„Für mich war es ein symbolträchtiger Moment zu Beginn dieser Pandemie, als die Matrosen des Flugzeugträgers USS Theodore Roosevelt ihrem Kapitän Brett Crozier klatschend Beifall zollten, als dieser zum letzten Mal von Bord ging – es war eine überwältigende Demonstration dessen, wie sehr sie hinter ihrem Befehlshaber standen, der aufgrund seiner eindringlichen Warnung vor einem Corona-Ausbruch an Bord von seinem Posten abberufen worden war“, sagt Günter Stahl, Professor für Internationales Management und einer der Leiter des Center for Sustainability Transformation and Responsibility (STaR) an der WU Wien.

+++Employee Experience in Zeiten von Corona+++

Crozier hatte seinen Brief via E-Mail einer breiten Leserschaft zukommen lassen, ohne die Entscheidung seiner Vorgesetzten abzuwarten. Auch wenn dies streng genommen ein Dienstvergehen darstelle, wie der pensionierte amerikanische Konteradmiral John Kirby erläutert, so sei die Entfernung eines Kommandanten, der „bei jeder seiner Entscheidungen zuallererst an das Wohl seiner Crew dachte“, inmitten eines potenziell tödlichen Epidemieausbruchs auf seinem Schiff „unverantwortlich und leichtsinnig“. „Diese Entscheidung ist nicht nur ein katastrophales Signal für andere Offiziere, die sich in einem ähnlichen Dilemma befinden, sie ist auch ein Musterbeispiel für vollständiges Führungsversagen“, so Stahl.

Entscheidungsträger können aus Fällen wie diesen, die den gelungenen oder misslungenen Umgang mit einer Krise wie dem COVID-19-Ausbruch aufzeigen, wichtige Lehren ziehen. Dies sind die sechs wichtigsten Lektionen, die Stahl in diesem Gastbeitrag beleuchtet.

1. Die vorderste Front stärken und Fehler nicht bestrafen

In Krisenzeiten ist es ein Kardinalfehler von Verantwortungsträgern, die Kontrolle über alles behalten zu wollen und die Entscheidungsfindung übermäßig zu zentralisieren. Personen auf den höchsten Führungsebenen – in Regierungen, dem Militär oder auch in Unternehmen – müssen die Menschen, die an vorderster Front einer Krise Führungsaufgaben übernehmen, zu eigenständigem Handeln ermächtigen. Dazu muss Orientierung durch klare Werte und Prinzipien geschaffen werden und Menschen dürfen nicht für Entscheidungen abgestraft werden, die im Einklang mit diesen Grundsätzen getroffen werden.

Ein eiserner Grundsatz von Offizieren im Militär ist, dass das Wohlergehen von Matrosen oder Soldaten immer an erster Stelle steht und man diese nie einem unnötigen Risiko aussetzen darf. Dabei kann es zu einem vermeintlichen Fehltritt kommen, wie er auch dem an seiner Befehlskette vorbeikommunizierenden Marineoffizier unterlaufen ist. Doch in dieser Situation, in der die unkontrollierte Verbreitung des Virus auf dem Flugzeugträger drohte, auf dem Menschen notgedrungen dicht gedrängt zusammenleben, wäre es unverantwortlich gewesen, nichts zu tun.

2. Schnell und entschieden handeln

Kapitän Crozier wusste, dass es in Anbetracht von bereits 150 Infizierten nur noch eine Frage der Zeit war, bis sich auch die restliche Besatzung mit dem Virus angesteckt hätte, und so entschloss er sich zu einem drastischen Schritt. Die Corona-Krise hat uns bereits gelehrt, dass die Länder am glimpflichsten davonkommen, deren Regierungen bereits früh einschneidende Maßnahmen gegen die Verbreitung des Virus setzen.

3. Handeln, aber dabei nicht überreagieren und zu weit vorausplanen

In einer akuten Krise wie dem Ausbruch des Coronavirus müssen Entscheidungsträger entschlossen handeln, Geschwindigkeit den Vorzug vor Perfektionismus geben und sich immer auf die jeweils nächsten Schritte konzentrieren, die zur Stabilisierung der Situation und Schadensbegrenzung erforderlich sind (wie Sicherheit für alle Menschen, das Aufrechterhalten von Liquidität und Interaktion mit Kunden). Entscheidungen müssen meist sehr kurzfristig gefällt werden, weshalb die Priorität darauf liegen sollte, Entscheidungsprozesse zu straffen, kurzfristige Pläne umzusetzen und den reibungslosen Ablauf einer Organisation wiederherzustellen.

„Das Letzte, was IBM jetzt braucht, ist eine Vision. (…) Was jetzt zählt, ist es, hinauszugehen und jeden Tag Ergebnisse zu erzielen.“

Louis Gerstner, der das Kommando über IBM übernahm, als das Unternehmen am Rande des Zusammenbruchs stand, beschreibt das in einer Krise erforderliche kurzfristige Denken in seinem Buch über den Wiederaufstieg von IBM: „Das Letzte, was IBM jetzt braucht, ist eine Vision. (…) Was jetzt zählt, ist es, hinauszugehen und jeden Tag Ergebnisse zu erzielen.“ Ein derartig kurzfristiger Fokus aufs Handeln muss jedoch durch eine breit aufgestellte und holistische Einschätzung der Situation ausbalanciert werden. Zudem muss die Organisation frühzeitig auf die darauffolgende Phase vorbereitet werden. Wie die Berater Gemma D’Auria und Aaron De Smet von McKinsey erst kürzlich anmerkten: „In einer Krise braucht es klarsichtige Entscheidungsträger, die sich von den Ereignissen des Vortages nicht zu Überreaktionen hinreißen lassen und vorausschauend handeln.“ Oder, wie es der Wharton-Professor Mauro F. Guillén ausdrückt: „Während einer Krise sind Pläne nutzlos, aber planen ist unerlässlich.“ Kurzum: Organisationen müssen für die Zeit nach der Krise vorbereitet sein.

4. Gegenstimmen explizit fördern – und ihnen genau zuhören

Die effektivste Art, durch eine Krise zu führen, besteht darin, aktiv Personen zu involvieren, die eine andere Perspektive auf ein bestimmtes Thema als man selbst haben. Dazu zählen Menschen im engen Beraterstab, deren Meinung man trotz ihrer gegensätzlichen Überzeugung respektiert und die eine breite Palette an Wissen, Ideen und Standpunkten einbringen.

Nach dem Debakel in der Schweinebucht änderte Präsident Kennedy die Art, wie sein engster Beraterstab in Zukunft wichtige Entscheidungen fällen würde, von Grund auf. Dies beinhaltete nicht nur eine offene Debatte zur Vermeidung von Gruppendenken, die explizite Aufforderung, abweichende Meinungen ohne Angst vor negativen Konsequenzen frei zu äußern, und das Einholen relevanter Informationen von externen Quellen für eine Einschätzung durch Außenstehende, sondern sah auch vor, dass ein Teammitglied in Diskussionen die Rolle des Advocatus Diaboli einnehmen würde. Diese Person sollte durch eine vehemente Ablehnung des vorgeschlagenen Kurses die restliche Gruppe dazu motivieren, alternative Ideen zu entwickeln.

+++Kommentar: Geht doch! 6 Änderungen, die wir nach der Coronakrise beibehalten sollten+++

Der positive Verlauf, den die Kubakrise letztendlich nahm, ist auf Kennedys Neuaufstellung des Entscheidungsfindungsprozesses seines Beraterstabs zurückzuführen. Dieses Beispiel steht im krassen Widerspruch zu der Art, wie autoritäre oder autokratische Regierungen ihr Corona-Management durch das Leugnen von Fakten, die Unterdrückung abweichender Meinungen und die Tendenz, sich mit Speichelleckern zu umgeben, in den Sand setzten – mit katastrophalen Folgen.

5. Den Mut aufbringen, das Richtige zu tun (auch wenn es unpopulär ist)

Die genannten Beispiele lassen die Vermutung aufkommen, dass eine akute Krise nicht Führungsstärke, sondern solides Management und gute Entscheidungen erfordert. Das Gegenteil ist der Fall. Natürlich sind Persönlichkeiten gefragt, die ihre Augen nicht vor der Realität verschließen, Performance-Metriken im Blick haben und „die Dinge richtig anpacken“, um Warren Bennis‘ berühmte Liste der Unterschiede zwischen Management und Leadership zu zitieren.

Mehr als alles andere sind jedoch Entscheidungsträger gefragt, die „das Richtige tun“. Sie kommunizieren auch schlechte Neuigkeiten und unbequeme Wahrheiten, wenn dies notwendig ist, und scheuen nicht davor zurück, potenziell unpopuläre Entscheidungen zu treffen, und zwar unabhängig davon, ob eine Wahl bevorsteht oder ihr Posten davon abhängt. Kapitän Crozier ist das beste Beispiel dafür. Nachdem seine direkten Vorgesetzten seine Bitte, den Großteil der Besatzung zu evakuieren, wiederholt zurückwiesen, hielt ihn auch das Wissen darüber, dass sein persönlicher Einsatz für seine Crew negative Konsequenzen für ihn haben würde, nicht davon ab, die für ihn (und im Übrigen viele Marine-Offiziere mit ihm) einzig richtige Entscheidung zu treffen. Er tat, was er für richtig hielt.

6. Beziehungen aufbauen und Empathie, Einfühlungsvermögen und echtes Interesse zeigen

Dieses Beispiel schließt an eine weitere wichtige Erkenntnis an: In einer Krise mit einer hohen Opferzahl, wie es bei COVID-19 der Fall ist, müssen Entscheidungsträger das Wohl der Menschen zu ihrer höchsten Priorität erklären. Das klingt selbstverständlich, doch es ist genau dieses menschliche Leid, das Krisen zu Krisen macht. In einem von Emotionen und Ängsten geprägten Umfeld müssen Führungspersönlichkeiten eine Verbindung zu ihren Mitarbeitern und anderen Stakeholdern aufbauen, deren persönliche und berufliche Herausforderungen wahrnehmen und als „Explainer in Chief“ auftreten.

Überlegte, häufige und empathische Kommunikation signalisiert, dass der Führungskraft die Menschen am Herzen liegen. Dies weckt Vertrauen, besonders wenn es als „Bounded Optimism“, also Hoffnung auf der Basis eines starken Realitätssinns, präsentiert wird. Entscheidungsträger müssen eine positive Botschaft ausstrahlen, gleichzeitig aber der Versuchung widerstehen, schlechte Entwicklungen zu verschweigen und sich hinter einem übertrieben selbstbewussten und zuversichtlichen Auftreten zu verstecken. Ein Übermaß an Selbstvertrauen und Optimismus angesichts offensichtlich schwieriger oder sich verschlechternder Zustände weckt Argwohn und Misstrauen.

Fazit:

Effektives Krisenmanagement verlangt also nach Stärken wie Urteilsvermögen, Entschlossenheit, der Fähigkeit, auch angesichts kritischer Bedrohungen schnell zu handeln, sowie dem Vermögen, Entscheidungen mit Überzeugung und ruhiger Bestimmtheit durchzusetzen. Mehr als all das braucht es jedoch Integrität, Verantwortlichkeit und Zivilcourage. In der Krise zeigt sich das wahre Gesicht von Entscheidungsträgern und Scharlatane werden entlarvt. Die COVID-19-Pandemie hat verdeutlicht, dass es eine Vielzahl an starken Führungspersonen gibt, die für ihre Entscheidungen einstehen, mit gutem Beispiel vorangehen und Mitgefühl und echte Sorge um ihre Mitmenschen an den Tag legen, aber auch solche, die diesen Anforderungen in keiner Weise gerecht werden.

Über den Autor:

Günter K. Stahl ist Professor für Internationales Management und einer der Leiter des Center for Sustainability Transformation and Responsibility (STaR) an der Wirtschaftsuniversität Wien. Zudem ist er Senior Academic Fellow am Centre for International HRM an der Judge Business School der Universität Cambridge und seit vielen Jahren Vortragender an der WU Executive Academy.

Zu seinen jüngsten Publikationen zählen „Responsible Global Leadership: Dilemmas, Paradoxes, and Opportunities“ (gemeinsam mit Mendenhall, Zilinskaite & Clapp-Smith, Routledge 2020) und „The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility: Psychological and Organizational Perspectives“ (gemeinsam mit McWilliams, Rupp, Siegel & Waldman, Oxford University Press 2019).

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