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Höhenflüge während der Pandemie und eine Bruchlandung danach: Das ist zurzeit die Lebensrealität vieler österreichischer Startups. Entsprechend pessimistisch fielen die Reaktionen aus der Szene auf das Statement des Wiener Startups markta aus, in dem der digitale Bauernmarkt vorgestern eine Verkaufspause angekündigt hat.
Als Gründe für die Pause wird eine Umstrukturierung der Logistik und IT-Infrastruktur genannt, die Aussendung deutet aber auch auf Probleme mit Inflation, Personalkosten und Konkurrenzdruck hin. Das markta-Sortiment – von Gemüse über Gebäck bis Klopapier – sei zwar weiterhin erhältlich, jedoch bis auf Weiteres nur in der physischen Filiale in der Wiener Alser Straße. Gründerin Theresa Imre hat mit brutkasten darüber gesprochen, was sie zu diesem Schritt bewogen hat und wie es mit markta weitergehen wird.
markta.at wird auf Eis gelegt. Gibt es schon einen konkreten Zeitrahmen für die Pause?
Noch nicht. Der Plan wäre, dass wir das Weihnachtsgeschäft wieder machen. Aber so ein halbes Jahr brauchen wir wahrscheinlich schon. Vielleicht geht’s früher, vielleicht später. Was Logistik und IT betrifft, geht es eher um Backendabwicklungen für gute und saubere Bestellprozesse. Derzeit sind 220 Betriebe angebunden, aber auf der Warteliste stehen noch immer über 2.000 weitere. Wir haben so ein Überangebot von den Lieferanten, dass wir da eine bessere IT brauchen, um diese Kleinstrukturiertheit zu beherrschen. Aber wann die ganzen Systeme wieder anlaufen, können wir noch nicht an einem genauen Datum festmachen. Der letzte Bestelltag ist jedenfalls am Montag, dem 22. April. Und dann gehen die letzten Pakete in der Woche bis zum 26. raus. Wir haben kurz gedacht, wir schaffen es im Live-Betrieb, aber ich muss sagen, dass es für mich auch Mut brauchte, einmal zu sagen: ‚Nein, wir nehmen uns als Team jetzt die Zeit, damit wir es g‘scheit machen‘. Und wir entwickeln uns Gott sei Dank gerade zu einem stabilen Unternehmen, das dazu auch die Ressourcen hat.
Hat sich dieser Schritt schon länger abgezeichnet?
Ja und nein. Auf der einen Seite war es schon seit Anfang 2022 klar, dass wir uns breiter aufstellen wollen und nicht nur das Online-Business als einzigen Kanal sehen. Seit der Ukraine-Invasion sind Transportkosten und Verpackungskosten gestiegen, außerdem hat sich der Online-Markt nach der Covid-Pandemie natürlich verändert, weil die Leute wieder einkaufen gehen. Andererseits ist auch im letzten Jahr viel passiert, weil wir jetzt durch unsere erste physische Filiale auf der Alser Straße andere Anforderungen an die IT-Systeme haben. Um den Jahreswechsel herum haben wir dann begonnen, stärker in die Analyse zu gehen: Was braucht der Online-Shop für Prozesse und IT-Strukturen, was braucht die Filiale?
In eurem Statement habt ihr eine Filialexpansion angedeutet. Welche konkreten Pläne gibt es da schon?
Wir wollen in den nächsten Jahren zehn Filialen in Wien eröffnen. Der Plan ist, heuer die zweite Filiale zu eröffnen, nächstes Jahr drei und dann jedes Jahr drei bis vier Filialen anzuschließen. Einen Standort haben wir schon in Aussicht, da stehen wir kurz vor der Unterzeichnung. Grundsätzlich sehen wir die Filialen in den wesentlichen Einkaufsstraßen von 1. bis 9. Bezirk, mit ein paar Ausnahmen im 18., 19. und 14. Bezirk. Außerhalb von Wien gibt es ein paar Überlegungen Richtung Baden und Klosterneuburg. Aber aktuell liegt der Fokus mal auf der Stadt. Am Land bekommt man so eine Produktauswahl zwar nicht an einem Ort, aber man hat zumindest die Bauernhöfe. Das ist, finde ich, im urbanen Raum einfach nicht gegeben, deshalb sind rund zwei Drittel unserer Kundinnen auch aus Wien und Umgebung. Und das macht natürlich jetzt die Stadt für uns von der Nachfrage her relevanter.
Wollt ihr euch also in Zukunft stärker auf den Filialbetrieb konzentrieren als auf den Online-Shop?
Die Filiale hat aktuell den größeren Fokus, weil sie auch jetzt schon ein Vielfaches vom Online-Shop an Umsatz macht. Außerdem gibt es auch logistische Gründe: Was den Online-Shop so kompliziert macht, ist, dass es kein wirkliches Lager gibt, alles wird auf Abruf hin geliefert. Wir arbeiten mit 220 Bauernhöfen zusammen und wenn nur bei einem irgendein Lieferproblem ist, ist die Bestellung nicht verfügbar, du musst die Ware rückerstatten und hast einen ziemlichen Aufwand im Support. Wenn in einer Filiale, sagen wir mal, die Tomaten nicht geliefert werden, dann kriegen das die Kunden oft nicht einmal mit, weil sie halt die Ware kaufen, die da ist. Im Online-Shop wird das aber schon vorab bezahlt und gekauft.
Bei der Gründung von markta war der Online-Auftritt einer eurer Haupt-USPs. Was unterscheidet euch jetzt von anderen Bauernmärkten?
Ganz ehrlich, ob die Kunden jetzt digital das Paket bekommen oder sich die Ware in unserer Filiale selber zusammensuchen – beides passt für mich noch immer zur selben Urmission von markta, eine Alternative zu den großen Lebensmittelhandelsketten aufzubauen. Ich glaube, unser USP bleibt noch immer der, dass wir für einen Systemwandel stehen und uns als Plattform für die ganzen Kleinbauern verstehen. Das Filialgeschäft ist im Endeffekt einfach eine Erweiterung der Mission. Es ist zwar jetzt zwischenzeitlich der Online-Shop nicht verfügbar, aber digital sind die Betriebe ja noch immer alle angebunden. Natürlich haben einzelne Betriebe Hofläden, aber du findest einfach nirgendwo an einer Adresse 220 bäuerliche Betriebe mit in Summe 1.500 Produkten. Die Essenz ist also noch immer, dass es nur über die digitale Sammlung der Ware und der Betriebe möglich ist, so ein gemeinsames Angebot zu machen. Und diese Bündelung gibt’s im Endeffekt bei der Filiale genauso, nur halt in physischer Form. Das heißt: Ja, wir sind jetzt nicht mehr der digitale Bauernmarkt per se, aber die Mission ist trotzdem noch immer sehr ähnlich.
Ihr habt große Vorhaben für die kommenden Monate. Wie finanziert ihr das in Zeiten von Inflation und steigenden Personalkosten?
Wir haben grundsätzlich schon eine fertige Finanzierung. Wir sind auch nicht in so einer Startup-Position, dass wir aktuell Runde um Runde raisen müssen, sondern wir haben strategische Investoren an Bord, das sind Fabian Kaufmann und Heinz Denger-Weiß, die die nächsten Schritte mit uns gehen werden. Und wir sind zwar schon offen, eventuell über die nächsten ein, zwei Jahre noch einzelne Investoren dazuzunehmen, aber der Plan ist de facto gesichert. Und beim Thema Inflation haben wir grundsätzlich einen Vorteil im Vergleich zu den großen Ketten und der Industrie, weil wir alles nur bei einem Partner direkt einkaufen. Das Problem mit der Inflation ist ja, dass Lebensmittelketten nicht nur Lieferanten, sondern auch Großhändler, Transporteure und Co. zu bezahlen haben. Je mehr Player du dazwischengeschaltet hast, desto stärker steigt am Schluss der Endkundenpreis. Das heißt, wir haben grundsätzlich schon den schlankeren Fuß dadurch, dass wir immer nur mit Direktvermarktung arbeiten. Trotzdem muss man sich dessen bewusst sein – und ich glaube, das betrifft alle Firmen in der heutigen Zeit – dass wir uns in einer Rezession befinden. Gerade mit den Kollektivverträgen, die mit fast neun Prozent abgeschlossen worden sind, muss man noch genauer auf die Abläufe schauen.
Wird es also in Zukunft auch Preisanpassungen geben?
Ja, aber ganz im Positiven. Also wenn, dann eher nach unten. Eben, weil wir nicht so viele Zwischenstellen eingeschaltet haben. Wenn wir in Zukunft mit den Filialen in Summe mehr Menge abwickeln, haben wir trotzdem keine höheren Transportkosten. Und dadurch, dass wir noch nicht so optimiert sind wie der große Handel, haben wir viel mehr Möglichkeiten, die Logistik über intelligente Wege in den Griff zu bekommen. Ein Projekt, bei dem wir jetzt zum Beispiel schon in den Startlöchern stehen, sind Abholrouten: Etwa 70 bis 80 Prozent unserer Betriebe sind in Wien und Niederösterreich und anstatt sie alle zu uns liefern zu lassen, wollen wir in Zukunft mit einer Regionstour die Ware ab Hof abholen. Da sparen wir natürlich an Logistikkosten. Diese Einsparungen sowie die Auswirkungen von Mengenrabatten und Staffelpreisen wollen wir dann an unsere Kunden weitergeben. Wir wollen keine Gourmet-Bobo-Plattform für die Luxusreichen sein. Es ist uns sehr wichtig, dass wir gutes Essen für alle ermöglichen.
Eine abschließende Frage: Wird der Online-Shop irgendwann ganz obsolet werden?
Nein, das glaube ich nicht. Allein, weil wir die ganze Anbindung schon digital haben und auch brauchen werden, anders können wir diese ganzen kleinstrukturierten Produzenten ohnehin nicht händeln. Wir müssen uns auf jeden Fall einen neuen Ablauf für den Online-Shop überlegen und gehen auch stärker Richtung Abos, damit wir und die Bauernhöfe mehr Planbarkeit haben. Aber was für mich beim Online-Shop wirklich essenziell ist, vielmehr eigentlich noch als die Auslieferung, ist die ganze Produktinformation. Bei uns ist jedes Produkt zum Betrieb rückverfolgbar, jeder Apfel, der in der Filiale oder im Online-Shop ist. Und das ist für uns auch ein strategischer USP und Mehrwert im Vergleich zum Lebensmittelketten. In Zukunft, so wäre unser Plan, soll man in der Filiale auch jedes Produkt scannen und sofort die Geschichte dahinter sehen können. Und weil es eben keine anonyme Ware vom Großmarkt ist, finde ich es umso wichtiger, dass wir dem Kunden sinnvolles Storytelling und Content über die digitalen Kommunikationskanäle anbieten. Und deswegen sage ich Nein dazu.
