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Der im Jahr 2013 gestartete Corporate Company Builder WhatAVenture unterstützt mit seinem Team von Entrepreneuren und MacherInnen seine Kunden dabei, nachhaltige und effektive Innovationsstrukturen entlang der gesamten Wertschöpfungskette aufzusetzen, um Innovation von innen (u.a. Intrapreneurship) und außen (u.a. Startup-Corporate-Collaboration) zu fördern. Dabei reicht das Spektrum vom Fuzzy Frontend der Innovation bis zum erfolgreichen Markteintritt und Scaling neuer Geschäftsmodelle.
Viele Konzerne hätten laut WhatAVenture bereits erkannt, dass das Vorantreiben von Innovationen einen anderen Rahmen braucht, als das Tagesgeschäft und deshalb eigene Innovationseinheiten, Hubs oder Labs eingerichtet sowie Intrapreneuship-Programme gestartet. Dennoch bleiben vielversprechende Innovationsprojekte immer wieder auf der Strecke. Um herauszufinden, woran das liegt und um das eigene Verständnis für die erfolgreiche Umsetzung von Innovationen im Unternehmensbereich zu schärfen, hat WhatAVenture eine umfangreiche Intrapreneurship-Studie mit dem Titel „What makes corporate startups successful“ durchgeführt und dafür mehr als 40 Unternehmen aus verschiedenen Branchen befragt. „Nachdem wir die Erfolgsgeschichten und Fallstricke so vieler verschiedener unternehmerischer Innovationsprojekte gesammelt haben, freuen wir uns nun, das in dieser Studie gewonnene Wissen zu teilen“, so die Studienautoren Johanna Zauner, Bernadette Zrenner und Philippe Thiltges.
Im Interview mit dem brutkasten gibt WhatAVenture-Managing Partner Philippe Thiltges Einblicke in die Welt der Corporate Startups, schildert, was ihn an der Studie besonders überrascht hat und welche Learnings sich daraus für das eigene Unternehmen ergeben haben.
Ihr habt erstmals eine Studie zum Thema Corporate Startups durchgeführt und dafür mehr als 40 Gründer solcher befragt. Was waren eure Beweggründe dafür?
Philippe Thiltges: Wir beschäftigen uns seit mehr als 8 Jahren damit Corporate Innovation erfolgreich zu betreiben und hatten immer schon den Anspruch dabei zu den Besten zu gehören. Da gehört es dazu Dinge auszuprobieren, die noch keiner ausprobiert hat, aber natürlich auch von anderen zu lernen, um nicht die selben Fehler zu begehen. Zeitlich gesehen hätten wir die Studie kaum früher durchführen können, weil es davor nicht ausreichend „Studien-Objekte“ gegeben hätte.
Woran liegt das?
Früher sind Corporate Startups eher zufällig entstanden doch mittlerweile ist deren Aufbau von einigen Corporates ein zusätzlicher Stream deren Innovationsaktivitäten geworden und wird somit strukturiert vorangetrieben. Somit gibt es mittlerweile ausreichend Interviewpartner für eine ausführliche Studie. Mit deren Hilfe ist es uns gelungen, Erfolgs-Stories und auch Pitfalls zu beleuchten, um darauf basierend wichtige „Check-Point“ Fragen für Corporate Startups zu sammeln. Diese sollen Unternehmen zukünftig helfen, die nötigen Rahmenbedingungen für (radikale) Innovationsprojekte zu setzen um letztendlich erfolgreich zu skalieren.
Welche Erkenntnisse aus der Studie haben dich besonders überrascht?
Überrascht hat mich, dass sich auch Unternehmen mit viel Erfahrung im Company Building immer noch schwer tun mit Ausgründungen. Nur 18 Prozent der untersuchten Objekte waren als Spin-Off ausgegründet, obwohl es viel mehr Projekte gab bei denen das sinnvoll wäre. Das zeigt uns, dass wir genau bei diesem Thema auch in unserer Beratung noch stärker ansetzen müssen. Weniger überraschend war dann die Tatsache, dass kaum GründerInnen an den Spin-Offs auch nur in geringem Ausmaß beteiligt waren.
Sollten Corporate Startups-Gründer stärker incentiviert sein?
Das ist eine sehr spannende Frage. Ich halte es für verkehrt, wenn man versuchen würde ein Corporate Startup gleich zu strukturieren und aufzubauen wie ein normales Startup. Ein Vorteil eines Corporate Startups ist der rasche und hoffentlich unkomplizierte Zugang zu finanziellen Mitteln. In einem Startup werden die ersten Monate bis Jahre durch Gehaltsverzicht der GründerInnen „finanziert“. In einem Corporate Startup zu versuchen, diese Situation herzustellen, halte ich für einen großen Fehler, der im besten Fall viel Zeit kostet für Vertragsverhandlungen und im schlechtesten Fall zum Auseinanderbrechen des Teams führt. Es ist falsch zu denken, dass ein Team sein Commitment nur durch Gehaltsverzicht und Übernahme des maximalen Risikos beweisen kann. Am Schluss würde das dazu führen, dass man die Nachteile eines Startups mit den Nachteilen eines Corporates kombiniert und nur noch eine „unfair disadvantage“ überbleibt.
Incentivieren kann man GründerInnen eines Corporates übrigens auf viele Wege. Das kann ein Geschäftsführer-Vertrag sein, das können erfolgsabhängige Gehaltsvariablen oder Kauf-Optionen für Anteile sein.
Was sind denn die bedeutendsten strukturellen Unterschiede zwischen einem Corporate Startup und einem „normalen“ Startup?
Corporate Startups sind neue Ventures, die mit den Ressourcen und Assets eines Corporates aufgebaut werden und durch diese enge Verknüpfung zum Corporate einen Vorteil, d.h. unfair advantage, anderen Startups gegenüber haben. Um Corporate Startups von anderen Innovationsprojekten sinnvoll unterscheiden zu können, würde ich außerdem noch hinzufügen, dass Corporate Startups jeweils das Ziel verfolgen ein neues Geschäftsfeld aufzubauen und daher meistens unter großer Unsicherheit agieren. Das ist wichtig zu betonen, da Projekte mit großer Unsicherheit andere Prozesse benötigen, um erfolgreich zu sein.
Inwiefern müssen sich die von dir erwähnten Prozesse unterscheiden?
Wie vorhin erwähnt, ist ein Corporate Startup ein Projekt mit dem Ziel ein neues Geschäftsfeld aufzubauen. Dabei bewegt man sich meistens in einem Bereich hoher Unsicherheit. Das bedeutet, dass man zu Beginn noch nicht weiß, was man nicht weiß – Frank Knight hat das die „Knightian Uncertainty“ genannt. Ich kann daher weder sagen wie lange es dauern wird, noch wie viel Investment notwendig sein wird, usw. Das hat natürlich maßgebliche Auswirkungen auf die Entscheidungsfindungsprozesse. Manager sind es gewohnt Entscheidungen basierend auf guten (quantitativen) Analysen zu treffen. Bei Corporate Startups ist das weder möglich noch zielführend. Deswegen ist es wichtig mehrere Phasen mit limitierten Investment-Volumina zu definieren, um das Risiko zu minimieren. An diesen alle paar Monate wiederkehrenden Entscheidungspunkten wird dann mittels „informed intutition“ entschieden. Das heißt man evaluiert das Projekt und den Fortschritt qualitativ. Es gibt noch eine Vielzahl weiterer Unterschiede – das würde jetzt aber den Rahmen sprengen.
Ist der Aufbau von Corporate Startups der vielversprechendere Ansatz Innovation erfolgreich voranzutreiben?
Das kommt immer darauf an, was das Ziel ist. Unternehmen und Innovationsmanager wissen heute besser, welche Art von Projekten sich über die Zusammenarbeit mit Startups gut umsetzen lassen und welche auch nicht. Die Zusammenarbeit mit Startups funktioniert insbesondere für die Verstärkung, Verteidigung und Erweiterung des aktuellen Kerngeschäfts gut. Dort können beide Parteien ihre Stärken ausspielen, um zum Beispiel eine neuartige Technologie von einem Startup in den Produktionsprozess des Corporates zu integrieren und damit die Produktionskapazitäten zu erhöhen oder Kosten zu senken. Der Aufbau von gänzlich neuen Geschäftsfeldern hingegen ist etwas, dass häufig nicht gut mit Startups funktioniert, die oft selbst noch auf der Suche nach einem skalierbaren Geschäftsmodell sind. Und genau dafür werden nun Corporate Startups aufgebaut.
Wie viel Budget ist für ein Corporate Startup nötig?
Eine konkrete Zahl zu nennen ist natürlich nicht möglich, da sich das von Projekt zu Projekt stark unterscheidet. Jedoch haben wir in der Vergangenheit häufig erlebt, dass Corporate Innovationsprojekte zu wenig Funding erhalten. Häufig ist es zu viel, um das Projekt mangels Ressourcenmangel zu beenden und zu wenig, um wirklich rasch voranzukommen. Ich sage immer: „zu viel zum Sterben und zu wenig zum Leben“.
Prinzipiell ist es aber nicht verkehrt 1-1,5 Mio. Euro für die ersten 12-18 Monate zu kalkulieren. Wichtig sind aber nicht nur die finanziellen Ressourcen, sondern vor allem ein dediziertes Vollzeit-Team, dass sich um das Corporate Startup kümmert. Wenn ich nur Teilzeit-Projektmitarbeiter habe, brauche ich auch kein Millionen-Budget.
Wann würdest du persönlich Geld in ein Corporate Startup investieren?
Wenn ich klar erkennen kann, dass das Corporate Startup eine „unfair advantage“ hat – sprich einen Vorteil, der nur aufgrund der Nähe zum Corporate existiert und die absolute Unabhängigkeit des Startups gewährleistet ist. Bei zweiterem würde ich keine Abstriche akzeptieren, weil man in einer frühen Phase nie weiß wie sich das Startup weiterentwickeln wird. Das kann soweit führen, dass man mit Mitbewerbern des Corporates zusammenarbeitet oder sogar bei ihnen fertigen lässt, weil deren Prozesse flexibler gestaltet sind. Als dritten Punkt würde ich mir das Team ganz genau anschauen. Hier muss sichergestellt sein, dass es unternehmerische Personen sind, die zumindest zwei Rollen abdecken: Den Visionär (mit Macher-Gen), der sich von Hindernissen nicht ablenken lässt und unbeirrt seinem Ziel entgegenläuft und dem Guardian, der dafür Sorge trägt, dass diese verrückten Lösungsansätze auch wiederholbar werden und die notwendigen Prozesse dafür aufsetzt. Die Team-Zusammensetung wird bis heute übrigens kaum strukturiert analysiert, sondern entsteht eher zufallsgetrieben.
Wie du ja bereits erwähnt hast, sind Corporate Startups im Gegensatz zu „externen Startups“ eng mit dem jeweiligen Unternehmen verbunden – sollen aber unabhängig agieren können. Wie kann dieser Spagat gemeistert werden?
Das ideale Szenario ist die Ausgründung und die Bestellung eines selbständigen Geschäftsführers, der operative und alltägliche Entscheidungen eigenständig treffen darf. Die Nähe zum Corporate bzw. die Sicherstellung des strategischen Vorteils durch Nutzung gewisser Assets sollte dann durch einen langfristigen Kooperationsvertrag sichergestellt sein. Mit so einer Struktur wird das Corporate Startup sogar für externe Investoren interessant.
Um das Ganze greifbarer zu machen, stellen wir uns ein Handelsunternehmen mit hunderten Filialen vor, über die das Corporate Startup seine Kunden effizient erreichen kann. Dieser Zugang zu den Filialen und den Konditionen sollte dann langfristig vertraglich geregelt sein und nicht von einem Bereichs- oder Regionsleiter abhängig sein, der vielleicht andere Ziele verfolgt.
Abseits des strategischen Vorteils bleibt dann noch zu entscheiden welche Synergien durch die Nutzung von Support-Services gehoben werden können. Das ist jedoch meistens weniger sinnvoll als man denkt. Um ein Beispiel zu geben: Ein externer Steuerberater für eine eigenständige Buchhaltung kostet ein paar Tausend Euro im Jahr und erspart beiden Parteien – sprich dem Gründer Startup und der Leitung Corporate Buchhaltung – viele Kopfschmerzen.
Was sind darüber hinaus typische Fehler, die bei vielen Corporate Startups gemacht werden, sich aber einfach vermeiden lassen würden?
Häufig fehlt schlicht und einfach die unternehmerische Erfahrung. Weder die GründerInnen, die bis vor kurzem ja noch einen „Corporate Job“ hatten, noch die Manager und Entscheidungsträger bringen diese Erfahrung mit. Das führt häufig dazu, dass in der frühen Phase sehr viel Zeit für Analyse und Planung verloren geht, anstatt wirklich ins Tun zu kommen. Das wiederum führt dazu, dass die Unsicherheit bestehen bleibt, das Projekt mit jedem Tag teurer wird und die daraus entstehende Pläne oft falsch sind.
Viele dieser Probleme lassen sich vermeiden, wenn man den Aufbau von Corporate Startups systematisch plant und diese nicht zufällig als Nebenprodukt von einer anderen Innovationsaktivität entstehen. Doch in der Realität ist dies oft der Fall, da erst die konkrete Idee das Interesse beim Management weckt.
