14.04.2026
HINTERGRUND

„Ein Schritt zurück für den Weg nach vorne“: Wie Wohnwagon die Sanierung meisterte

Interview. Das niederösterreichische Holzmodulbau-Unternehmen Wohnwagon hat sein Sanierungsverfahren abgeschlossen. Geschäftsführer Lothar Stadler spricht im brutkasten-Interview über den Weg zurück zur geplanten Profitabilität.
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Wohnwagon-Geschäftsführer Lothar Stadler | (c) Wohnwagon

Turnaround trotz Rezession und wirtschaftlicher Schwierigkeiten – eine geglückte Sanierung gibt Hoffnung und zeigt, dass eine Krise auch eine Chance sein kann. Wie brutkasten vergangene Woche berichtete, hat das Gericht das Sanierungsverfahren des Gutensteiner Holzmodulbauers Wohnwagon Ende März offiziell aufgehoben. Geschäftsführer Lothar Stadler spricht im Interview über die letzten Monate: über Kunden, die in der Insolvenz kauften, ein Team, das nicht aufgab, und die Erkenntnis, dass manchmal ein Schritt zurück der richtige Weg nach vorne ist.


brutkasten: Du bist 2024 als Interim-Manager bei Wohnwagon eingestiegen und später Geschäftsführer geworden. Damals gab es eine strategische Neuausrichtung. Wie sah diese aus?

Lothar Stadler: Als ich 2024 einstieg, war das klare Ziel, das Unternehmen von einem reinen Tiny-House-Anbieter zu einem Holzmodulbauunternehmen weiterzuentwickeln. Die Bauwirtschaft geht ganz klar in Richtung Vorfertigung und Modularisierung. Das hat immense Vorteile: Man benötigt weniger Fachpersonal direkt auf der Baustelle, alles kann im Werk vorgefertigt werden und es geht deutlich schneller. Wir haben den Trend für Einheiten zwischen 30 und 300 Quadratmetern erkannt, da es in diesem Segment noch nicht viele Anbieter gibt. Das Tiny-House-Segment wird weitergeführt – der Fokus liegt aktuell bei Häusern mit einer Wohnfläche zwischen 60 und 80 Quadratmetern.

Ihr hattet das Unternehmen auf Wachstum ausgelegt. Was ist dann in der zweiten Jahreshälfte 2025 passiert, dass es zu einem finanziellen Engpass kam?

Die Aufträge trafen nicht wie geplant ein. Als Unternehmer muss man natürlich mit Schwankungen rechnen und darf nicht sofort nervös werden. Doch in den Folgemonaten sah es dann ebenfalls kritisch aus. Hinzu kamen zwei massive Probleme: Erstens schwächelte die allgemeine makroökonomische Wirtschaft, zweitens fiel ein größerer Lieferant aus, der Module für unsere Häuser lieferte. Er kam seinen Verpflichtungen nicht mehr nach, was dazu führte, dass wir eigene Teams nach Deutschland schicken mussten, um die Häuser fertigzubauen. Das war aufwendig und mit hohen Kosten verbunden.

Im Dezember 2025 musstet ihr das Sanierungsverfahren einleiten. Wie lief dieser Prozess ab?

Wenn du siehst, dass der Plan nicht aufgeht, musst du rechtzeitig und verantwortungsvoll handeln. Wir haben das Verfahren im Dezember rechtzeitig eingeleitet, mit dem Ziel, das Unternehmen weiter fortzuführen. Man muss dann einen strikten Sanierungsplan erstellen, der vom Gericht und dem Verwalter kontrolliert wird – da wird jede Woche überprüft, ob man die Eingänge und die Kostenstruktur erfüllen kann. Letztendlich haben die Gläubiger dem Plan zugestimmt, der eine Sanierungsquote von 20 Prozent vorsieht.

Wer kauft bei einem insolventen Unternehmen ein Haus? Wie habt ihr das gelöst?

Das war tatsächlich der Knackpunkt. Wir mussten die Kunden überzeugen, trotz des Verfahrens bei uns zu kaufen. Hier hat uns die Einrichtung eines Treuhandkontos massiv geholfen. Wir haben die Zahlungen stärker gestaffelt und schon frühzeitig für einen Eigentumsübergang gesorgt. Das hat den Kunden die nötige Sicherheit gegeben, dass sie ihre Leistung auch bekommen.

Eine Sanierung bedeutet auch immer Einschnitte. Wie sah das intern bei euch aus?

Wir mussten auf allen Ebenen Kosten einsparen, Fixkosten wurden reduziert und Prozesse mussten komplett neu gedacht werden. Leider bedeutete das auch, dass wir Personal abbauen mussten – von ehemals 44 Mitarbeitern auf 30. Wir haben versucht, dies sozial abzuwickeln und gute Lösungen zu finden. Mittlerweile konnten wir wieder neue Leute einstellen, da das Geschäft anzieht.

Kommunikation gilt in Krisen als das A und O. Wie habt ihr das intern und extern gemanagt?

Ein Schlüsselfaktor war auf jeden Fall die Kommunikation. Wir haben sehr engmaschig mit den Mitarbeitern kommuniziert und offen berichtet, wie die Situation aussieht. Das Spannende und zugleich Schönste war: Das Team ist mitgegangen und hat gesagt: „Wir sind schon so weit gegangen, das schaffen wir jetzt.“ Dieser Zusammenhalt war der Initialzünder für die erfolgreiche Sanierung. Auch mit den Kunden haben wir sehr offen gesprochen und auch die meisten Lieferanten – darunter viele regionale Partner – sind mitgezogen.

Letztlich gab es auch eine Kapitalerhöhung durch die Gesellschafter.

Ja, nachdem alle gesehen haben, dass es weitergeht und die Sanierung erfolgreich war, haben sich die Gesellschafter entschlossen, frisches Kapital nachzuschießen. Das hat das Unternehmen finanziell wieder auf gute Beine gestellt. Bemerkenswert war in dieser Phase auch der unglaubliche Wille der Gründerin Theresa Mai, das Unternehmen durch diese Krise zu tragen.

Wie blickt ihr jetzt in die Zukunft? Zieht der Markt wieder an?

Anfang des Jahres merkten wir, dass der Markt im DACH-Raum wieder anzieht und die Bauwirtschaft generell positiver gestimmt ist. Wir haben auch in der Sanierungsphase weiterentwickelt: Letzte Woche wurde in Niederösterreich das erste zweistöckige Haus, bestehend aus vier Modulen, aufgestellt. Damit ist unser Produktportfolio vom Tiny House bis zum zweistöckigen Familienhaus komplett.

Wachstumspläne wie 2024 stehen aber vorerst hinten an?

Fürs Erste, ja. Wir haben unsere Wachstumspläne bewusst verschoben. Wir wollen das Unternehmen dafür aber grundsolide aufstellen und hochqualitativ arbeiten. Der ganz klare Fokus liegt jetzt darauf, profitabel zu sein. Wenn man an sein Produkt glaubt, schafft man auch schwierige Phasen.

Welches zentrale Learning möchtest du anderen Gründern aus dieser stürmischen Phase mitgeben?

Ein absolutes Learning ist es, noch stärker in Szenarien zu denken. Man geht mit großen Wachstumszielen an eine Sache heran, aber es kann viel passieren, das man von außen nicht beeinflussen kann. Manchmal muss man einen Schritt zurück oder einen Umweg machen, um wieder vorwärtszukommen. Ich vergleiche es gerne mit einem Kapitän in einem Sturm: Man muss das Schiff steuern und gewisse Turns machen, um sich den Gegebenheiten anzupassen. Genau das haben wir getan.

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Die deutsche Wirtschaftsministerin Katherina Reiche | (c) Grunpfnul vie Wikimedia Commons
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„Mit der Startup- und Scaleup-Strategie der Bundesregierung legen wir das Fundament für die nächste Generation deutscher Weltmarktführer“, erklärt die deutsche Bundesministerin für Wirtschaft und Energie, Katherina Reiche, anlässlich des Beschlusses der Strategie im Bundeskabinett. Mit der Strategie will die deutsche Politik auf „geopolitische Verschiebungen, die digitale und grüne Transformation sowie der rasante Fortschritt in Schlüsseltechnologien wie Künstlicher Intelligenz“ reagieren, wie es im Papier heißt. Dieses versteht sich als eine politische Arbeitsagenda, die insgesamt 152 Einzelmaßnahmen in acht verschiedenen Handlungsfeldern bündelt. Das erklärte Ziel der deutschen Bundesregierung ist es, die Rahmenbedingungen entlang des gesamten Lebenszyklus innovativer Unternehmen zu verbessern – von der ersten Idee bis zur internationalen Expansion. Die Maßnahmen stehen allerdings unter dem Vorbehalt, dass Budget für sie vorhanden ist.

Zuletzt starke Gründungsdynamik

Das deutsche Startup-Ökosystem konnte trotz eines herausfordernden wirtschaftlichen Umfelds zuletzt eine beachtliche Gründungsdynamik aufweisen. Im ersten Halbjahr 2026 verzeichnete die Bundesrepublik mit 3.053 Startup-Gründungen einen historischen Rekordwert, was einem Zuwachs von 52 Prozent im Vergleich zum zweiten Halbjahr 2025 entspricht. Getrieben wurde dieser Aufschwung insbesondere durch den anhaltenden Boom im Bereich der Künstlichen Intelligenz, auf den allein über 1.000 Neugründungen entfielen. Die nackten Rekordzahlen täuschen jedoch darüber hinweg, dass es dem deutschen Markt nach wie vor nicht ausreichend gelingt, erfolgreiche junge Firmen in die kapitalintensive Wachstums- und Skalierungsphase zu überführen. Mit rund 90 Euro Wagniskapitalinvestitionen pro Kopf im Jahr 2025 liegt die Investitionsaktivität in Deutschland signifikant hinter den führenden Märkten in den USA und Großbritannien zurück.

Risikokapital und das Hebeln privater Milliarden

Um das Abwandern vielversprechender Innovationen und den Ausverkauf ins Ausland zu verhindern, setzt die neue Strategie vor allem bei der Mobilisierung von privatem und institutionellem Kapital an. Ein zentrales Vorhaben ist die Fortführung und Weiterentwicklung der sogenannten WIN-Initiative. Laut dem Strategiepapier soll damit darauf hingearbeitet werden, die Zusagen privater Investoren für Investitionen in Wagniskapital und das Startup-Ökosystem auf 25 Milliarden Euro mehr als zu verdoppeln. Flankiert wird diese Absicht durch die nationale Umsetzung der überarbeiteten europäischen Solvency-II-Richtlinie, die es Versicherungsgesellschaften erleichtert, Kapitalanlagen als langfristige Aktieninvestitionen einzustufen. Dadurch sinken die regulatorischen Eigenkapitalanforderungen für solche Risikokapitalinvestitionen drastisch von 49 auf 22 Prozent. Ergänzend ist die Bereitstellung von Bundesmitteln für eine Nachfolgegeneration des größten europäischen Dachfonds, den „Wachstumsfonds II“, über die KfW Capital geplant.

Neuer Fokus auf DefenceTech und Sicherheit

Zu den markantesten und zugleich politisch sensibelsten Neuerungen der Regierungsstrategie gehört die erstmalige, systematische Berücksichtigung der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie. In einer Pressemitteilung des Wirtschaftsministeriums heißt es von Ministerin Reiche, das Konzept verfolge das Ziel, das „Gründen zu erleichtern, das Wachstum zu beschleunigen und Innovation in Deutschland zu halten“. Für Startups aus dem Rüstungssektor wird im Rahmen des verbleibenden „Deutschlandfonds“ ein spezielles Direktbeteiligungsvehikel des Bundes geschaffen. Damit beabsichtigt die Bundesregierung, sich künftig erstmals direkt an jungen Unternehmen zu beteiligen, die Waffen herstellen, um deren Kapitalzugang zu sichern.

Neben der Rüstungsförderung adressiert die Strategie auch administrative Hürden, die im internationalen Vergleich als Standortnachteil gelten. Über das Hebelprojekt „Schneller Gründen“ soll bis Ende 2026 der Entwurf für ein Gründungsbeschleunigungsgesetz ausgearbeitet werden, um Anmeldeverfahren und die Vergabe von Steuernummern digital zu vereinheitlichen. Zudem unterstützt die deutsche Bundesregierung den Vorschlag der EU-Kommission für die EU Inc., die als europäisch vereinheitlichte Rechtsform für grenzüberschreitend tätige Startups etabliert werden soll.

Kritik von mehreren Seiten

Trotz des breiten Maßnahmenpakets regt sich im deutschen Ökosystem und in den Verbänden auch Kritik an der strategischen Ausrichtung der Bundesregierung. Vor allem der starke Rüstungsfokus bei gleichzeitiger Vernachlässigung gesellschaftlicher Aspekte steht im Zentrum der Debatte. So wird etwa vom Bundesverband für Social Entrepreneurship in Deutschland (SEND e.V.) kritisiert, dass „soziale Gründungsvorhaben“ in der neuen Fassung überhaupt keine Rolle mehr spielen. Auch der Verband der Business Angels äußert Unmut und bezeichnet die fast ausschließliche Fokussierung auf Venture-Kapital als Finanzierungsinstrument als eine Maßnahme „an den Gründungsrealitäten vorbei“, da erfahrene private Geldgeber für die Nachhaltigkeit von Gründungen entscheidender seien.

Fachkommentare aus den Bereichen Bioökonomie und Nachhaltigkeit warnen zudem vor einem „Klumpenrisiko“ durch den engen Fokus auf Verteidigungstechnologien. Aus der Gründerszene selbst wird bemängelt, dass das ehemals politisch stark beworbene Vorreiterprojekt einer „Gründung in 24 Stunden“ sowie Erleichterungen für das „Gründen aus dem Beruf“ im finalen Papier nicht mehr auftauchen. Zudem weisen Industrievertreter darauf hin, dass zentrale Herausforderungen für innovationsintensive Branchen über die reine Startup-Finanzierung hinausgehen; es fehle an Impulsen für spätere Finanzierungsrunden, an regulatorischer Beschleunigung sowie am Ausbau industrieller Produktionskapazitäten. Ob die Strategie die Erwartungen der Praxis erfüllen kann, wird von Branchenbeobachtern auch aufgrund des Zeithorizonts bezweifelt: Dass mit der Umsetzung der Maßnahmen lediglich „noch in dieser Legislaturperiode begonnen“ werden soll, lasse kein hohes Tempo vermuten.

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