Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

10.04.2024

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„Wollen keine Gourmet-Bobo-Plattform für Luxusreiche sein“: Theresa Imre über die Schließung von markta.at

Interview. Nach Investments und Umsätzen in Millionenhöhe hängt markta nun bis auf Weiteres das Closed-Schild an die virtuelle Ladentür. Was steckt dahinter? brutkasten hat mit Gründerin Theresa Imre gesprochen.

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Höhenflüge während der Pandemie und eine Bruchlandung danach: Das ist zurzeit die Lebensrealität vieler österreichischer Startups. Entsprechend pessimistisch fielen die Reaktionen aus der Szene auf das Statement des Wiener Startups markta aus, in dem der digitale Bauernmarkt vorgestern eine Verkaufspause angekündigt hat.

Als Gründe für die Pause wird eine Umstrukturierung der Logistik und IT-Infrastruktur genannt, die Aussendung deutet aber auch auf Probleme mit Inflation, Personalkosten und Konkurrenzdruck hin. Das markta-Sortiment – von Gemüse über Gebäck bis Klopapier – sei zwar weiterhin erhältlich, jedoch bis auf Weiteres nur in der physischen Filiale in der Wiener Alser Straße. Gründerin Theresa Imre hat mit brutkasten darüber gesprochen, was sie zu diesem Schritt bewogen hat und wie es mit markta weitergehen wird.

markta.at wird auf Eis gelegt. Gibt es schon einen konkreten Zeitrahmen für die Pause?

Noch nicht. Der Plan wäre, dass wir das Weihnachtsgeschäft wieder machen. Aber so ein halbes Jahr brauchen wir wahrscheinlich schon. Vielleicht geht’s früher, vielleicht später. Was Logistik und IT betrifft, geht es eher um Backendabwicklungen für gute und saubere Bestellprozesse. Derzeit sind 220 Betriebe angebunden, aber auf der Warteliste stehen noch immer über 2.000 weitere. Wir haben so ein Überangebot von den Lieferanten, dass wir da eine bessere IT brauchen, um diese Kleinstrukturiertheit zu beherrschen. Aber wann die ganzen Systeme wieder anlaufen, können wir noch nicht an einem genauen Datum festmachen. Der letzte Bestelltag ist jedenfalls am Montag, dem 22. April. Und dann gehen die letzten Pakete in der Woche bis zum 26. raus. Wir haben kurz gedacht, wir schaffen es im Live-Betrieb, aber ich muss sagen, dass es für mich auch Mut brauchte, einmal zu sagen: ‚Nein, wir nehmen uns als Team jetzt die Zeit, damit wir es g‘scheit machen‘. Und wir entwickeln uns Gott sei Dank gerade zu einem stabilen Unternehmen, das dazu auch die Ressourcen hat.

Hat sich dieser Schritt schon länger abgezeichnet?

Ja und nein. Auf der einen Seite war es schon seit Anfang 2022 klar, dass wir uns breiter aufstellen wollen und nicht nur das Online-Business als einzigen Kanal sehen. Seit der Ukraine-Invasion sind Transportkosten und Verpackungskosten gestiegen, außerdem hat sich der Online-Markt nach der Covid-Pandemie natürlich verändert, weil die Leute wieder einkaufen gehen. Andererseits ist auch im letzten Jahr viel passiert, weil wir jetzt durch unsere erste physische Filiale auf der Alser Straße andere Anforderungen an die IT-Systeme haben. Um den Jahreswechsel herum haben wir dann begonnen, stärker in die Analyse zu gehen: Was braucht der Online-Shop für Prozesse und IT-Strukturen, was braucht die Filiale?

In eurem Statement habt ihr eine Filialexpansion angedeutet. Welche konkreten Pläne gibt es da schon?

Wir wollen in den nächsten Jahren zehn Filialen in Wien eröffnen. Der Plan ist, heuer die zweite Filiale zu eröffnen, nächstes Jahr drei und dann jedes Jahr drei bis vier Filialen anzuschließen. Einen Standort haben wir schon in Aussicht, da stehen wir kurz vor der Unterzeichnung. Grundsätzlich sehen wir die Filialen in den wesentlichen Einkaufsstraßen von 1. bis 9. Bezirk, mit ein paar Ausnahmen im 18., 19. und 14. Bezirk. Außerhalb von Wien gibt es ein paar Überlegungen Richtung Baden und Klosterneuburg. Aber aktuell liegt der Fokus mal auf der Stadt. Am Land bekommt man so eine Produktauswahl zwar nicht an einem Ort, aber man hat zumindest die Bauernhöfe. Das ist, finde ich, im urbanen Raum einfach nicht gegeben, deshalb sind rund zwei Drittel unserer Kundinnen auch aus Wien und Umgebung. Und das macht natürlich jetzt die Stadt für uns von der Nachfrage her relevanter.

Wollt ihr euch also in Zukunft stärker auf den Filialbetrieb konzentrieren als auf den Online-Shop?

Die Filiale hat aktuell den größeren Fokus, weil sie auch jetzt schon ein Vielfaches vom Online-Shop an Umsatz macht. Außerdem gibt es auch logistische Gründe: Was den Online-Shop so kompliziert macht, ist, dass es kein wirkliches Lager gibt, alles wird auf Abruf hin geliefert. Wir arbeiten mit 220 Bauernhöfen zusammen und wenn nur bei einem irgendein Lieferproblem ist, ist die Bestellung nicht verfügbar, du musst die Ware rückerstatten und hast einen ziemlichen Aufwand im Support. Wenn in einer Filiale, sagen wir mal, die Tomaten nicht geliefert werden, dann kriegen das die Kunden oft nicht einmal mit, weil sie halt die Ware kaufen, die da ist. Im Online-Shop wird das aber schon vorab bezahlt und gekauft.

Bei der Gründung von markta war der Online-Auftritt einer eurer Haupt-USPs. Was unterscheidet euch jetzt von anderen Bauernmärkten?

Ganz ehrlich, ob die Kunden jetzt digital das Paket bekommen oder sich die Ware in unserer Filiale selber zusammensuchen – beides passt für mich noch immer zur selben Urmission von markta, eine Alternative zu den großen Lebensmittelhandelsketten aufzubauen. Ich glaube, unser USP bleibt noch immer der, dass wir für einen Systemwandel stehen und uns als Plattform für die ganzen Kleinbauern verstehen. Das Filialgeschäft ist im Endeffekt einfach eine Erweiterung der Mission. Es ist zwar jetzt zwischenzeitlich der Online-Shop nicht verfügbar, aber digital sind die Betriebe ja noch immer alle angebunden. Natürlich haben einzelne Betriebe Hofläden, aber du findest einfach nirgendwo an einer Adresse 220 bäuerliche Betriebe mit in Summe 1.500 Produkten. Die Essenz ist also noch immer, dass es nur über die digitale Sammlung der Ware und der Betriebe möglich ist, so ein gemeinsames Angebot zu machen. Und diese Bündelung gibt’s im Endeffekt bei der Filiale genauso, nur halt in physischer Form. Das heißt: Ja, wir sind jetzt nicht mehr der digitale Bauernmarkt per se, aber die Mission ist trotzdem noch immer sehr ähnlich.

Ihr habt große Vorhaben für die kommenden Monate. Wie finanziert ihr das in Zeiten von Inflation und steigenden Personalkosten?

Wir haben grundsätzlich schon eine fertige Finanzierung. Wir sind auch nicht in so einer Startup-Position, dass wir aktuell Runde um Runde raisen müssen, sondern wir haben strategische Investoren an Bord, das sind Fabian Kaufmann und Heinz Denger-Weiß, die die nächsten Schritte mit uns gehen werden. Und wir sind zwar schon offen, eventuell über die nächsten ein, zwei Jahre noch einzelne Investoren dazuzunehmen, aber der Plan ist de facto gesichert. Und beim Thema Inflation haben wir grundsätzlich einen Vorteil im Vergleich zu den großen Ketten und der Industrie, weil wir alles nur bei einem Partner direkt einkaufen. Das Problem mit der Inflation ist ja, dass Lebensmittelketten nicht nur Lieferanten, sondern auch Großhändler, Transporteure und Co. zu bezahlen haben. Je mehr Player du dazwischengeschaltet hast, desto stärker steigt am Schluss der Endkundenpreis. Das heißt, wir haben grundsätzlich schon den schlankeren Fuß dadurch, dass wir immer nur mit Direktvermarktung arbeiten. Trotzdem muss man sich dessen bewusst sein – und ich glaube, das betrifft alle Firmen in der heutigen Zeit – dass wir uns in einer Rezession befinden. Gerade mit den Kollektivverträgen, die mit fast neun Prozent abgeschlossen worden sind, muss man noch genauer auf die Abläufe schauen.

Wird es also in Zukunft auch Preisanpassungen geben?

Ja, aber ganz im Positiven. Also wenn, dann eher nach unten. Eben, weil wir nicht so viele Zwischenstellen eingeschaltet haben. Wenn wir in Zukunft mit den Filialen in Summe mehr Menge abwickeln, haben wir trotzdem keine höheren Transportkosten. Und dadurch, dass wir noch nicht so optimiert sind wie der große Handel, haben wir viel mehr Möglichkeiten, die Logistik über intelligente Wege in den Griff zu bekommen. Ein Projekt, bei dem wir jetzt zum Beispiel schon in den Startlöchern stehen, sind Abholrouten: Etwa 70 bis 80 Prozent unserer Betriebe sind in Wien und Niederösterreich und anstatt sie alle zu uns liefern zu lassen, wollen wir in Zukunft mit einer Regionstour die Ware ab Hof abholen. Da sparen wir natürlich an Logistikkosten. Diese Einsparungen sowie die Auswirkungen von Mengenrabatten und Staffelpreisen wollen wir dann an unsere Kunden weitergeben. Wir wollen keine Gourmet-Bobo-Plattform für die Luxusreichen sein. Es ist uns sehr wichtig, dass wir gutes Essen für alle ermöglichen.

Eine abschließende Frage: Wird der Online-Shop irgendwann ganz obsolet werden?

Nein, das glaube ich nicht. Allein, weil wir die ganze Anbindung schon digital haben und auch brauchen werden, anders können wir diese ganzen kleinstrukturierten Produzenten ohnehin nicht händeln. Wir müssen uns auf jeden Fall einen neuen Ablauf für den Online-Shop überlegen und gehen auch stärker Richtung Abos, damit wir und die Bauernhöfe mehr Planbarkeit haben. Aber was für mich beim Online-Shop wirklich essenziell ist, vielmehr eigentlich noch als die Auslieferung, ist die ganze Produktinformation. Bei uns ist jedes Produkt zum Betrieb rückverfolgbar, jeder Apfel, der in der Filiale oder im Online-Shop ist. Und das ist für uns auch ein strategischer USP und Mehrwert im Vergleich zum Lebensmittelketten. In Zukunft, so wäre unser Plan, soll man in der Filiale auch jedes Produkt scannen und sofort die Geschichte dahinter sehen können. Und weil es eben keine anonyme Ware vom Großmarkt ist, finde ich es umso wichtiger, dass wir dem Kunden sinnvolles Storytelling und Content über die digitalen Kommunikationskanäle anbieten. Und deswegen sage ich Nein dazu.

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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