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13.11.2020

Xbox Series X/S vs. Playstation 5: Gaming-Abos als Gamechanger

Mit dem Release neuer Konsolen wie der Xbox Series X/S und der Playstation 5 gewinnen Gaming-Abos wie der Xbox Game Pass und Playstation Now zunehmend an Bedeutung. Doch wie nachhaltig ist der Markt der Spiele-Flatrates, und wo liegt Potenzial für kreative Unternehmen? Eine Analyse.

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✨ AI Kontextualisierung

Am Dienstag, 10. November 2020, hat Microsoft mit der Xbox Series X und der etwas schwächeren Xbox Series S die nächsten Generation der Spielekonsolen auf die Welt losgelassen. Sony, der direkte Konkurrent im Gaming-Business, wird seine neue Playstation 5 in den meisten Ländern ab 19. November zum Verkauf anbieten. Was die Gamer in aller Welt freut, das ist freilich auch ein großes Geschäftsfeld. Und mit Gaming-Abos wie Playstation Now und Xbox Game Game Pass ist die Branche erneut im Umbruch.

Gaming ist größer als Kino

Doch eins nach dem anderen. Für branchenfremde Personen ist es oft schwer einzuordnen, in welchen wirtschaftlichen Dimensionen sich die Gaming-Branche bewegt. So wurde mit Videospielen im Jahr 2019 weltweit ein Umsatz von 120 Milliarden Dollar generiert. Zum Vergleich: Der weltweite Box Office Revenue – also der Umsatz mit neuen Filmen an der Kinokassa – lag im Jahr 2019 bei 42,2 Milliarden Dollar. Gaming ist also größer als Kino. Im Jahr 2020 dürfte sich dieser Trend aufgrund des Coronavirus noch vielfach verstärkt haben – zumal die Menschen lieber zuhause auf dem Sofa zocken, wenn die Kinos ohnehin im Lockdown sind.

Doch es ist nicht nur die Symbiose mit der eigenen Couch, mit der das Gaming zuhause punktet. Das zeigt ein direkter Vergleich mit dem Film-Streaming von Netflix in punkto Verweildauer: Laut einer aktuellen Analyse von McKinsey verbringen Spieler fast zwei Stunden pro Tag mit dem Spiel DoTA 2 und über eine Stunde pro Tag mit dem Online-Shooter CS:GO. Auf Netflix hingegen verbringt der durchschnittliche User 18 bis 27 Minuten pro Tag. Ein einziges dieser Spiele generiert also mehr Engagement bei den Usern als der gesamte Netflix-Katalog mit rund 1500 Stunden an eigenem Content.

Das Modell der Gaming-Abos

Es steht also außer Frage, dass Gaming ein großes Geschäft ist. Und wie in so vielen anderen Branchen haben auch hier die Anbieter erkannt, dass sie mit einem Abonnement regelmäßige Einkünfte generieren – im Gegensatz zu einem einmaligen Verkauf.

Somit entstanden Gaming-Abos wie Sonys Playstation Now und Microsofts Xbox Game Pass. Bei beiden Anbietern zahlen die User – je nach Umfang des Abos – monatlich rund zehn Euro, um im Gegenzug unbegrenzten Zugriff auf einen Spielekatalog zu bekommen, der jeweils über 100 Spieletitel umfasst.

Die Rolle von Apple, Google und Nintendo

Der Vollständigkeit halber sei an dieser Stelle erwähnt, dass auch Nintendo über ein entsprechendes Abo-Modell verfügt. Dieses grenzt sich von der Konkurrenz aber deutlich ab, zumal es weniger Spieletitel und hauptsächlich Nintendo-Klassiker im Katalog gibt. Dafür sind die monatlichen Kosten für die User geringer.

Auch sei zu erwähnen, dass Google mit Google Stadia einen entsprechenden Dienst im Angebot hat, der monatlich ebenfalls 9,99 Dollar (Stand: November 2020) kostet. Der Service ist in Österreich jedoch noch nicht verfügbar. Und Apple bietet mit Apple Arcade ein Gaming-Abo für 4,99 Euro im Monat – im Gegensatz zu Microsoft und Sony setzt man hier jedoch nicht auf Blockbuster, sondern eher auf Indie-Spiele. Über 100 Spiele sollen auch hier im Katalog sein.

Xbox Game Pass und Playstation Now: Wer macht das Rennen?

Interessant wird nun aber vor allem, wie sich die Abo-Zahlen rund um die Anbieter der neuen Spielekonsolen – also Microsoft und Sony – entwickeln. So gab es im Mai 2020 noch augenscheinlich einen klaren Gewinner im Rennen um die Gunst der Gamer, wie aus von den Unternehmen veröffentlichten Zahlen hervorgeht.

Demnach kam der im Jahr 2014 gestartete Sony-Dienst PS Now Ende April auf 2,2 Millionen aktive Abonnenten, der im Juni 2017 gestartete Xbox Game Pass hat über 10 Millionen aktive Nutzer – also in etwa das Fünffache.

Dies mag unter anderem daran liegen, dass Microsoft zwar das kleinere Angebot, dafür aber die neueren Spiele hat, wie es etwa in einer Analyse des Fachmediums TechRadar heißt. Oder auch daran, dass Microsoft sehr aktiv daran arbeitet, die Spiele auf möglichst vielen Endgeräten verfügbar zu machen: Ergänzend zur Spielekonsole und zum PC können die Game Pass-Spiele – gegen einen kleinen Aufpreis – seit September via Cloud Gaming auch auf Smartphones gespielt werden.

Diese Zahlen stehen übrigens im Gegensatz zum Verkauf der eigentliche Hardware: So prognostizieren verschiedene Analysten, dass sich die Playstation 5 in den kommenden Jahren öfter verkaufen wird als die neuen Xbox-Konsolen.

Ein Drittel aller Gamer hat ein Abo

Doch wie geht es nun weiter, wie viel Potenzial steckt wirklich in den Gaming-Abos? Dies wird unter anderem beleuchtet durch eine Studie des Beratungsunternehmens Simon-Kucher & Partners, für die 13.000 Personen in 17 Ländern befragt wurden.

Wichtigste Aussage der Studie: Schon jetzt hat rund ein Drittel der Gamer weltweit mindestens ein Spiele-Abo abgeschlossen. Bei „Serious Gamern“, die über 20 Stunde pro Woche spielen, liegt dieser Anteil sogar bei 61 Prozent. Neun Prozent der Befragten haben sogar mehr als ein Abo. Und 80 Prozent der aktuellen Abonnenten könnten sich vorstellen, mehrere Abonnements abzuschließen.

Gründe für ein Gaming-Abo

Bei den Gründen für ein Spielabonnement waren sich die Gamer einig, dass die Qualität der Spiele der wichtigste Faktor bei der Entscheidungsfindung ist. Für Gelegenheitsspieler war der Preis der zweitwichtigste Faktor, gefolgt von der Anzahl der Spiele und der Vielfalt der Spiele. Bei den Hardcore-Gamern, die mehr als 20 Stunden pro Woche spielen, war die Spielvielfalt der zweitwichtigste Faktor, gefolgt vom Preis und der Anzahl der Spiele.

Preise für Gaming-Abos: Luft nach oben

Insgesamt gehen die Abonnenten davon aus, dass sie für ihr ideales Spielabonnement 10 bis 40 Dollar pro Monat zahlen werden – es gibt also noch deutlich Luft nach oben im Vergleich zu jenen rund 10 Euro, die heutzutage bezahlt werden. Vor allem die „Serious Gamer“ würden laut Umfrage auch 20 Dollar oder mehr pro Monat bezahlen, heißt es.

„Ähnlich wie bei anderen Abonnements, z.B. für TV, sehen wir, dass Qualität und Wahlfreiheit aus Verbrauchersicht die treibenden Faktoren sind – nicht der Preis“, sagt Lisa Jäger, Medienexpertin und Partnerin bei Simon-Kucher: „In diesem Wissen sollten die Anbieter diese Kriterien in ihrer Kommunikation hervorheben“. Für diejenigen, die keine Abonnements nutzen, war der Preis der wichtigste Abschreckungsfaktor, dicht gefolgt von dem Wunsch, Spiele zu besitzen und nicht zu streamen.

Ein nachhaltiges Geschäft?

Zugleich ist genau der Preis auch einer der Faktoren, die sich auf die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells auswirken. Das zeigt auch die eingangs erwähnte Analyse von McKinsey.

Denn viele heute erfolgreiche Spiele, etwa „Fortnite“, sind heute schon gratis und finanzieren sich über In-App-Käufe – es macht also wenig Sinn, sie zusätzlich hinter einer Abo-Paywall zu verstecken. Die User fordern stattdessen hochwertige und aktuelle Titel, welche wiederum entsprechende Produktionskosten verursachen. Dazu ein paar Daten aus der McKinsey-Analyse:

Die meisten Nutzer, die an Blockbuster-Premium-Spielen interessiert sind, kaufen diese sofort: Durchschnittlich 50 bis 60 Prozent der Exemplare werden im ersten Monat nach dem Start verkauft: Bei Red Dead Redemption 2 beispielsweise wurden in den ersten 12 Tagen 17 Millionen Einheiten verkauft. Um attraktiv zu sein, müsste ein Abonnementdienst Blockbuster zum oder nahe dem Starttermin anbieten.
Gegenwärtig verdient ein Publisher bei einem digital oder physisch verkauften Spiel im Wert von 60 Dollar mindestens 42 Dollar pro Spiel. Einen ähnlichen Revenue Share dürften die Publisher auch bei Abo-Diensten verlangen.
Die Lizenzierung von nur zwei Blockbustern pro Jahr könnte eine Plattform jeden Monat somit 8 Dollar pro Benutzer kosten. Das wären 80 bis 100 Prozent der Abonnement-Einnahmen, wenn die Preise für Spieledienste auf dieselbe Weise festgelegt würden wie für Filme.

Microsoft kaufte Bethesda für 7,5 Milliarden Dollar

Die Abo-Anbieter müssten also – ähnlich wie Netflix – vor allem auf eigene Blockbuster setzen, um langfristig zu vertretbaren Produktionskosten den richtigen Content für die Gamer bieten zu können. So hat Apple zum Beispiel für Apple Arcade rund 500 Millionen Dollar in Indie Games investiert.

Und Microsoft hat mehrere Studios übernommen: Die wohl spektakulärste Übernahme dieser Art war wohl der Kauf von Bethesda Softworks (der Entwickler hinter der populären „Elder Scrolls„-Reihe) für 7,5 Milliarden Dollar in diesem Jahr. Zudem wurde eine Partnerschaft mit dem ebenfalls börsennotierten Electronic Arts (bekannt für u.a. die FIFA- und die aktuellen StarWars-Spiele)geschlossen.

Sony: „Game Pass ist nicht nachhaltig“

Zu ebendieser Strategie äußerte sich auch zuletzt Jim Ryan, Playstation-Manager bei Sony. Sony selbst plane nicht, neue Titel bereits am ersten Tag in das Abo aufzunehmen, sagt er: „Wir werden nicht den Weg gehen und Neuerscheinungen in ein Abonnementmodell aufnehmen. Die Entwicklung dieser Spiele hat viele Millionen Dollar, teils weit über 100 Millionen Dollar, gekostet. Wir sehen das einfach nicht als nachhaltig an.“ Man wolle weiterhin „großartige Spiele“ machen, betont er – eben aus diesem Grund mache es aber keinen Sinn, diese in ein Abo zu inkludieren.

Es zeigt sich also, dass der Markt per se nicht nur groß ist – er lässt auch Vielfalt zu. Somit wird es für Gamer ebenso wie für Unternehmen vielfältige Möglichkeiten geben, in diesem neuen Geschäftsfeld mitzuspielen.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Wir leben in einer paradoxen Arbeitswelt: Führungskräfte werden für ihr über Jahrzehnte angesammeltes Wissen bezahlt doch exakt dieses Erfahrungswissen kann angesichts rasanter technologischer und kultureller Umbrüche zum blinden Fleck werden. Genau hier setzt eine Methodik an, die traditionelle Rollenbilder auf den Kopf stellt: Reverse Mentoring.

Ines Hanusch, Gründerin der Reverse-Mentoring-Agentur bond & grow, begleitet Unternehmen und Politik bei diesem Paradigmenwechsel. Für sie ist der Kerngedanke simpel, aber radikal: „Beim klassischen Mentoring lernt die Jüngere von der Erfahreneren. Beim Reverse Mentoring ist es umgekehrt: Die Führungskraft sitzt in der Lernenden-Position gezielt, strukturiert und vor allem nicht nebenbei.“

Kein Kaffeetratsch und keine Therapie

Doch was genau ist Reverse Mentoring in der Praxis? Hanusch wird nicht müde zu betonen, was es nicht ist: Es sei kein lockeres Kaffeegespräch, kein Coaching mit einer einzigen Zielvorgabe und schon gar keine Therapie. Auch der oft gehörte Einwand, man könne sich doch einfach mit den eigenen Kindern austauschen, greift für die Expertin ins Leere: „Mit den eigenen Kindern teile ich eine Sozialisation, ein Machtgefälle, ob ich will oder nicht.

Das Kind wird mir vieles nicht sagen, und ich werde vieles nicht hören wollen.“ Wahre Wirkung entstehe erst durch psychologische Sicherheit ohne persönliche Verstrickung eine Atmosphäre, in der ein junger Mensch kein Interesse daran hat, zu gefallen, sondern ehrlich zu sein.

Der Blick von innen: Reibung als Chance

In klassischen Organisationen verhindert die Hierarchie oft genau jenen Raum der psychologischen Sicherheit, in dem ungefiltert und ohne Angst vor Konsequenzen gesprochen werden kann. Ines Hanusch beschreibt das systematische Dilemma eindrücklich: Je weiter Führungskräfte auf der Karriereleiter nach oben klettern, desto mehr manifestiert sich die Angst vor Inkompetenz und Statusverlust. „Wenn Top-Entscheider:innen plötzlich von jemandem lernen, der dreißig Jahre jünger ist, entsteht unweigerlich intensive Emotion, Irritation und Reibung“ – doch exakt in diesen Momenten verankert sich laut Hanusch der größte Lerneffekt.

Wie sich dieser Rollentausch in der Realität anfühlt, schildert eine 21-jährige Mentorin, die im Rahmen von bond & grow Top-Entscheider:innen begleitet. Kristin Barnowsky sieht in ihrer Aufgabe eine enorme Verantwortung: Für sie bedeutet Reverse Mentoring, erfahrenen Führungskräften neue Perspektiven mit auf den Weg zu geben und dabei auch hin und wieder Reibung zu erzeugen“. Nervosität vor dem ersten Aufeinandertreffen ist keine Seltenheit, wie sie verrät. Ihr persönlicher mentaler Trick für das erste Meeting? „Ich stelle mir einfach vor, dass die Person mich bereits mag und ich sie auch. Dadurch gehe ich wesentlich natürlicher, authentischer und positiver in das Gespräch.“

Die größte Herausforderung im laufenden Prozess ist für sie das Gespür dafür, wie tief man in die Glaubenssätze des Mentees eindringen darf. Wenn auf Mentee-Seite Widerstand entsteht, stecke dahinter oft eine unbewusste Angst; etwa das Gefühl, nicht gehört oder gesehen zu werden. Es erfordere Empathie und präzises Timing, unangenehme Themen anzusprechen, ohne die Führungskraft emotional zu überfordern, erklärt die 21-Jährige.

Für wen das Konzept geeignet ist – und wann es scheitert

Die Zahlen sprechen für sich, doch Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer. Laut Hanusch eignet es sich primär für Führungskräfte, die Nichtwissen als Startpunkt und nicht als Schwäche betrachten. In hierarchisch geprägten Unternehmen erfordere das immense Größe. „Statusverlust berührt das Selbstbild direkt, und das ist unbequem“, analysiert Hanusch. Viele Führungskräfte fürchten den Moment, in dem sie erkennen müssen, dass jemand, der viele Jahre jünger ist, über entscheidendes Know-how verfügt – sei es über moderne Arbeitskulturen, neue Konsumgewohnheiten oder schlicht den Umgang mit Unsicherheit in Krisenzeiten.

Wann also scheitert Reverse Mentoring? Die Expertin zieht eine klare Grenze: „Ich rate ab, wenn Unternehmen Reverse Mentoring als Imagemaßnahme einsetzen wollen, ohne wirkliche Bereitschaft, etwas zu verändern.“ Ohne intrinsische Motivation beider Seiten, einen geschützten Rahmen und professionelles Matching wird das Format zur reinen Simulation.

Innovation durch unbefangenes Denken

Wenn die Rahmenbedingungen jedoch stimmen, entpuppt sich Reverse Mentoring als machtvoller Innovationsmotor. In vielen Branchen sind junge Menschen näher an der Zielgruppe oder stellen diese gar selbst dar. Sie spüren kulturelle Trends früher und besitzen den Mut, Unbequemes auszusprechen. Kristin Barnowsky erlebt das regelmäßig in ihren Mentoring-Sessions, etwa wenn es um künstliche Intelligenz, Automatisierung von Workflows oder den Einsatz von Social Media geht. Doch der tiefere Wert liegt oft jenseits der Technologie: Es geht um das Hinterfragen erstarrter Prozesse. „Oft sehen die Dinge, die uns Sorgen machen, nur für uns so aus; aus einer anderen Perspektive sind sie plötzlich Chancen für innovative Veränderungen“, resümiert die Mentorin.

Letztlich profitiert nicht nur die Führungskraft auch die jungen Mentor:innen wachsen, bauen sich ein Netzwerk auf und erleben direkte Selbstwirksamkeit. Die wichtigste Frage für Ines Hanusch: „Was, wenn du von denen lernst, die bisher nicht gefragt wurden? Es tut manchmal weh, sich spiegeln zu lassen. Aber nur so entsteht Fortschritt.“ In einer Wirtschaft, die händeringend nach Fachkräften und neuen Wegen sucht, könnte die Bereitschaft, vom Nachwuchs zu lernen, bald über die Existenz von Unternehmen entscheiden. Oder wie Ines Hanusch sagt: „Wer heute keine Kultur des gegenseitigen Lernens etabliert, verliert morgen den Anschluss bei existenziellen Themen wie Mitarbeiterbindung und Innovation.“

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