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11.04.2025

NETWORKING KOLUMNE

Wie der Business-Lunch zum Networking-Booster wird

Kolumne. Wiener Schnitzel, Fish & Chips oder Dim Sum? Netzwerk-Expertin Catharina Rieder erklärt uns, was wir vom Business-Lunch in Wien, London, New York und Shanghai für das Netzwerken lernen können.

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✨ AI Kontextualisierung

Business-Netzwerken ist mehr als nur Kontakte sammeln – es ist ein Beziehungsaufbau-Prozess, der mitunter auch einige Jahre dauern kann. Und selten zeigt sich so deutlich die unterschiedliche, kulturelle Art und Weise beim Netzwerken wie beim Business-Lunch. Während in Wien der „etwas grantige Herr Ober“ fast schon zur Erfahrung dazugehört, geht man in den USA direkt in medias res – und in China entscheidet oft die Hierarchie, wer zuerst spricht (oder isst).

Ich habe in den letzten Jahren viele unterschiedliche Netzwerk-Treffen beim Essen erlebt – manche inspirierend, manche lehrreich, andere einfach nur gut fürs Karma. Was sie alle gemeinsam hatten: Sie waren nie „nur“ Mittagessen.

Dieser Artikel ist eine Einladung, beim Netzwerken über den Tellerrand zu schauen – im wahrsten Sinne des Wortes.

Österreich: Zwischen Höflichkeit, Charme und strukturiertem Miteinander

In Wien ist der Business-Lunch eine stilsichere Angelegenheit – irgendwo zwischen verbindlich und gemütlich. Oft trifft man sich in traditionellen Gaststätten oder Kaffeehäusern wie dem Landtmann, Café Central oder Diglas. Und ja: Das Klischee des leicht mürrischen Oberkellners erfüllt sich erstaunlich oft. Aber das gehört hier fast schon zum Wiener Charme.

Ich reserviere frühzeitig, bitte explizit um einen ruhigen Platz (Stichwort: nicht mitten im Lokal) und bin selbst immer einige Minuten früher da. Wenn man sich noch nie gesehen hat, reserviere ich unter meinem vollen Namen – das erspart den peinlichen „Wo sitzt sie denn?“-Moment. Und ja: Ich frage vorab nach kulinarischen Vorlieben und gebe zwei bis drei Restaurantvorschläge zur Auswahl. Lieber einen Schritt mehr – aber dafür ein echtes Willkommensgefühl. Bei mir steht die zwischenmenschliche Wertschätzung ganz oben.

Auch organisatorisch ist Vorbereitung Gold wert: Ich überprüfe jede Reservierung doppelt, bitte um schriftliche Bestätigung oder nutze Tools mit sofortiger Online-Bestätigung. Denn: Kein Tisch beim Eintreffen ist ein echter Networking-Killer.

Inhaltlich gilt: Small Talk ja, aber fundierte Vorbereitung ist Pflicht. Ich informiere mich über mein Gegenüber – keine Basics wie „Was machen Sie eigentlich genau?“ oder gar falsche Namensnennung. Und wenn man etwas verspricht – etwa ein bestimmtes Dokument, eine Kontaktempfehlung oder einen Link – dann schicke ich das auch später verlässlich nach! Ich setze mir dafür einen Reminder direkt nach dem Gespräch. Denn nach dem Espresso ist vor dem nächsten Zoom-Call – und was vergessen wurde, wirkt schnell nachlässig.

Wie habe ich nun die Kombination Netzwerken und Business-Lunch zwischen Ost und West bzw. Nord und Süd erlebt?

Großbritannien: „Let’s do lunch“ – höflich, präzise, dezent

Der britische Lunch ist effizient, aber freundlich. Small Talk über das Wetter, Kultur oder Sport ist fixer Bestandteil, bevor es zum Geschäftlichen geht – das geschieht jedoch meist ohne Umschweife, aber stets mit einem Schuss Understatement.

Die Rechnung? Wird vom Einladenden diskret übernommen – kein großes Thema. Alkohol ist möglich (ein Glas Wein oder ein Pint), aber in Maßen.

Spanien: Beziehung geht vor Business

In Spanien ist der Lunch ein soziales Ritual. Es wird für unsere Verhältnisse spät gegessen (ab 14:00 Uhr), lange geredet, viel gelacht – und oft erst gegen Ende übers Business gesprochen. Vertrauen wird über Zeit und Nähe aufgebaut. Persönliche Gespräche gehören dazu – Familie, Werte, Politik. Ein kurzer, nüchterner Business-Lunch wäre hier fast schon unhöflich.

Schweden: Struktur & Augenhöhe

Pünktlich, sachlich, respektvoll. Der schwedische Business-Lunch ist effizient organisiert – oft als Buffet oder leichter Lunch (sehr oft mit Sandwiches in alle Varianten). Geschäftliches wird direkt besprochen, aber in ruhigem Ton. Small Talk ist minimal. Auffällig: Schweigen ist okay – und oft ein Zeichen von Reflexion. Und: Hierarchie wird kaum betont – man spricht auf Augenhöhe.

USA: Direkt, dynamisch, zielorientiert

Time is money – das spürt man beim Business-Lunch in den USA sofort. Nach einem kurzen Small Talk – zumeist für uns auf eine fast übertrieben freundschaftliche Art, selbst wenn man sich kaum kennt – wird meist schnell zum Geschäftlichen übergegangen. Lunch-Termine sind eher kurz (45–60 Minuten) und dienen oft als Entscheidungshilfe. Trinkgeld ist Pflicht, Bezahlung unkompliziert – geteilt oder vom Gastgeber übernommen, beides ist möglich.

China: Respekt, Ritual & Rangordnung

Business-Lunches in China folgen klaren sozialen Regeln. Wer wo sitzt, wer zuerst bedient wird, wer beim Anstoßen das Glas höher hält – all das zeigt Respekt und Rangverständnis. Gespräche beginnen persönlich, Geschäftliches wird oft indirekt und diplomatisch angesprochen. Die Einladung ist meist großzügig, oft opulent – und als Geste der Beziehungspflege zu verstehen. Gastgeschenke gehören in China zum guten Ton, denn alles andere wäre unhöflich. Und es müssen stets Reste von den Speisen am Tisch bleiben: ein leerer Tisch wird als „geizig“ gedeutet und lässt vermuten, dass die Gäste nicht satt wurden.

Vereinigte Arabische Emirate: Gastfreundschaft als Business-Prinzip

Essen ist hier ein Ausdruck von Ehre und Verbindung. Alkohol ist tabu, Schweinefleisch ebenso. Gespräche sind höflich, aber nicht forsch. Persönliche Beziehungen stehen klar vor Business-Themen. Der Lunch dient dem Aufbau von Vertrauen – wer zu schnell zum Punkt kommt, wirkt ungeduldig oder gar respektlos. Sonst gehen Türen zu noch bevor sie halb offen waren. Geduld ist hier eine Business-Währung.

Checkliste für den Business-Lunch

Zusammenfassend möchte ich aus meiner persönliche Erfahrung hier einige praktische Tipps für den nächsten Business Lunch geben:

Organisation & Setting

Frühzeitig reservieren und um einen ruhigen Platz bitten.
Vorab die kulinarischen Vorlieben klären und dann einige Restaurantoptionen zur Auswahl anbieten
Reservierung immer doppelt überprüfen
Immer einige Minuten vor dem Gast da sein
Unter vollständigem Namen reservieren – bei „Blind-Date-Meetings“ hilft das enorm

Angemessene Kleiderwahl

Ich würde Kleidung wählen, die dem Anlass, dem kulturellen Kontext und dem Ort entspricht
In formelleren Settings ist Business Chic angebracht, in kreativeren Branchen darf es etwas lockerer sein – aber immer gepflegt
Achte darauf, dass Äußerlichkeiten nicht vom Gespräch ablenken, sondern stets die Professionalität unterstreichen

Auswahl der Speisen

Gerichte auswählen, welche leicht zu essen sind und keine Ablenkung verursachen
Fingerfood, stark riechende Speisen oder „Klecker-Kandidaten“ lieber vermeiden
Essgewohnheiten oder Einschränkungen des Gegenübers berücksichtigen (z. B. vegetarisch, vegan, keine Meeresfrüchte etc.)
Auf Speisen verzichten, bei denen man ununterbrochen schneiden, pulen oder auslöffeln muss – das Gespräch sollte im Vordergrund stehen

Höflichkeit gegenüber dem Servicepersonal

Der Umgang mit dem Personal sagt viel über jemanden aus – Freundlichkeit, Blickkontakt und ein einfaches „Danke“ machen tatsächlichen einen Unterschied
Gern auch das Personal höflich ansprechen – mit Titel oder Nachnamen, wenn angebracht
Auch im Stress oder bei kleinen Missverständnissen: Geduld und Respekt bleiben oberstes Gebot

Vorbereitung als Basis

Gut auf das Gegenüber vorbereitet sein
Keine banalen Informationen erfragen, die man online hätte nachlesen können
Namen korrekt aussprechen – klingt selbstverständlich, ist es aber nicht immer (leider selber erlebt)

Small Talk & Gesprächsthemen

Besser mit unverfänglichen Themen starten wie Wetter, Kulinarik, Reiseerlebnissen oder aktuellen Events
Heikle Themen sollten vermieden werden (Religion, Politik, Gehalt) – außer es ergibt sich im freundlichen Rahmen oder man ist gut bekannt
Immer immer immer echtes Interesse zeigen und aktiv hin-hören – Small Talk ist beim Netzwerken kein Lückenfüller, sondern Beziehungsarbeit
Übergang ins Geschäftliche sollte sensibel und natürlich passieren, z. B. nach dem Hauptgang oder mit einem Bezug zum vorherigen Thema

Bezahlung & Compliance

Früher: Wer einlädt, zahlt – heute: Regeln prüfen
Vorab klären, ob Einladung akzeptiert werden darf und bis zu welcher Höhe (Stichwort Compliance)
Keine großen Gesten nötig – Diskretion zählt mehr

Follow-up & Nachbereitung

Versprochene Informationen nach dem Lunch zeitnah senden
Notizen oder Kalender-Reminder nutzen, um nichts zu vergessen
Anschließend schriftlich bedanken – kleine Geste, große Wirkung

Fazit: Der Business-Lunch ist mehr als nur ein Essen

Ob im Wiener Kaffeehaus, im Londoner Pub oder in der Rooftop-Lounge in Shanghai – gemeinsames Essen ist ein Türöffner. Doch der Schlüssel liegt im Detail: kulturelles Feingefühl, gute Vorbereitung und echte Aufmerksamkeit sind dabei Grundvoraussetzung für nachhaltigen Netzwerkaufbau.

Wer sich darauf einlässt, wird merken: Der beste Networking-Effekt liegt oft nicht in der Präsentation, sondern in der Pause zwischen Hauptgang und Dessert.

Über die Autorin

Catharina Rieder verfügt über 25 Jahre Erfahrung in der Kommunikationsbranche – unter anderem auch als PR & Communications Director in einem globalen Konzern. In dieser Zeit war ihr Netzwerk ihr ständiger Business-Begleiter. Über die Plattform einfach.netzwerken teilt sie ihr Wissen mit Menschen aus unterschiedlichsten Branchen und Bereichen. Neben einem Netzwerk-Buddy Programm und einem Netzwerk-Starter-Training bietet sie zudem einen Netzwerk-Guide inklusive Selbst Check an. Zudem produziert Rieder einen Business-Podcast rund um das Thema Netzwerken namens NETZWERK-ZIRKEL. Bist du bereit, das volle Potenzial deines Netzwerks zu entfalten? Catharina Rieder freut sich mit dir in Kontakt zu treten!

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Wer Innovationsmanagement hört, denkt an Methoden, an Design Thinking, Scouting, Stage Gates. Hans Sailer nennt etwas anderes zuerst: Empathie. Ohne Draht in die Fachabteilungen und in den Vorstand komme man nicht weit, weil dort das Wissen liege. Sailer hat mit Innox ein Netzwerk aufgebaut, in dem sich Innovationsmanager:innen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz austauschen, und dabei beobachtet, wie sich ihre Rolle laufend verändert hat: von Ideenmanagement über Open Innovation bis zum Corporate Venturing.

brutkasten: Was war der ausschlaggebende Grund, Innox zu gründen? Gab es eine Vision oder hat sich das organisch entwickelt?

Hans Sailer: Es hat keine Vision gegeben. Am Anfang war einfach ein Treffen von fünf Firmen, die sich austauschen wollten. Dabei waren A1, Magna, Siemens, Erste Bank und der ÖAMTC. Wir sind von einer Firma zur anderen gefahren und haben uns zum Beispiel angehört: Wie macht Siemens Innovation, welche weltweiten Ideen-Wettbewerbe gab es, was waren die Learnings? Mich hat das persönlich immer interessiert, ich hatte damals kein Geschäftsinteresse. Aus diesen fünf Firmen hat dann jeder gesagt: „Du, ich kenne da noch einen, kann die oder der mitgehen?“ So ist das über die Jahre gewachsen. Ich habe das fast zehn Jahre ohne Geschäftshintergrund gemacht, das war privates Vergnügen. Wir haben sogar eine Reise nach Hamburg gemacht und das Airbus Innovation Lab besucht.

Wann kam der Schritt in die Selbstständigkeit?

Irgendwann hat Casinos Austria gesagt: „Warum machst du dich nicht selbstständig?“ Da habe ich mir gedacht: Jetzt bin ich fünfzig. Wenn ich es jetzt nicht mache, dann mache ich es nie. Also habe ich gekündigt und mich selbstständig gemacht. Und dann ist es richtig losgegangen, weil ich gesehen habe, was passiert, wenn du deine ganze Energie konzentriert in eine Sache legst. Gleichzeitig kam die Pandemie. Ich habe geschaut: Was kann ich einem Innovationsmanager jetzt liefern, was er gut brauchen kann? Wir haben digitale Austausch-Treffen organisiert, bei denen Firmen erzählt haben, welche Plattformen sie verwenden. Und ich habe gesehen: Online erreichst du viel mehr Leute. Da ist es auch in Deutschland losgegangen. Die deutschen Firmen tauschen sich genauso gerne aus wie die Österreicher und die Schweizer.

Was braucht ein guter Innovationsmanager, eine gute Innovationsmanagerin?

Das Wichtigste ist Empathie. Weil er oder sie Zugänge ins ganze Unternehmen braucht, ob zum Vorstand oder in eine Fachabteilung. Wenn man diesen Draht nicht aufbauen kann, wird es ganz schwierig, denn das Know-how liegt in den Fachabteilungen. Eine große Unterscheidung, die man machen muss: Bin ich Innovator:in oder bin ich Innovation Facilitator:in? Das war am Anfang oft stark verschwommen. Die Rolle der Innovationsmanager:innen hat sich seither laufend geändert und ändert sich gerade wieder extrem stark.

Inwiefern?

Als ich angefangen habe, gab es die ganzen Venturing-Bestrebungen noch gar nicht. Venturing ist in großen Firmen in der M&A-Abteilung passiert. Damals ging es in Corporates eher um Ideenmanagement-Plattformen und das Nutzen der internen Intelligenz, bald kam Open Innovation mit allen externen Stakeholdern, dann ist Design Thinking aufgekommen und ein verbessertes Trend- und Foresight-Management. Ab etwa 2015 kam das Venturing dazu, und plötzlich musstest du wissen: Wie kooperiere ich mit einem Startup? Wie bewerte ich ein Startup? Dieses Know-how hat ein Innovationsmanager vorher nie gebraucht. Das war auch für Corporates keine leichte Aufgabe, da ist viel Geld für diese Learnings ausgegeben worden.

Hans und Karin Sailer von Innox im Gespräch mit brutkasten-Chefredakteur Martin Pacher. (c) brutkasten / Haris Dervisevic

In dem Zusammenhang fällt oft der Begriff „Innovationstheater“.

Da muss man vorsichtig sein. Natürlich kann man Sichtbarkeit überbetonen, dann ist es Theater. Aber wenn ich nicht sichtbar mache, was meine Innovationsabteilung leistet, werde ich nicht wahrgenommen, und dann arbeiten die Abteilungen auch nicht gerne mit mir. Das ist ein feiner Grat. Wir haben oft erlebt, dass die Sichtbarkeit über externe Medien größer war als intern: Ohne Artikel in einer Zeitung bist du in der eigenen Firma gar nicht aufgefallen. Bei denen, die nie etwas auf die Straße gebracht haben, bin ich beim Vorwurf des Innovationstheaters dabei. Aber das wollte auch nie jemand bewusst.

Wie ordnest du Corporate Venturing in Österreich im Vergleich zu Deutschland ein?

Die Deutschen sind ein bisschen mutiger, haben vielleicht auch mehr Geld und nehmen Dinge als Erste in die Hand. Projekte, die wir bei der Innovationsagentur Hyve in Deutschland gemacht haben, haben wir zwei Jahre später in Österreich umgesetzt. Das Venturing ist dort schneller losgegangen, aber auch bei uns wurde es in einigen Corporates ordentlich aufgezogen. Dass Venturing auch ein Hype war, ist unbestritten, und wie bei jedem Hype gibt es Gewinner und Verlierer. Aber man kann aus heutiger Sicht nicht sagen: Das bringt nichts, das muss zurückgefahren werden. Man muss fragen: Wie gut ist es gemacht worden? Wenn du etwas komplett Neues herausbringst, brauchst du mindestens sieben Jahre, bis du damit etwas verdienst. Diesen langen Atem haben wenige Firmen. Jede Firma muss für sich draufkommen, ob das Vehikel zu ihr passt. Nur weil es bei einer anderen funktioniert hat oder nicht, heißt das nichts für die eigene.

Welchen Stellenwert hat Innovation in der aktuellen Wirtschaftskrise?

Dass Innovation näher ans Kerngeschäft geführt wird, ist sichtbar. In Krisen wird üblicherweise viel zusammengefahren, das hat man in der Pandemie ganz stark gesehen. Aber es kommt der Punkt, an dem alle Firmen sagen: „Ohne Innovation werden wir das nicht schaffen.“ Dann werden Innovationsabteilungen wieder größer aufgestellt, und diese Schwankungen tun mir oft weh. Ganz schlimm ist es, wenn eine Abteilung komplett aufgelöst wird. Dann verlierst du oft die Personen, die die kurzen Wege in die Firma hatten. Bis sich das jemand Neuer wieder erarbeitet hat, vergehen zwei Jahre. Das wird oft übersehen, wenn man zusammenspart. Vorteile durch Innovation erhalte ich dann nicht schnell auf Knopfdruck.

Und welche Rolle spielt KI?

So ein gutes Hilfsmittel hatten wir noch nie. Ich glaube, dass das Innovationsmanagement dadurch gerade wieder eine spannende Rolle bekommt. Die IT ist der technologische Enabler, aber nicht die Abteilung, die für die Transformation sorgt. Innovationsmanager:innen werden in Zukunft Orchestratoren von mehreren KI-Agenten sein: ein Agent für Foresight, einer für Patentprüfungen, einer für Potenzialanalysen. Wofür du früher zwei Wochen oder einen Monat gearbeitet hast, das bekommst du plötzlich in ein paar Minuten. Dann wird die Entscheidungsgeschwindigkeit zum KPI: Wie schnell kann ich mich auf ein Thema festlegen? Innovationsmanager:innen brauchen künftig eine Ahnung von Vibe Coding und davon, wie man KI-Agenten bestmöglich verwendet. Aber genauso muss man wissen, wie die eigene Firma tickt. Nur weil eine neue Technologie kommt, ist sie nicht sofort erfolgreich. Es geht immer mit dem Tempo, in dem du die Transformation machst. KI alleine wird dabei aber auch nicht die eierlegende Wollmilchsau sein. Entscheidend wird das Thema Ownership: Wer schnallt sich Ideen um und läuft die notwendigen Extrameilen, und wie realisiert man sie dann gemeinsam? Da wird es weiter Menschen brauchen, die ihre Firmen gut kennen, Know-how und ein Feingefühl für People-Management haben.

Ihr habt Ende August wieder euer Summercamp veranstaltet, diesmal bei der Austria Wirtschaftsservice (aws) und der FFG. Was ist die Idee hinter dem Format, und was waren heuer die wichtigsten Erkenntnisse?

Das Summercamp dient dem Zweck, sich mit möglichst vielen Innovationsmanager:innen aus anderen Unternehmen und anderen Branchen zu vernetzen, auf die man sonst nicht zugehen würde. Genau dieser Cross-Industry-Austausch ist wichtig, um neue Impulse zu bekommen und Partner für gemeinsame Projekte zu finden. Wir machen das mit interaktiven Übungen zu aktuellen Innovationsthemen, das ist ein bisschen wie zwei Tage intensives Speed-Dating mit ganz viel positiver Energie. Heuer waren wieder knapp 100 Personen dabei, die ihr Wissen teilen und offen über ihre Erfahrungen sprechen. In den Sessions ging es an den Beispielen AVL Creators Co-Lab und Wiener Stadtwerke um erfolgreiche Cross-Industry-Kooperationen, mit dem Lufthansa Innovation Hub um AI Augmented Leadership und mit Miele um Intrapreneurship versus Venture Building. aws und FFG stellten gemeinsam mit Infineon, Bionic Surface und XBC erfolgreiche Förderprojekte vor.

Unsere wichtigste Erkenntnis: Die Zusammenarbeit in Ökosystemen bringt Unternehmen viele Vorteile, dafür braucht es aber das Commitment aller Beteiligten, vor allem des oberen Managements, sowie eine gute Orchestrierung und moderierte Begleitung. Wir haben außerdem gesehen, dass Förderorganisationen Firmen mit ganz unterschiedlichen Services unterstützen, nicht nur mit Finanzierungen. Und KI bringt sehr unterschiedliche Erwartungshaltungen ins Unternehmen: Was sich das Management vorstellt und was in den Abteilungen tatsächlich möglich ist, liegt in der Praxis oft weit auseinander. Eine wesentliche Aufgabe der Innovationsabteilungen ist es, voranzugehen, gesichertes Wissen aufzubauen, mit der schnellen Entwicklung Schritt zu halten und eine vorteilhafte KI-Nutzung breit in der Firma zu etablieren.

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