Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

10.04.2024

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„Wollen keine Gourmet-Bobo-Plattform für Luxusreiche sein“: Theresa Imre über die Schließung von markta.at

Interview. Nach Investments und Umsätzen in Millionenhöhe hängt markta nun bis auf Weiteres das Closed-Schild an die virtuelle Ladentür. Was steckt dahinter? brutkasten hat mit Gründerin Theresa Imre gesprochen.

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Höhenflüge während der Pandemie und eine Bruchlandung danach: Das ist zurzeit die Lebensrealität vieler österreichischer Startups. Entsprechend pessimistisch fielen die Reaktionen aus der Szene auf das Statement des Wiener Startups markta aus, in dem der digitale Bauernmarkt vorgestern eine Verkaufspause angekündigt hat.

Als Gründe für die Pause wird eine Umstrukturierung der Logistik und IT-Infrastruktur genannt, die Aussendung deutet aber auch auf Probleme mit Inflation, Personalkosten und Konkurrenzdruck hin. Das markta-Sortiment – von Gemüse über Gebäck bis Klopapier – sei zwar weiterhin erhältlich, jedoch bis auf Weiteres nur in der physischen Filiale in der Wiener Alser Straße. Gründerin Theresa Imre hat mit brutkasten darüber gesprochen, was sie zu diesem Schritt bewogen hat und wie es mit markta weitergehen wird.

markta.at wird auf Eis gelegt. Gibt es schon einen konkreten Zeitrahmen für die Pause?

Noch nicht. Der Plan wäre, dass wir das Weihnachtsgeschäft wieder machen. Aber so ein halbes Jahr brauchen wir wahrscheinlich schon. Vielleicht geht’s früher, vielleicht später. Was Logistik und IT betrifft, geht es eher um Backendabwicklungen für gute und saubere Bestellprozesse. Derzeit sind 220 Betriebe angebunden, aber auf der Warteliste stehen noch immer über 2.000 weitere. Wir haben so ein Überangebot von den Lieferanten, dass wir da eine bessere IT brauchen, um diese Kleinstrukturiertheit zu beherrschen. Aber wann die ganzen Systeme wieder anlaufen, können wir noch nicht an einem genauen Datum festmachen. Der letzte Bestelltag ist jedenfalls am Montag, dem 22. April. Und dann gehen die letzten Pakete in der Woche bis zum 26. raus. Wir haben kurz gedacht, wir schaffen es im Live-Betrieb, aber ich muss sagen, dass es für mich auch Mut brauchte, einmal zu sagen: ‚Nein, wir nehmen uns als Team jetzt die Zeit, damit wir es g‘scheit machen‘. Und wir entwickeln uns Gott sei Dank gerade zu einem stabilen Unternehmen, das dazu auch die Ressourcen hat.

Hat sich dieser Schritt schon länger abgezeichnet?

Ja und nein. Auf der einen Seite war es schon seit Anfang 2022 klar, dass wir uns breiter aufstellen wollen und nicht nur das Online-Business als einzigen Kanal sehen. Seit der Ukraine-Invasion sind Transportkosten und Verpackungskosten gestiegen, außerdem hat sich der Online-Markt nach der Covid-Pandemie natürlich verändert, weil die Leute wieder einkaufen gehen. Andererseits ist auch im letzten Jahr viel passiert, weil wir jetzt durch unsere erste physische Filiale auf der Alser Straße andere Anforderungen an die IT-Systeme haben. Um den Jahreswechsel herum haben wir dann begonnen, stärker in die Analyse zu gehen: Was braucht der Online-Shop für Prozesse und IT-Strukturen, was braucht die Filiale?

In eurem Statement habt ihr eine Filialexpansion angedeutet. Welche konkreten Pläne gibt es da schon?

Wir wollen in den nächsten Jahren zehn Filialen in Wien eröffnen. Der Plan ist, heuer die zweite Filiale zu eröffnen, nächstes Jahr drei und dann jedes Jahr drei bis vier Filialen anzuschließen. Einen Standort haben wir schon in Aussicht, da stehen wir kurz vor der Unterzeichnung. Grundsätzlich sehen wir die Filialen in den wesentlichen Einkaufsstraßen von 1. bis 9. Bezirk, mit ein paar Ausnahmen im 18., 19. und 14. Bezirk. Außerhalb von Wien gibt es ein paar Überlegungen Richtung Baden und Klosterneuburg. Aber aktuell liegt der Fokus mal auf der Stadt. Am Land bekommt man so eine Produktauswahl zwar nicht an einem Ort, aber man hat zumindest die Bauernhöfe. Das ist, finde ich, im urbanen Raum einfach nicht gegeben, deshalb sind rund zwei Drittel unserer Kundinnen auch aus Wien und Umgebung. Und das macht natürlich jetzt die Stadt für uns von der Nachfrage her relevanter.

Wollt ihr euch also in Zukunft stärker auf den Filialbetrieb konzentrieren als auf den Online-Shop?

Die Filiale hat aktuell den größeren Fokus, weil sie auch jetzt schon ein Vielfaches vom Online-Shop an Umsatz macht. Außerdem gibt es auch logistische Gründe: Was den Online-Shop so kompliziert macht, ist, dass es kein wirkliches Lager gibt, alles wird auf Abruf hin geliefert. Wir arbeiten mit 220 Bauernhöfen zusammen und wenn nur bei einem irgendein Lieferproblem ist, ist die Bestellung nicht verfügbar, du musst die Ware rückerstatten und hast einen ziemlichen Aufwand im Support. Wenn in einer Filiale, sagen wir mal, die Tomaten nicht geliefert werden, dann kriegen das die Kunden oft nicht einmal mit, weil sie halt die Ware kaufen, die da ist. Im Online-Shop wird das aber schon vorab bezahlt und gekauft.

Bei der Gründung von markta war der Online-Auftritt einer eurer Haupt-USPs. Was unterscheidet euch jetzt von anderen Bauernmärkten?

Ganz ehrlich, ob die Kunden jetzt digital das Paket bekommen oder sich die Ware in unserer Filiale selber zusammensuchen – beides passt für mich noch immer zur selben Urmission von markta, eine Alternative zu den großen Lebensmittelhandelsketten aufzubauen. Ich glaube, unser USP bleibt noch immer der, dass wir für einen Systemwandel stehen und uns als Plattform für die ganzen Kleinbauern verstehen. Das Filialgeschäft ist im Endeffekt einfach eine Erweiterung der Mission. Es ist zwar jetzt zwischenzeitlich der Online-Shop nicht verfügbar, aber digital sind die Betriebe ja noch immer alle angebunden. Natürlich haben einzelne Betriebe Hofläden, aber du findest einfach nirgendwo an einer Adresse 220 bäuerliche Betriebe mit in Summe 1.500 Produkten. Die Essenz ist also noch immer, dass es nur über die digitale Sammlung der Ware und der Betriebe möglich ist, so ein gemeinsames Angebot zu machen. Und diese Bündelung gibt’s im Endeffekt bei der Filiale genauso, nur halt in physischer Form. Das heißt: Ja, wir sind jetzt nicht mehr der digitale Bauernmarkt per se, aber die Mission ist trotzdem noch immer sehr ähnlich.

Ihr habt große Vorhaben für die kommenden Monate. Wie finanziert ihr das in Zeiten von Inflation und steigenden Personalkosten?

Wir haben grundsätzlich schon eine fertige Finanzierung. Wir sind auch nicht in so einer Startup-Position, dass wir aktuell Runde um Runde raisen müssen, sondern wir haben strategische Investoren an Bord, das sind Fabian Kaufmann und Heinz Denger-Weiß, die die nächsten Schritte mit uns gehen werden. Und wir sind zwar schon offen, eventuell über die nächsten ein, zwei Jahre noch einzelne Investoren dazuzunehmen, aber der Plan ist de facto gesichert. Und beim Thema Inflation haben wir grundsätzlich einen Vorteil im Vergleich zu den großen Ketten und der Industrie, weil wir alles nur bei einem Partner direkt einkaufen. Das Problem mit der Inflation ist ja, dass Lebensmittelketten nicht nur Lieferanten, sondern auch Großhändler, Transporteure und Co. zu bezahlen haben. Je mehr Player du dazwischengeschaltet hast, desto stärker steigt am Schluss der Endkundenpreis. Das heißt, wir haben grundsätzlich schon den schlankeren Fuß dadurch, dass wir immer nur mit Direktvermarktung arbeiten. Trotzdem muss man sich dessen bewusst sein – und ich glaube, das betrifft alle Firmen in der heutigen Zeit – dass wir uns in einer Rezession befinden. Gerade mit den Kollektivverträgen, die mit fast neun Prozent abgeschlossen worden sind, muss man noch genauer auf die Abläufe schauen.

Wird es also in Zukunft auch Preisanpassungen geben?

Ja, aber ganz im Positiven. Also wenn, dann eher nach unten. Eben, weil wir nicht so viele Zwischenstellen eingeschaltet haben. Wenn wir in Zukunft mit den Filialen in Summe mehr Menge abwickeln, haben wir trotzdem keine höheren Transportkosten. Und dadurch, dass wir noch nicht so optimiert sind wie der große Handel, haben wir viel mehr Möglichkeiten, die Logistik über intelligente Wege in den Griff zu bekommen. Ein Projekt, bei dem wir jetzt zum Beispiel schon in den Startlöchern stehen, sind Abholrouten: Etwa 70 bis 80 Prozent unserer Betriebe sind in Wien und Niederösterreich und anstatt sie alle zu uns liefern zu lassen, wollen wir in Zukunft mit einer Regionstour die Ware ab Hof abholen. Da sparen wir natürlich an Logistikkosten. Diese Einsparungen sowie die Auswirkungen von Mengenrabatten und Staffelpreisen wollen wir dann an unsere Kunden weitergeben. Wir wollen keine Gourmet-Bobo-Plattform für die Luxusreichen sein. Es ist uns sehr wichtig, dass wir gutes Essen für alle ermöglichen.

Eine abschließende Frage: Wird der Online-Shop irgendwann ganz obsolet werden?

Nein, das glaube ich nicht. Allein, weil wir die ganze Anbindung schon digital haben und auch brauchen werden, anders können wir diese ganzen kleinstrukturierten Produzenten ohnehin nicht händeln. Wir müssen uns auf jeden Fall einen neuen Ablauf für den Online-Shop überlegen und gehen auch stärker Richtung Abos, damit wir und die Bauernhöfe mehr Planbarkeit haben. Aber was für mich beim Online-Shop wirklich essenziell ist, vielmehr eigentlich noch als die Auslieferung, ist die ganze Produktinformation. Bei uns ist jedes Produkt zum Betrieb rückverfolgbar, jeder Apfel, der in der Filiale oder im Online-Shop ist. Und das ist für uns auch ein strategischer USP und Mehrwert im Vergleich zum Lebensmittelketten. In Zukunft, so wäre unser Plan, soll man in der Filiale auch jedes Produkt scannen und sofort die Geschichte dahinter sehen können. Und weil es eben keine anonyme Ware vom Großmarkt ist, finde ich es umso wichtiger, dass wir dem Kunden sinnvolles Storytelling und Content über die digitalen Kommunikationskanäle anbieten. Und deswegen sage ich Nein dazu.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2026 „Aufbrechen“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

brutkasten: Sie haben Mercedes durch eine lange Phase großer Erfolge geführt, dann kamen schwierige Jahre. Was war Ihr wichtigstes Learning darüber, wie Organisationen nach Rückschlägen wieder in die Spur finden?

Toto Wolff: Die Formel 1 ist eine Welt der ständigen Evolution, nichts steht je still. Zum Beispiel haben die Regeländerungen 2022 schonungslos Schwächen in unseren Entwicklungsfähigkeiten und unserem Verständnis offenbart. Wir haben diese Ära klar hinter unseren Wettbewerbern gestartet und es über vier Saisonen hinweg nicht wirklich geschafft, diese Defizite auszubügeln.

Der eine oder andere Rennsieg waren die Highlights, wir haben es geschafft, zweimal in vier Jahren den zweiten Platz in der Konstrukteursmeisterschaft zu erringen; aber wir haben nie um den Titel gekämpft. Wir haben im Hintergrund größere Änderungen in unserer technischen Ausstattung, beim Personal und den Strukturen vorgenommen, um das Team stärker und wettbewerbsfähiger zu machen. Wir haben auch die Führungskultur adaptiert, weil wir das Team motivieren mussten, das begann, sich nach so vielen Jahren des Erfolgs selbst infrage zu stellen. Es war jedenfalls eine wichtige und wertvolle Phase für uns.

Sie sprechen in diesem Sinne wiederholt von einer „No Blame Culture“. Wie baut man eine Kultur auf, in der Fehler nicht versteckt oder angeprangert, sondern als Lernchance genutzt werden?

Es geht hier fast ausschließlich um psychologische Sicherheit. Niemand wird bei der Fehlersuche die Hand heben, wenn er Angst hat, gefeuert zu werden. Wir müssen aber zu unseren Fehlern stehen können. Und das fängt bei den Führungskräften an. Nur so können auch andere zu ihren Fehlern stehen. Eine „No Blame Culture“ funktioniert jedoch nur im Zusammenspiel mit einem hohen Verantwortungsbewusstsein. Man braucht Teammitglieder, die Verantwortung übernehmen, auch wenn es um Fehler geht.

In der Formel 1 hat jeder Fahrer eigene Ingenieure und Mechaniker. Wie verhindert man, dass interne Konkurrenz gegen die gemeinsame Strategie arbeitet?

Das ganze Team hat das gleiche Ziel: Die Meisterschaft für Mercedes zu gewinnen. Nicht mit dem einen oder anderen Fahrer, sondern für die Marke und das Team. Alle Mitarbeiter sind gleich incentiviert: Ausschlaggebend ist der Gewinn der Konstrukteursmeisterschaft, nicht der Fahrerwertung. Das ist die Grundlage unserer Entscheidungsfindung. Auch die Ingenieure und Mechaniker, die einem der Fahrer zugeteilt sind, arbeiten zuallererst für das Team. Beide Seiten der Garage machen jeden Boxenstopp gemeinsam. Alle technischen Daten werden zwischen den Ingenieuren der Fahrer geteilt, damit wir so wettbewerbsfähig wie möglich sein können. Das Motto ist klar: Das beste Team gewinnt, der beste Fahrer gewinnt; und zwar in dieser Reihenfolge.

Viele Gründerinnen und Gründer kämpfen damit, schnell zu wachsen und dabei die Kultur zu bewahren. Lassen sich Prinzipien aus der Formel 1 auf Startups und Scaleups übertragen?

Wir haben seit dem Cost Cap 2021 starkes Wachstum in der Formel 1 gesehen. Wir mussten uns überlegen, ob wir die Geschäftsfelder erweitern wollen, wie wir es etwa mit unserem Engagement im America’s Cup beim Segeln gemacht haben. Der Headcount ist gewachsen, vor allem in den Support-Bereichen außerhalb der technischen und operationellen Hauptbereiche. Aber dann haben wir uns wieder auf unser Kerngeschäft fokussiert, mit einem klaren Ziel: die Formel-1-Weltmeisterschaft zu gewinnen. Und bei jedem neuen Projekt stellen wir uns die Frage: Bringt uns das Projekt diesem Ziel näher, hilft es uns, Rennen und Meisterschaften zu gewinnen?

Wenn die Antwort Ja ist, dann investieren wir in das Projekt; wenn nicht, dann nicht. Ich denke, es geht vor allem darum, das Hauptziel nicht aus den Augen zu verlieren, da mit dem Unternehmenswachstum viele Elemente komplexer werden. Wenn man in einem so kompetitiven Umfeld wie der Formel 1 tätig ist, dann ist das Hauptziel relativ klar. Aber jedes Startup muss sich ein Ziel geben können und dann genau wie wir darauf fokussieren.

Wie treffen Sie strategische Entscheidungen, wenn nicht alle Informationen vorliegen? Gibt es ein Erfolgsgehmeinis?

Mein Freund und Geschäftspartner Niki Lauda hat immer auf die rasche Entscheidungsfindung gepocht – es ist besser, eine mangelhafte Entscheidung jetzt zu treffen, als darauf zu warten, alle Informationen zusammengetragen zu haben, wenn es dann zu spät ist. Man kann Entwicklungen immer noch korrigieren, wenn eine Entscheidung nicht ganz richtig war. Persönlich versuche ich die Upside und Downside bei den großen Entscheidungen zu erkennen: Wenn ich mit der Downside, dem Worst Case, leben kann, dann gibt es keinen Grund, vor der Entscheidung zurückzuschrecken.

Welche Leadership-Lektion hätten Sie gerne früher gelernt?

Meine wichtigste Erfahrung ist wohl, in Konfliktsituationen neugierig zu bleiben, zu versuchen, die Perspektive der anderen Seite zu verstehen, und auch manchmal zu akzeptieren, dass man nicht einer Meinung ist oder unterschiedliche Interessen hat; ein „agree to disagree“ als Ergebnis zu akzeptieren. Bei Leadership geht es ja vor allem darum, andere Menschen zu verstehen, sich auf eine gemeinsame Linie zu einigen, sie mit etwas zu incentivieren, das für sie auch wirklich relevant ist. Nur wer motiviert ist und sich wohlfühlt, kann 100 Prozent geben. Ziele klar formulieren, Mitarbeitern Verantwortung übertragen, ihnen dabei helfen, Herausforderungen zu meistern, und Ergebnisse offen analysieren – das ist meine Arbeitsweise.

Gibt es Ihrer Ansicht nach die eine Eigenschaft, die erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer brauchen? Und welche Fähigkeiten werden durch den zunehmenden Einsatz von KI wichtiger?

Das eigene Geschäft verstehen und die Leute kennen und verstehen, mit denen man arbeitet. Ein großes Ziel verfolgen und das Auge fürs Detail, das Gleichgewicht in allen relevanten Bereichen nicht verlieren. KI wird viel in unserer Welt verändern. Aber sie wird hoffentlich vor allem ein Instrument sein, das den Menschen dabei helfen wird, bessere Entscheidungen zu treffen. Die fähigsten Leute werden das Beste aus AI herausholen, die Stärken nutzen und sich von den Gefahren und Schwächen nicht beeinträchtigen lassen. Wir stehen sicher am Anfang einer rasanten Entwicklung, deren Ergebnis kaum vorhersehbar ist.

Und im Rennsport selbst: Kann KI helfen, die Ideallinie, die optimalen Bremspunkte oder das perfekte Setup zu entschlüsseln?

Wo die richtigen Bremspunkte sind, sollten wir eigentlich schon wissen; auch, dass, wenn es regnet, ein Reifen ohne Profil nicht so toll funktioniert. Aber im Ernst: Wir müssen AI zur Entscheidungsfindung einsetzen, wo hochkomplexe Datenmodelle es verlangen. Aber AI wird in keinem Bereich eigenständig entscheiden. Sie wird immer eine Unterstützung für unsere Ingenieure bleiben; zumindest in absehbarer Zeit.

Welche Innovationen aus dem Motorsport könnten in den kommenden Jahren für andere Industrien relevant werden?

Es gibt in der Geschichte viele Beispiele für Technologietransfer, und das geht auch heute weiter. Wir als Industrie lernen gerade viel über Batteriesysteme, über Steuerungselektronik und elektrische Motoren, aber auch über nachhaltige Treibstoffe und innovative Composite-Materialien; alles wichtige Entwicklungsbereiche für die Automobil- und Transportindustrie.

Es gibt aber auch ganz andere Bereiche, die mit dem Fahrzeug an sich nichts zu tun haben. So haben wir etwa vor ein paar Jahren Pionierarbeit beim Einsatz von 5G-Technologie an der Rennstrecke geleistet. Die Formel 1 ist in ihrer Grundcharakteristik interessant für Entwicklungen unterschiedlicher Technologien, weil sie ein sehr kompetitives Umfeld mit einer enorm hohen Entwicklungsgeschwindigkeit bietet. Das ist für Innovation und Entwicklung wertvoll.

Sie sind ja an mehreren Unternehmen beteiligt. Was sind Ihre Kriterien dabei?

Nuki und Instahelp sind ja nicht mehr Startups im eigentlichen Sinn, beide sind profitabel. Nuki macht über 50 Millionen Euro Umsatz und ist Marktführer in Europa; Instahelp hat seit zwei Jahren einen zweistelligen Millionenumsatz und verdient Geld. Unsere Kriterien waren damals, als wir die beiden Firmen mit unseren Partnern in der Up to Eleven, den Brüdern Martin und Jürgen Pansy und René Berger, gegründet haben, dass wir unsere bestehende Kompetenz bei mobiler Kommunikation, die wir mit sms.at und ucp über Jahre aufgebaut hatten, für innovative Geschäftsmodelle einsetzen wollen.

Dass wir direkt in Startups investiert haben, die wir nicht selbst gegründet haben, ist ja schon lang her; das war zu Zeiten von Marchfifteen beziehungsweise ganz vereinzelt vor über 15 Jahren. Das wichtigste Kriterium war jedenfalls immer, dass die Gründer gute Leute waren, denen man vertrauen kann. Einer davon war übrigens Oliver Holle. Auch heute vertrauen wir ihm, und zwar indem wir bei Speedinvest und damit auch weiterhin indirekt in Startups investieren.

Abschließend: Wie sieht bei Ihnen eigentlich ein Sonntag aus, an dem kein Rennen stattfindet?

Meistens bin ich in Italien, an einer Kartstrecke. Da sind Susie und ich dann die größten Fans unseres jungen Sohns. Der Apfel ist nicht weit vom Stamm gefallen.

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