06.03.2026
INTERVIEW

Wie man Gehaltsverhandlungen richtig angeht

Interview. Sander van de Rijdt hat mit Planradar vor zwölf Jahren eines der erfolgreichsten österreichischen Scaleups mitgegründet und führt das Unternehmen nach wie vor als Co-CEO. In dieser Rolle hat er auch zahlreiche Gehaltsgespräche geführt – seine wichtigsten Erkenntnisse daraus schildert er im brutkasten-Interview.
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PlanRadar Co-Founder und CEO Sander van de Rijdt
PlanRadar Co-Founder und CEO Sander van de Rijdt | © brutkasten / Martin Pacher

Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von März 2026 “Kraftakt” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.


brutkasten: Wann ist aus deiner Sicht als Gründer und CEO der beste und wann der schlechteste Zeitpunkt, dich auf eine Gehaltserhöhung anzusprechen?

Sander van de Rijdt: Ich denke, es gibt keinen schlechtesten oder besten Zeitpunkt – das ist einfach Teil der Zusammenarbeit. Es sollte meiner Ansicht nach aber schon ein konkreter Anlassfall bestehen, wie erweiterte Verantwortlichkeiten, besonders gute Ergebnisse oder entsprechend lange erfolgreiche Tätigkeit.

Initiierst du Gehaltserhöhungen von dir aus oder gibt es sie nur, wenn sie jemand aktiv verlangt?

Wir haben mittlerweile einen standardisierten jährlichen Prozess, wo neben der Performance, die durch die Führungskraft in fünf möglichen Stufen bewertet und begründet wird, auch die Markt-Benchmark unserer Branche einfließt. Entsprechend kommt es dann proaktiv zu Anpassungen, wo auch immer es nötig ist. Unterjährig sind die Anlassfälle meist Veränderungen in der Position oder Verantwortlichkeit. Als wir noch ein junges Startup waren, ging es eigentlich immer von den Mitarbeitern aus, da wir noch keinen klaren Prozess und auch keine dezidierte HR hatten.

Was war die schwierigste Gehaltsverhandlung, die du als Gründer je geführt hast?

Die schwierigste Gehaltsverhandlung war eigentlich immer mit einem bestimmten Sales-Leader. Das hat immer sehr lange gedauert und die Person hat immer das Maximum ausgereizt. Andererseits willst du ja auch genau solche Profile im Vertrieb. Man muss dann immer versuchen, nicht emotional zu werden, auch wenn das manchmal sehr schwer ist.

Wie entscheidest du zwischen „Wir können uns das nicht leisten“ und „Wir können es uns nicht leisten, diese Person zu verlieren“?

Vorwiegend anhand von Zahlen und der Marktlage. Ich stelle mir dabei folgende Fragen: Ist die Forderung angemessen oder total überzogen? Wie schwer ist aktuell eine Nachbesetzung und wie stehen diese Kosten im Vergleich zur Forderung? Wichtig ist immer auch, bestehende Gehaltsgefüge nicht zu zerschießen.

Welches Argument ist in einer Gehaltsverhandlung ein absolutes No-Go für dich?

Es muss immer partnerschaftlich bleiben und die Lösung muss im Vordergrund stehen. Ich persönlich mag unverschämte Erstforderungen nicht; oder wenn kein ehrlicher Diskurs geführt wird. Das beidseitige Vertrauen ist das Wichtigste und darf nicht zerstört werden – sonst geht die Grundlage für die weitere Zusammenarbeit verloren.


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In der heimischen Startup-Landschaft hat sich Stefan Ebner längst einen Namen gemacht. Er gründete das Datenunternehmen Braintribe, eröffnete später unter anderem den Co-Creation-Space Tribe.Space, launchte die Co-Creation-Plattform Tribe.Land oder das KI-WealthTech-Unternehmen WeR. Nun meldet er sich mit seinem neuesten Projekt Tribe.One zurück, das laut Ebner eine „dritte Welle der KI“ einläuten soll, nach den Sprachmodellen (LLMs) und den KI-Agents.

Von Agents zur Co-Organisation

Agents hätten sich zwar wie ein „Super Personal Assistant“ angefühlt, seien aber nie etwas gewesen, was eine Organisation wirklich aufnehmen könne, argumentiert Ebner. Tribe.One setzt deshalb eine Schicht über den Agents an: „Ich glaube, die nächste Welle wird das sein, was wir Co-Organisation nennen“, erklärt der Gründer. Gemeint ist ein neues Operating Model, in dem Mensch und KI den Output gemeinsam nutzbar machen. Damit richtet sich die Lösung vor allem an CEOs, CFOs und CMOs, denn: „Die meisten KI-Projekte scheitern nicht an der Technik, sondern an der Organisation“, so Ebner.

Digitale Counterparts für die Führungsebene

Kern des Ansatzes sind sogenannte „Entities“, die auf Tribe.Ones Plattform Gzero laufen. Führungskräfte erhalten darüber ein digitales Gegenüber, etwa einen Co-CEO oder Co-CFO. Dieses kennt das Unternehmen samt Plänen und OKRs und gibt Aufgaben an Agents weiter, da eine Entity selbst keinen direkten Datenzugriff hat.

Wie das in der Praxis aussieht, zeigt Tribe.One an sich selbst: Dort arbeiten laut Ebner vier menschliche und acht KI-C-Levels zusammen, und die Entities sind schon seit einem Jahr intern im Einsatz. Für Kund:innen soll die Möglichkeit bestehen bereits bestehende Agents mitzubringen und zu integrieren.

Ein Ort für Fokus und Austausch

Ebner verbindet technologische Vorhaben traditionell mit physischen Orten, vom Nachtclub Chaya Fuera bis zum Tribe.Space. Auch Tribe.One bekommt mit dem „Co-lab“ nun einen solchen Ort in Wien. Er ist laut Ebner kein klassischer Coworking-Space, sondern ein Ort für Fokus, Schulungen und Austausch, an dem auch Marketing, Kommunikation und Frühphasen-Projekte stattfinden sollen. Um die Szene zu vernetzen, ist jeden letzten Donnerstag im Monat ein „Open House“ geplant. Die offizielle Eröffnung soll gemeinsam mit dem großen Launch im Jänner erfolgen.

Forschung in Wien, Kapitalmarkt in London

Während Forschung und Entwicklung in Österreich bleiben, gründet Tribe.One in London eine Limited als Co-Headquarter für Markt und Kapital. Ebner selbst pendelt entsprechend zwischen zwei Welten: Zwei Wochen pro Monat verbringt er in Wien mit Forschung und Coding, die übrige Zeit bei Kunden, die er vor allem im DACH-Raum und in UK sieht.

Finanziert hat sich das Unternehmen bisher selbst und macht nach Ebners Angaben „substanzielle Umsätze“. Im ersten oder zweiten Quartal des kommenden Jahres will er nun aber Kapital aufnehmen.

Die Vision dahinter ist ambitioniert: Tribe.One soll zu den Top-5-KI-Firmen Europas gehören, die die neue Welle mitgestalten. Nach dem Soft Launch ist der große Launch für Januar geplant, und bis Jahresende will das Team 10 bis 15 Enterprise-Kunden und ebenso viele Startups onboarden. Ein Tool für Millionen Nutzer soll Tribe.One dagegen ausdrücklich nicht werden.

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