit Konflikten umzugehen“, sagt er. „Wenn die Effektivität im Umgang mit Konflikten nicht besteht, führt dies zu schwerwiegenden Problemen, die in Unternehmen für weitaus höhere Kosten sorgen können, als wenn man Grundlagen schafft und Führungskräfte mit Konfliktlösungsskills ausstattet – und zwar mit jenen, die auch mit unterschiedlichen Werten, Emotionen und Hintergründen umgehen können.“

Deine ungelesenen Artikel:

Martin Pacher

vor 16 Stunden

Keba-CEO Knogler: „Die Hyperscaler brauchen uns genauso wie wir sie“

Österreichs Industrie liegt bei der AI Maturity unter dem EU-Schnitt. Für Keba-CEO Christoph Knogler, der die KI-Taskforce der Industriellenvereinigung mit leitet, ist das kein Grund zur Resignation: „Verlieren ist gar keine Option.” Im Interview spricht er über digitale Souveränität, Europas Rolle als Enabler der Hyperscaler und seine Pläne mit Keba Digital.

/artikel/christoph-knogler

Martin Pacher

vor 16 Stunden

Keba-CEO Knogler: „Die Hyperscaler brauchen uns genauso wie wir sie“

/artikel/christoph-knogler

Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen„ erschienen

28 Standorte in 16 Ländern, drei Geschäftsbereiche von der Industrie- über die Handover- bis zur Energy-Automation, dazu seit Kurzem eine eigene KI-Einheit: Keba aus Linz baut Steuerungen für Maschinen und Anlagen und steckt über Trumpf mit einer Komponente in den Lithografiemaschinen von ASML. Christoph Knogler führt das Unternehmen als CEO und steht gemeinsam mit A1-CEO Thomas Arnoldner der KI-Taskforce der Industriellenvereinigung vor, die bis Sommer 2027 die AI Maturity der heimischen Industrie messen und steigern soll. Der erste Befund: Österreich liegt unter dem EU-Schnitt. Warum das ein Leadership-Thema ist und kein technologisches, wieso die Hyperscaler die europäische Industrie dringender brauchen als umgekehrt – und was Industrial Intelligence von einem Hype-Begriff unterscheidet.

Die österreichische Industrie liegt bei KI unter dem EU-Schnitt – das zeigt die McKinsey-Studie „State of AI in Austria 2025″, die im Rahmen der Taskforce entstanden ist, der du vorsitzt: ein AI-Quotient von 30 gegenüber 34 im EU-Schnitt. Wie kam es zu diesem Befund?

Ein wesentlicher Aspekt unserer KI-Taskforce ist, dass wir die AI Maturity unserer Mitglieder und so auch der gesamten österreichischen Industrie quantitativ messbar machen, mit je einem Assessment zu Beginn, zur Mitte und zum Ende der Laufzeit, pro bono begleitet von McKinsey. Mit dem ersten Assessment im vergangenen Jahr hat sich die Vermutung der Industriellenvereinigung bestätigt: Wir liegen in Österreich unter dem Niveau des EU-Durchschnitts und damit auch des weltweiten Durchschnitts. Das zweite Assessment wurde nun im Juli dieses Jahres abgeschlossen, die Veröffentlichung ist für Anfang Oktober geplant. Wir sind schon gespannt, ob wir das schaffen, was wir uns vorgenommen haben – nämlich eine konsequente Steigerung der AI Maturity der österreichischen Industrie.

Warum gibt es diesen Rückstand?

Es gibt ihn sicher auch, weil es uns als Industrie schon sehr gut gegangen ist und so der Veränderungsdruck in vielen Unternehmen nicht groß genug war, KI konsequent einzusetzen. Wir haben als Industrie den Startschuss verpasst. Es gibt aber auch in Österreich Frontrunner; in der Studie sieht man etwa die Telekommunikationsunternehmen vorne. Aber im produzierenden Bereich und im Maschinenbau waren wir überrascht, dass selbst hoch innovative Unternehmen bei der Nutzung von KI im internationalen Vergleich nicht vorne mit dabei sind. Wenn man genauer hineinschaut, ist es weniger ein technologisches Thema, sondern sehr oft ein Leadership-Thema: Dort, wo die strategische Aufmerksamkeit des C-Levels ist, fließt auch die Energie hin. KI war zu Beginn oft ein IT-Thema statt ein strategisches Positionierungsthema. Das hat sich im ersten Jahr unserer Taskforce aber massiv gedreht. Andritz hat beispielsweise aufgezeigt, wie KI die Automatisierung einer Anlage so weit optimiert, dass eine Art Dark Factory vorstellbar wird; Voestalpine hat anhand umgesetzter Use Cases gezeigt, wo ganz konkrete Einsparungseffekte gehoben wurden; und Miba hat gezeigt, wie KI als übergreifendes Thema in der Unternehmensgruppe verankert wurde.

Regeln und Ausblick

Bremst der AI Act die Industrie?

Für Branchen, in denen der AI Act tatsächlich wie ein Korsett wirkt, kann er dazu führen, dass man im Sinne des Risikomanagements sehr zurückhaltend wird. Der Ruf nach Regulatory Sandboxes ist dort laut; ich denke beispielsweise an Life Sciences und an das Bankenwesen. Bei Produktionsunternehmen und im Maschinenbau – dazu zählen wir uns als Keba – gibt es diese Einschränkungen aus eigener Erfahrung weniger. Ich habe es bisher nicht so wahrgenommen, dass der AI Act ein wesentlicher Technologie-Showstopper wäre. Deswegen plädieren wir auf Selbstwirksamkeit: nicht die Rahmenbedingungen bekämpfen, sondern sich fragen, wie man innerhalb dieser vernünftig arbeitet. Aber viel wichtiger war: mit KI losstarten, es zum Leadership-Thema machen, sich um Daten und Legacy-Systeme im Unternehmen kümmern und vor allem die Menschen auf diese Innovationsreise mitnehmen.

Die Taskforce läuft bis Sommer 2027. Was kommt danach?

Anfang 2027 werden wir entscheiden: Braucht es weiterhin eine Taskforce für KI, die Eintrittsbarrieren abbauen und zur wertschöpfenden Nutzung anregen will? Oder braucht es dann ein anderes Format? Unabhängig vom Format ist für uns wichtig, dass die bisherigen Erkenntnisse und Best Practices weitergetragen werden; da spreche ich auch für meinen Co-Vorsitzenden Thomas Arnoldner. Dazu kommt, dass sich immer mehr kleinere Industrieunternehmen mit KI beschäftigen, für die so eine Plattform hilfreich sein kann.

Was Europa in der Hand hat

Blicken wir über Österreich hinaus: Europa habe das Rennen um generative KI verloren, heißt es. Bleibt Industrial Intelligence als zweite Chance?

Ich habe dazu eine sehr klare Meinung: Die amerikanischen Unternehmen, die in diesem Rennen die Nase vorn haben, brauchen wertschöpfende Prozesse, um ihren eigenen Business Case abzusichern. Auch KI macht nur dann wirtschaftlich Sinn, wenn man sie verkaufen kann. Schaut man sich Europa an – 450 Millionen Konsumenten, eine sehr starke Industrie, im DACH-Raum besonders stark –, dann sind wir der Enabler für die Business Cases der Hyperscaler. Deswegen werden wir auch stark umworben, von genau diesen global denkenden Unternehmen. Sie brauchen dringend Anwendungsfälle für ihre KI-Modelle am Shopfloor, damit der Value Stream entsteht, der die Mega-Investitionen rechtfertigt. Bleibt der aus, wird man die laufenden Infrastruktur-Investitionen über eine kleinere Menge an Anwendern verteilen, was Tokenpreise in die Höhe treiben wird und die Anwendung somit unattraktiver macht. Auf Basis dieser Logik dürfen und müssen wir als europäische Industrie schon selbstbewusst sein.

Also ist das Rennen nicht verloren?

Was für ein Rennen? Wir müssen als Wirtschaftsstandort wettbewerbsfähig sein, um Wertschöpfung zu generieren und unsere Sozialsysteme am Laufen zu halten. Da haben wir noch gar nichts verloren. Verlieren ist gar keine Option! Ich frage mich oft, was aus unserem Selbstbewusstsein in Europa geworden ist. Das sehe ich viel optimistischer, und Industrial Intelligence ist das Schlagwort. Aber dann kommt natürlich die Folgefrage: Wie geht es uns mit den eigenen KI-Unternehmen, mit der Infrastruktur, mit den eigenen europäischen Modellen? Da stehen wir, wie generell im Thema Software, nicht besonders gut da. Es braucht jemanden, der investiert, und jemanden, der das dann auch nutzt, bevorzugt gegenüber Infrastruktur, die vielleicht günstiger ist und anfangs mehr kann. Damit das gelingt, braucht es wohl fast so etwas wie einen Orchestrator im europäischen KI-Konzert. Klug wäre ein progressiver Impuls der EU, aber nicht als weiterer Zwang, sondern indem die Nutzung europäischer Infrastruktur, beispielsweise für die öffentliche Beschaffung, besonders attraktiv wird. Ohne einen Masterplan wird das aber schwierig; die Hyperscaler sind bestens positioniert, brauchen die europäischen Kunden und werden nicht tatenlos zusehen, wie sich Europa plötzlich verselbstständigt.

Wo hängt umgekehrt die Welt an Europa?

Wir reden viel über die Abhängigkeit von den USA, China bzw. Asien. Wir reden leider ganz wenig darüber, dass diese Regionen genauso von uns abhängig sind. Bestes KI-Beispiel: ASML. Das niederländische Unternehmen hat das Herstellen von Mikroelektronik mit einem speziellen Lithografieprozess perfektioniert, im Zusammenspiel mit zwei weiteren europäischen Playern, Trumpf und Zeiss. Wir sind als Keba stolz, dass wir für Trumpf eine Subkomponente dieser faszinierenden Maschinen beisteuern dürfen. Ohne diese gäbe es keinen KI-Chip, keine Hochleistungs-GPUs. Was wir oft nicht am Radar haben: dass wir als europäische Hightech-Unternehmen mit unseren Technologien vieles möglich machen. Allerdings finden dann die Produktion und die Wertschöpfung leider zu oft in anderen Ländern statt.

Keba ist auch Teil der Initiative Digitale Souveränität. Was heißt Souveränität für ein Unternehmen mit 28 Standorten in 16 Ländern?

Für mich war letztes Jahr in Alpbach Hermann Hauser besonders inspirierend. Er hat die digitale Souveränität mit einer Zwiebel verglichen: Die globalen Tech-Giganten sind weltweit fest in Unternehmen und Prozessen verankert; es ist unrealistisch und naiv, sie komplett aus der Gleichung zu nehmen. Und sie sind für die äußere Zwiebelschicht auch in Ordnung. Doch je näher wir ins Innere der Zwiebel vorstoßen – und das können für jedes Unternehmen andere kritische Prozesse sein –, desto stärker muss man sich bei der aktuellen geopolitischen Lage fragen, in welcher Abhängigkeit man tatsächlich steht. Wir schauen uns unsere Prozesslandschaft an und entscheiden Fall für Fall. ERP zum Beispiel wandert in die Cloud, und da stellt man sich natürlich die Frage, auf welcher Infrastruktur Kernprozesse laufen sollen. Für unser Produktportfolio haben wir entschieden, weitestgehend agnostisch ins Rennen zu gehen, also technologisch offen zu bleiben und je nach Markt und Bedarf die passende Lösung zu wählen. Keba braucht auch Antworten für unsere amerikanischen und asiatischen Kunden.

Was Industrial Intelligence wirklich heißt

Industrial Intelligence steht inzwischen in jedem Wirtschaftsprogramm, vom Bund bis zur Stadt. Was ist damit gemeint?

Ja, das stimmt, Industrial Intelligence ist momentan in aller Munde, sogar im Wirtschaftsprogramm der Stadt Linz. Ich glaube, dass es jetzt etwas braucht, das den Begriff einordenbar macht, denn er darf nicht der nächste Hype-Begriff werden. Industrial Intelligence heißt ja nicht einfach, dass die Industrie irgendwo KI anwendet – es geht darum, mit KI Industriestandards zu erfüllen. Das bedeutet, hochverlässliche, wiederholbare Prozesse zu schaffen, in denen die KI nicht einfach „irgendetwas” tut, sondern kontrolliert in einem definierten Rahmen Arbeitsschritte besser, sicherer, schneller, günstiger oder einfach anders ermöglicht, als das bisher mit normalen Rechnern möglich war. In einer industriellen Produktion muss ein Prozess auch beim tausendsten Durchlauf noch stabil, sicher und reproduzierbar funktionieren. Genau dieser Anspruch unterscheidet Industrial Intelligence von vielen anderen KI-Anwendungen, bei denen ein gewisser Spielraum in den Ergebnissen eher akzeptabel ist.

Viele KI-Projekte, auch von Startups, sterben nicht am Algorithmus, sondern beim Produktionsleiter. Warum?

Weil man mit Daten, die gerade verfügbar sind oder gemacht werden, schnell einmal etwas bauen kann. Wenn man aber nachhaltig in die wertschöpfenden Prozesse hineinwill, dann wird das kein Produktionsleiter zulassen, solange nicht klar ist, dass es verlässlich funktioniert. Wenn ich KI so baue, dass sie mit verlässlich verfügbaren Daten arbeitet, also mit Daten, die im System entstehen oder zugeliefert werden, und daraus ein konkreter Nutzen erzeugt wird, etwa ein effizienteres Produktionssystem oder ein besserer Qualitätsprozess, dann habe ich verstanden, was die Industrie braucht. Heute werden für nette Prototypen oft eigens Daten zusammengestellt, die im späteren Betrieb so nicht zur Verfügung stehen. Das Verständnis dafür, wie die Industrie tickt, differenziert einen Industrial-AI-Anbieter von einem regulären IT-Unternehmen. In der Industrie braucht es wahre Domänenexpertise, sonst ist man in Prozessen nicht anknüpfungsfähig und kann KI nur zum Drüberstreuen verwenden. Und das mag kein Produktionsleiter.

Wo ist KI bei Keba bereits im laufenden Betrieb im Einsatz?

Beispielsweise in der Elektronikfertigung, das heißt, in der Bestückung von Leiterplatten zu Flachbaugruppen. Wir prüfen dort seit vielen Jahren jedes einzelne Produkt am Ende der Linie mittels AOI, also Automated Optical Inspection, und gleichen es mit einem definierten Sollbild ab. Das war früher ein statischer Prozess: War die Toleranz eng eingestellt, wurde alles aussortiert, was auch nur ein bisschen anders als das Sollbild aussah, und ein Mensch musste sich die Baugruppe noch einmal genauer ansehen. Das System hat dabei nicht dazugelernt. Heute lernt unser System über Machine Learning laufend dazu. Seit wir vor eineinhalb Jahren gestartet haben, sparen wir uns mittlerweile bis zu 70 Prozent unserer Qualitätsaufwendungen in diesem Prozess. Hätten wir aber niemanden gehabt, der zwischen unserem Produktionsleiter – hochkompetent in der Produktion, aber eben kein KI- oder IT-Experte – und unserem IT-Team übersetzt hätte, dann hätte die Produktion wohl gesagt: Lasst uns mit diesem Thema besser in Frieden. Ich bin stolz, dass wir diese Übersetzer- und Katalysator-Expertise im eigenen Unternehmen aufgebaut haben. Das macht vieles leichter; und schneller.

Vom Startup zur Keba Digital

Wann war KI bei Keba erstmals Thema?

Das ist schon lange her. Bereits Anfang der 90er-Jahre haben wir drei wissenschaftliche Kollegen in Hagenberg beschäftigt, die das Thema neuronale Netze für unsere Industriesteuerungen einsetzen wollten. Nach zwei Jahren haben wir es damals allerdings wieder beendet. In der Theorie war damals schon viel möglich, aber die Rechnerleistung war noch viel zu gering. Wir waren viel zu früh.

Der zweite Impuls kam vor rund neun Jahren von meinem Vorgänger, dem damaligen CEO Gerhard Luftensteiner: Wäre es nicht sinnvoll, Machine-Learning-Technologie direkt in unseren Steuerungen Cloud-unabhängig „on device” laufen zu lassen? Daraus ist unser erstes KI-Produkt entstanden, eine „On-Device-AI”-Erweiterung für unsere Industriesteuerungen; kurz darauf unser zweites KI-Produkt namens Kebob, ein KI-basiertes Überwachungs- und Assistenzsystem für Bankfoyers. Als dann der ChatGPT-Hype kam, war KI bei uns offen gesagt gar nichts besonders Aufregendes. Wir haben eher gesagt: Das ist jetzt das nächste Level.

Ihr habt mit Keba Digital eine eigene Einheit gegründet und dafür ein Linzer KI-Startup übernommen. Wie kam es dazu?

Was wir in allen unseren Business Units sehen, in der Industrial Automation, in der Handover Automation und auch in der Energy Automation, ist, dass der große technologische Differenzierungsfaktor zunehmend in der Software liegt. Deshalb war es der nächste logische Schritt, unsere jahrzehntelang aufgebaute Softwarekompetenz mit unserer über Jahre aufgebauten und mit dem Startup-Zukauf 7LYTIX verstärkten KI-Expertise zu verbinden und das Ergebnis im Rahmen eines neuen digitalen Businessmodells unter dem Titel Keba Digital auf den Markt zu bringen. Für Keba Digital haben wir Leute mit Erfahrung in softwarebasierten Geschäftsmodellen ins Unternehmen geholt, Positionierung und Strategie gemeinsam erarbeitet und sind nun mitten in der Umsetzung.

Und wohin soll sie?

Sie wird solide auf drei Säulen stehen: Nach innen als unternehmenseigenes KI-Kompetenzcenter für Keba-Produkte und -Prozesse, mit dem Anspruch „Keba als erster Industriekunde”. Das bringt Erfahrung und Glaubwürdigkeit. Nach außen gehen wir als zweite Säule mit industrieller KI in Branchen, die wir als Keba schon kennen, wo wir bereits Domänenwissen haben; oder auch in neue, wo wir mit KI einen Mehrwert generieren werden. Die dritte Säule ist eine KI-Plattform, mit der wir die Interaktion zwischen Mensch und Maschine, also HMI, ganz neu denken, hardwareunabhängig und somit hochskalierbar.

Es war vom ersten Tag an klar, dass hier etwas entsteht, das auch die drei angestammten Geschäftsbereiche nutzen können; und daher ist das in Bezug auf Industrial AI auch so authentisch: Wenn ich zu einem Industriekunden gehe und der fragt mich: „Was habt ihr denn selbst im Qualitätswesen gemacht?”, dann kann ich sagen: „Bei unserem Shopfloor laufen seit 18 Monaten KI-Modelle operativ.” So positionieren wir uns mit Keba Digital als erfahrener industrieller KI-Partner.

Toll dass du so interessiert bist!
Hinterlasse uns bitte ein Feedback über den Button am linken Bildschirmrand.
Und klicke hier um die ganze Welt von der brutkasten zu entdecken.

brutkasten Newsletter

Aktuelle Nachrichten zu Startups, den neuesten Innovationen und politischen Entscheidungen zur Digitalisierung direkt in dein Postfach. Wähle aus unserer breiten Palette an Newslettern den passenden für dich.

Montag, Mittwoch und Freitag