Turnaround trotz Rezession und wirtschaftlicher Schwierigkeiten – eine geglückte Sanierung gibt Hoffnung und zeigt, dass eine Krise auch eine Chance sein kann. Wie brutkasten vergangene Woche berichtete, hat das Gericht das Sanierungsverfahren des Gutensteiner Holzmodulbauers Wohnwagon Ende März offiziell aufgehoben. Geschäftsführer Lothar Stadler spricht im Interview über die letzten Monate: über Kunden, die in der Insolvenz kauften, ein Team, das nicht aufgab, und die Erkenntnis, dass manchmal ein Schritt zurück der richtige Weg nach vorne ist.

brutkasten: Du bist 2024 als Interim-Manager bei Wohnwagon eingestiegen und später Geschäftsführer geworden. Damals gab es eine strategische Neuausrichtung. Wie sah diese aus?

Lothar Stadler: Als ich 2024 einstieg, war das klare Ziel, das Unternehmen von einem reinen Tiny-House-Anbieter zu einem Holzmodulbauunternehmen weiterzuentwickeln. Die Bauwirtschaft geht ganz klar in Richtung Vorfertigung und Modularisierung. Das hat immense Vorteile: Man benötigt weniger Fachpersonal direkt auf der Baustelle, alles kann im Werk vorgefertigt werden und es geht deutlich schneller. Wir haben den Trend für Einheiten zwischen 30 und 300 Quadratmetern erkannt, da es in diesem Segment noch nicht viele Anbieter gibt. Das Tiny-House-Segment wird weitergeführt – der Fokus liegt aktuell bei Häusern mit einer Wohnfläche zwischen 60 und 80 Quadratmetern.

Ihr hattet das Unternehmen auf Wachstum ausgelegt. Was ist dann in der zweiten Jahreshälfte 2025 passiert, dass es zu einem finanziellen Engpass kam?

Die Aufträge trafen nicht wie geplant ein. Als Unternehmer muss man natürlich mit Schwankungen rechnen und darf nicht sofort nervös werden. Doch in den Folgemonaten sah es dann ebenfalls kritisch aus. Hinzu kamen zwei massive Probleme: Erstens schwächelte die allgemeine makroökonomische Wirtschaft, zweitens fiel ein größerer Lieferant aus, der Module für unsere Häuser lieferte. Er kam seinen Verpflichtungen nicht mehr nach, was dazu führte, dass wir eigene Teams nach Deutschland schicken mussten, um die Häuser fertigzubauen. Das war aufwendig und mit hohen Kosten verbunden.

Im Dezember 2025 musstet ihr das Sanierungsverfahren einleiten. Wie lief dieser Prozess ab?

Wenn du siehst, dass der Plan nicht aufgeht, musst du rechtzeitig und verantwortungsvoll handeln. Wir haben das Verfahren im Dezember rechtzeitig eingeleitet, mit dem Ziel, das Unternehmen weiter fortzuführen. Man muss dann einen strikten Sanierungsplan erstellen, der vom Gericht und dem Verwalter kontrolliert wird – da wird jede Woche überprüft, ob man die Eingänge und die Kostenstruktur erfüllen kann. Letztendlich haben die Gläubiger dem Plan zugestimmt, der eine Sanierungsquote von 20 Prozent vorsieht.

Wer kauft bei einem insolventen Unternehmen ein Haus? Wie habt ihr das gelöst?

Das war tatsächlich der Knackpunkt. Wir mussten die Kunden überzeugen, trotz des Verfahrens bei uns zu kaufen. Hier hat uns die Einrichtung eines Treuhandkontos massiv geholfen. Wir haben die Zahlungen stärker gestaffelt und schon frühzeitig für einen Eigentumsübergang gesorgt. Das hat den Kunden die nötige Sicherheit gegeben, dass sie ihre Leistung auch bekommen.

Eine Sanierung bedeutet auch immer Einschnitte. Wie sah das intern bei euch aus?

Wir mussten auf allen Ebenen Kosten einsparen, Fixkosten wurden reduziert und Prozesse mussten komplett neu gedacht werden. Leider bedeutete das auch, dass wir Personal abbauen mussten – von ehemals 44 Mitarbeitern auf 30. Wir haben versucht, dies sozial abzuwickeln und gute Lösungen zu finden. Mittlerweile konnten wir wieder neue Leute einstellen, da das Geschäft anzieht.

Kommunikation gilt in Krisen als das A und O. Wie habt ihr das intern und extern gemanagt?

Ein Schlüsselfaktor war auf jeden Fall die Kommunikation. Wir haben sehr engmaschig mit den Mitarbeitern kommuniziert und offen berichtet, wie die Situation aussieht. Das Spannende und zugleich Schönste war: Das Team ist mitgegangen und hat gesagt: „Wir sind schon so weit gegangen, das schaffen wir jetzt.“ Dieser Zusammenhalt war der Initialzünder für die erfolgreiche Sanierung. Auch mit den Kunden haben wir sehr offen gesprochen und auch die meisten Lieferanten – darunter viele regionale Partner – sind mitgezogen.

Letztlich gab es auch eine Kapitalerhöhung durch die Gesellschafter.

Ja, nachdem alle gesehen haben, dass es weitergeht und die Sanierung erfolgreich war, haben sich die Gesellschafter entschlossen, frisches Kapital nachzuschießen. Das hat das Unternehmen finanziell wieder auf gute Beine gestellt. Bemerkenswert war in dieser Phase auch der unglaubliche Wille der Gründerin Theresa Mai, das Unternehmen durch diese Krise zu tragen.

Wie blickt ihr jetzt in die Zukunft? Zieht der Markt wieder an?

Anfang des Jahres merkten wir, dass der Markt im DACH-Raum wieder anzieht und die Bauwirtschaft generell positiver gestimmt ist. Wir haben auch in der Sanierungsphase weiterentwickelt: Letzte Woche wurde in Niederösterreich das erste zweistöckige Haus, bestehend aus vier Modulen, aufgestellt. Damit ist unser Produktportfolio vom Tiny House bis zum zweistöckigen Familienhaus komplett.

Wachstumspläne wie 2024 stehen aber vorerst hinten an?

Fürs Erste, ja. Wir haben unsere Wachstumspläne bewusst verschoben. Wir wollen das Unternehmen dafür aber grundsolide aufstellen und hochqualitativ arbeiten. Der ganz klare Fokus liegt jetzt darauf, profitabel zu sein. Wenn man an sein Produkt glaubt, schafft man auch schwierige Phasen.

Welches zentrale Learning möchtest du anderen Gründern aus dieser stürmischen Phase mitgeben?

Ein absolutes Learning ist es, noch stärker in Szenarien zu denken. Man geht mit großen Wachstumszielen an eine Sache heran, aber es kann viel passieren, das man von außen nicht beeinflussen kann. Manchmal muss man einen Schritt zurück oder einen Umweg machen, um wieder vorwärtszukommen. Ich vergleiche es gerne mit einem Kapitän in einem Sturm: Man muss das Schiff steuern und gewisse Turns machen, um sich den Gegebenheiten anzupassen. Genau das haben wir getan.