06.03.2026
INTERVIEW

Wie man Gehaltsverhandlungen richtig angeht

Interview. Sander van de Rijdt hat mit Planradar vor zwölf Jahren eines der erfolgreichsten österreichischen Scaleups mitgegründet und führt das Unternehmen nach wie vor als Co-CEO. In dieser Rolle hat er auch zahlreiche Gehaltsgespräche geführt – seine wichtigsten Erkenntnisse daraus schildert er im brutkasten-Interview.
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PlanRadar Co-Founder und CEO Sander van de Rijdt
PlanRadar Co-Founder und CEO Sander van de Rijdt | © brutkasten / Martin Pacher

Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von März 2026 “Kraftakt” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.


brutkasten: Wann ist aus deiner Sicht als Gründer und CEO der beste und wann der schlechteste Zeitpunkt, dich auf eine Gehaltserhöhung anzusprechen?

Sander van de Rijdt: Ich denke, es gibt keinen schlechtesten oder besten Zeitpunkt – das ist einfach Teil der Zusammenarbeit. Es sollte meiner Ansicht nach aber schon ein konkreter Anlassfall bestehen, wie erweiterte Verantwortlichkeiten, besonders gute Ergebnisse oder entsprechend lange erfolgreiche Tätigkeit.

Initiierst du Gehaltserhöhungen von dir aus oder gibt es sie nur, wenn sie jemand aktiv verlangt?

Wir haben mittlerweile einen standardisierten jährlichen Prozess, wo neben der Performance, die durch die Führungskraft in fünf möglichen Stufen bewertet und begründet wird, auch die Markt-Benchmark unserer Branche einfließt. Entsprechend kommt es dann proaktiv zu Anpassungen, wo auch immer es nötig ist. Unterjährig sind die Anlassfälle meist Veränderungen in der Position oder Verantwortlichkeit. Als wir noch ein junges Startup waren, ging es eigentlich immer von den Mitarbeitern aus, da wir noch keinen klaren Prozess und auch keine dezidierte HR hatten.

Was war die schwierigste Gehaltsverhandlung, die du als Gründer je geführt hast?

Die schwierigste Gehaltsverhandlung war eigentlich immer mit einem bestimmten Sales-Leader. Das hat immer sehr lange gedauert und die Person hat immer das Maximum ausgereizt. Andererseits willst du ja auch genau solche Profile im Vertrieb. Man muss dann immer versuchen, nicht emotional zu werden, auch wenn das manchmal sehr schwer ist.

Wie entscheidest du zwischen „Wir können uns das nicht leisten“ und „Wir können es uns nicht leisten, diese Person zu verlieren“?

Vorwiegend anhand von Zahlen und der Marktlage. Ich stelle mir dabei folgende Fragen: Ist die Forderung angemessen oder total überzogen? Wie schwer ist aktuell eine Nachbesetzung und wie stehen diese Kosten im Vergleich zur Forderung? Wichtig ist immer auch, bestehende Gehaltsgefüge nicht zu zerschießen.

Welches Argument ist in einer Gehaltsverhandlung ein absolutes No-Go für dich?

Es muss immer partnerschaftlich bleiben und die Lösung muss im Vordergrund stehen. Ich persönlich mag unverschämte Erstforderungen nicht; oder wenn kein ehrlicher Diskurs geführt wird. Das beidseitige Vertrauen ist das Wichtigste und darf nicht zerstört werden – sonst geht die Grundlage für die weitere Zusammenarbeit verloren.


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Mistral.
© LinkedIn/Canva - Arthur Mensch, Co-Founder und CEO Mistral AI.

Drei Milliarden Euro. Das ist die Summe, die der französische Anthropic- und OpenAI-Herausforderer Mistral in seiner heute verkündeten Series-D-Finanzierungsrunde aufnahm. Es ist die größte VC-Runde für ein Tech-Unternehmen in der europäischen Geschichte – und das für ein gerade einmal drei Jahre altes Unternehmen.

Den Lead in der Runde übernahm mit Samsung – wenig überraschend – ein außereuropäischer Player. Dazu kommen große US-Investoren wie PSG Equity als Co-Lead, a16z und Nvidia, aber auch eine ganze Reihe europäischer Kapitalgeber, darunter der Scaleup Europe Fund der schwedischen EQT als weiterer Co-Lead.

Keine normalen Umstände

Drei Milliarden Euro. Eine Bewertung von 21 Milliarden Euro. Das sollte unter normalen Umständen ein Garant für den großen Durchbruch sein. Zum Vergleich: Meta (damals Facebook) genügten vor seinem Börsengang insgesamt 2,27 Milliarden US-Dollar VC-Kapital, um sich im Social-Media-Wettlauf klar an die Spitze zu setzen und zum Tech-Giganten zu werden.

Doch die Umstände sind nicht normal. Der KI-Wettlauf hat die Volumina an VC-Kapital vor allem in den USA auf ein nie dagewesenes Level gehievt. Anthropic, das Unternehmen hinter Claude, hat allein in seiner Series-H-Runde im Mai dieses Jahres 65 Milliarden US-Dollar aufgenommen und steht bei einer Bewertung von 965 Milliarden Dollar. OpenAI, das Unternehmen hinter ChatGPT, hat diesen März in seiner Finanzierungsrunde sogar 122 Milliarden US-Dollar eingesammelt und steht bei einer Bewertung von 852 Milliarden Dollar.

Beim insgesamt aufgenommenen Kapital steht Mistral (ca. 6 Mrd. Euro inklusive Kredite) in einem Verhältnis von etwa 1:19 zu Anthropic (mindestens 130 Mrd. US-Dollar) und 1:26 zu OpenAI (mindestens 180 Mrd. US-Dollar). Das wird im beinharten internationalen Tech-Wettlauf vermutlich nicht ausreichen.

Digitale Souveränität als Verkaufsargument

Und das weiß man auch beim französischen Scaleup. Der größte Trumpf, den es in der Hand hat, ist, dass es aus Europa kommt. Punkten kann das Unternehmen vor allem bei den Themen Digitale Souveränität und Datensicherheit. Und das wiederum sind Fragen, die im B2B- und vor allem im öffentlichen Bereich deutlich schwerer wiegen als im B2C-Bereich, den aktuell Anthropic, OpenAI und Google dominieren.

„Während der ersten Welle der generativen KI lautete die zentrale Frage: Wer kann das leistungsstärkste Modell entwickeln? Unternehmen und Regierungen stellen sich nun eine andere Frage: „Wie können sie die Leistungsfähigkeit der KI für ihre geschäftskritischen Anforderungen nutzen, ohne die Kontrolle über die Infrastruktur und den Informationskreislauf abzugeben?“, heißt es von Mistral in der Presseaussendung zur aktuellen Kapitalrunde.

Die Frage will man freilich mit dem eigenen Produkt beantworten. „Die Nachfrage nach dieser Kombination aus Leistung, Kontrolle, Auswahlmöglichkeiten und Unabhängigkeit nimmt weltweit zu“, ist man sich sicher. Und Mistral sei das weltweit einzige KI-Unternehmen, das den gesamten Stack entwickle, der dafür erforderlich ist: „Open-Weight-Modelle, die Infrastruktur und die Rechenkapazität, auf der sie laufen, und die Produkte, mit denen sie in den Unternehmen wirksam werden“.

Ausstehender Beweis

Dass diese Argumente angesichts des europäischen Diskurses durchaus valide sind, liegt auf der Hand. Ob die Rechnung am Ende auch betriebswirtschaftlich aufgeht, steht auf einem anderen Blatt geschrieben. Mistral bekommt durch die Mega-Runde genug Luft, um sich innerhalb Europas weiterhin im öffentlichen und im Unternehmenssegment zu etablieren. Doch dass das ausreicht, um das eingesetzte Kapital (mehrfach) zurückzuspielen, muss erst bewiesen werden.

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