Wer bist du, wenn du nicht mehr CEO bist?

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von August 2025 “Schubkraft” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Als Startup-Gründer:in wird es früher oder später passieren: Nachdem man jahrelang ein Unternehmen aufgebaut hat, wird der Zeitpunkt kommen, an dem man loslassen und Platz für Neues schaffen muss. So erging es auch den beiden Gründerinnen Mahdis Gharaei und Tanja Sternbauer von the female factor. „Als wir gegründet haben, haben wir eigentlich schon besprochen, wie lange wir das operativ machen wollen und wann wir in die strategische Richtung gehen“, erzählt Gharaei. Über fünf Jahre widmeten sie sich mit ihrer Female-Leadership-Plattform der Mission, die weltweite Community von weiblichen Führungskräften zu stärken. „Wir haben uns am Anfang drei Jahre gegeben. Life happens: Pandemie, Krieg – es kamen immer wieder Dinge, wo wir gesagt haben, es braucht uns noch“, erinnert sich die ehemalige CEO. Doch 2023 kam schließlich der Moment, in dem es beiden klar war: „Wir saßen zusammen und wussten irgendwie: Es wird Zeit“, erzählt Sternbauer weiter.

Auch beim Kinderfahrrad-Scaleup woom war von Anfang an abgesprochen, dass sich die Gründer früher oder später aus dem operativen Geschäft zurückziehen. „Es war uns beiden immer klar, dass wir das nicht für immer und ewig machen können“, sagt Co-Founder Christian Bezdeka. „Wir sind nur für eine gewisse Phase des Unternehmens gut, weil wir ganz klar die Startup-Typen sind.“ Nach fast neun Jahren übergaben sie das Unternehmen 2022 an einen neuen CEO. „Diese Entscheidung passiert nicht über Nacht. Es ist so ein Gefühl, das man hat“, schildert Co-Founder Marcus Ihlenfeld.

Emotionen und Leere

„Emotional“: So beschreibt Mahdis Gharaei das Gefühl, als the female factor öffentlich machte, dass sie und Sternbauer ihre Rolle als CEO abgeben. „Ich kann mich an den Moment erinnern, als wir die Pressemitteilung ausgeschickt haben. Ich war gerade auf Bali, weil ich mir eine Auszeit gönnen wollte. Ich saß in diesem Moment in einem Taxi und habe einfach angefangen zu weinen. Ich wusste, dass es passiert, und es war dennoch emotional. Ich dachte: Wer bin ich jetzt und was mache ich jetzt?“, erinnert sie sich zurück.

Mahdis Gharaei und Tanja Sternbauer gründeten gemeinsam the female factor. | © GoldenHour Pictures

Diese Leere können auch die woom-Gründer gut nachvollziehen: „Wir haben es keine Sekunde bereut, den Schritt gemacht zu haben. Uns ging es trotzdem nicht gut. Das hat nichts damit zu tun gehabt, diesen Schritt gegangen zu sein, sondern eher damit, dass dann eine große Leere gekommen ist“, erzählt Bezdeka.

Nachfolge intern oder extern?

Emotional kann man sich auf den Moment, in dem man sein eigenes Unternehmen in andere Hände legt, kaum vorbereiten. „Obwohl ich wusste, dass es die richtige Entscheidung ist, war es trotzdem emotional“, sagt Gharaei. Umso wichtiger war es den the-female-factor-Gründerinnen, das Unternehmen strukturiert auf diesen Übergang vorzubereiten. „Wir haben das über ein Jahr lang geplant. In diesem Jahr haben wir nach und nach immer mehr Aufgaben abgegeben“, erzählt Sternbauer. Schon früh zeichnete sich ab, dass zwei interne Mitarbeiterinnen die Nachfolge antreten würden. „Sie sind bei uns von intern zu VP zu C-Level aufgestiegen. Sie sind die komplette Career Journey mit the female factor gegangen“, sagt die Co-Founderin.

Weil Lisa Ambros und Olena Kondratenko zuvor noch keine Führungsrolle übernommen hatten, war es den Gründerinnen besonders wichtig, sie gemeinsam mit einer Leadership-Coachin auf ihre neue Verantwortung vorzubereiten. Eine externe Lösung stand dabei nie ernsthaft zur Debatte. „Für mich wäre es schwierig gewesen, einer externen Person zu 1.000 Prozent zu vertrauen. Lisa und Olena kennen wir schon seit fünf Jahren und wissen, wie sie in gewissen Situationen reagieren. Wir kennen ihr Wertesystem, und für mich ist ein hundertprozentiges Vertrauen da“, erklärt Gharaei. „Die zwei sind perfekt für die Aufgabe. Die machen es in vielen Bereichen noch viel besser als wir.“

Auch bei woom fiel die Wahl zunächst auf eine interne Nachfolge: Paul Fattinger, bereits zwei Jahre im Unternehmen, übernahm im Oktober 2022 die CEO-Rolle und übergab sie zwei Jahre später an eine externe Führungskraft, den heutigen CEO Bernd Hake. Fattinger habe woom „nach vier intensiven Jahren im besten gegenseitigen Einvernehmen verlassen“, erklären die Gründer. „Unter seiner Führung hat sich woom vom Startup zum Scaleup entwickelt und entscheidende Meilensteine erreicht. Paul hat woom durch eine herausfordernde Phase geführt und ein starkes Fundament gelegt, auf das Bernd nun aufbauen kann.“ Mit dem Wechsel wollten die Gründer neue Impulse setzen und gezielt Führungserfahrung für die nächste Phase der globalen Skalierung ins Unternehmen holen. Ganz nach ihrem Motto: „Jeder CEO zu seiner Zeit.“

„Unser Ziel war es immer, uns mit Menschen zu umgeben, von denen wir lernen können – auch wenn das bedeutet, nicht der Klügste im Raum zu sein“, sagt Christian Bezdeka. „Wir können sehr gut mit Chaos, aber diese Strukturen dann auszubauen ist dann nicht mehr so spannend für uns.“ Das Gründerduo suchte gezielt nach einem CEO, der nicht nur führt, sondern langfristig Strukturen schafft. „Für uns war es wichtig, jemanden an Bord zu holen, der Dinge bis zum Schluss durchdenkt. Wir sind eher die, die mal schnell eine Entscheidung treffen“, sagt Marcus Ihlenfeld. „Die passende Nachfolge zu finden war kein geradliniger Weg – es gab einige Lernschritte auf dem Weg dorthin.“

Neue Chancen

Warum also geht man diesen Schritt als Gründer:in und lässt das eigene Unternehmen, in das man jahrelang Zeit, Kraft und Leidenschaft gesteckt hat, weiterziehen? „Wir haben gemerkt, dass es nicht mehr unsere Berufung und unser Traum war. Es hat uns echt sehr viel Energie gekostet“, erklärt Bezdeka. „Der logische Schluss ist, zu gehen. Dann kommen andere, die genau für diese Unternehmensphase geeignet sind – und viel besser sind als man selbst.“

Dass es oft genau dieser Schritt ist, der einem Unternehmen neue Chancen eröffnet, bestätigt auch Nikolaus Franke. „Ein Startup ist grundsätzlich etwas extrem Dynamisches. Im Prozess ändern sich die Herausforderungen: In der frühen Phase lebt ein Startup oft von der Vision, Energie und Risikobereitschaft der Gründer:innen; doch wenn das Unternhemen wächst, braucht es klare Strukturen, Prozesse und den klaren Willen zur Skalierung“, sagt der Gründer und Direktor des Instituts für Entrepreneurship und Innovation an der Wirtschaftsuniversität Wien. „Manchmal wachsen die Fähigkeiten des Gründers mit, manchmal passen sie nicht mehr. Dann ist ein gut geplanter Wechsel sinnvoll“, erklärt Franke.

Nikolaus Franke gründete 2001 das Institut für Entrepreneurship und Innovation der Wirtschaftsuniversität Wien und leitet es seither. | © WU Wien

Bei the female factor war – ähnlich wie bei woom – irgendwann einfach die Luft raus. Es war Zeit, Platz zu machen für frischen Wind. „Wir beide sind eher Builder als System-Maintainer“, sagt Mahdis Gharaei. Nach intensiven Aufbaujahren fehlte den Gründerinnen die Energie, das Unternehmen weiterhin mit der gewohnten Kraft voranzutreiben. „Das Problem in einem Startup- Umfeld ist, dass es nie genug ist“, sagt Tanja Sternbauer. „Du gibst immer dein Bestes – und trotzdem waren wir nie an dem Punkt, wo wir dachten, wir könnten mal chillen.“ Der Rückzug aus der Führungsrolle bedeutete deshalb auch ein Gefühl von Erleichterung.

Identitätskrise

Nach Jahren voller Schlafmangel, hohem Druck und dem ständigen Gefühl, nie genug zu leisten, klingt der Abschied vom CEO-Posten zunächst wie eine Erlösung. Doch so einfach ist das Loslassen selten. Gerade die Aufbauphase eines Startups ist intensiv. Sie fordert Zeit, Energie und nicht selten auch ein Stück der eigenen Identität. „Ein Unternehmen zu schaffen, das ist mehr als nur ein Job. Man verwirklicht etwas, man überwindet zahllose Hindernisse, man ist stolz auf den Erfolg. Man identifiziert sich mit dem eigenen Unternehmen“, erklärt Franke.

Auch die woom-Gründer kennen diesen inneren Konflikt nur zu gut: „Wir hatten dann schon eine Identitätskrise. Man definiert sich so stark über das, was man im Job macht – und auf einmal muss man sich fragen: Was machst du jetzt eigentlich? Das hat uns beide ziemlich beschäftigt“, erzählt Ihlenfeld. Eigentlich hatten sich die woom-Gründer auf mehr Zeit mit der Familie und eine bewusste Auszeit gefreut. Doch die Realität sah anders aus: „Wenn du dein Leben lang um Work-Life-Balance kämpfst, und irgendwann hast du nur noch Life, dann bist du nicht mehr in der Balance, weil dir fehlt ja der Work-Teil. Der hat bei uns auch 95 Prozent des Lebens – und das für zehn Jahre – ausgemacht. Dieser Part fehlte uns auf einmal. Das wird total unterschätzt“, so Ihlenfeld. „Vielleicht war es auch so eine Art Pensionsschock, der 20 Jahre zu früh gekommen ist. Uns war dann eigentlich relativ bald klar: Die Pension ist das jetzt sicher noch nicht. Wir machen andere Dinge.“

Gesagt, getan: 2023 gründeten Ihlenfeld und Bezdeka ihr neues Unternehmen Poptop. Bei dem Kindermöbel-Startup hielten sich die Gründer operativ von Anfang an im Hintergrund. „Uns war langweilig und wir mussten irgendwas tun. Außerdem wollten wir sehen, was wir bei woom wirklich gelernt haben. Eines der Learnings war, dass wir von Beginn an in der zweiten Reihe stehen wollen und stattdessen junge Menschen ans Steuer setzen“, so Bezdeka. Und das soll erst der Anfang sein: Die nächsten zehn Jahre wollen sie zehn weitere Startups auf die Beine stellen.

Marcus Ihlenfeld und Christian Bezdeka mit ihren bisherigen „Startup-Babys“: woom und poptop. | © woom

Loslassen und vertrauen

Weder die Gründerinnen von the female factor noch das Duo hinter woom sind nach ihrem Rückzug aus dem operativen Geschäft ganz aus dem Unternehmen verschwunden. Stattdessen wechselten sie in beratende Rollen, um weiterhin unterstützend zur Seite zu stehen; und natürlich, um die Fäden nicht ganz aus der Hand zu geben. „Es ist die totale Challenge, sich nicht mehr einzumischen und zu erkennen, dass die Entscheidungen nicht mehr bei einem selbst liegen“, gesteht Tanja Sternbauer. „Es ist bestimmt auch schwierig mit uns zwei als Persönlichkeiten: Wir haben ständig zu allem immer eine Meinung und alles weiß man besser.“ Auch Mahdis Gharaei kennt diesen inneren Konflikt: „Ich musste lernen, dass ich in der Rolle nicht mehr bin, wo ich das Schiff leiten muss, sondern ich höre zu und lasse mich leiten. Für mich ist das extrem schwer. Das war so ein Switch und hat ein bisschen gedauert.“

Diese Herausforderung – loszulassen, ohne völlig loszulassen – kennen auch die woom-Gründer. „Das Problem ist, wenn jemand nicht so performt, wie du dir das erwartest, dann involvierst du dich wieder und bist quasi fast am Micromanagen“, sagt Ihlenfeld. Besonders schwer fiel es, zuzusehen, wenn Entscheidungen getroffen wurden, von denen sie schon im Vorfeld wussten, dass sie nicht funktionieren würden. „Das war für uns persönlich eine der schwierigsten Challenges. Aber irgendwann verstehst du, dass du eigentlich ein Störfaktor in dem System bist und dass du wirklich den Mund halten musst. Diese Phase des Mundhaltens hat mich persönlich wahnsinnig viel Energie gekostet“, sagt Bezdeka.

Dieses Verhalten sei keineswegs ungewöhnlich, bestätigt Nikolaus Franke – ganz im Gegenteil. Der Experte für Entrepreneurship begegnet diesem Phänomen in seiner Arbeit immer wieder. „Nachfolge ist ein Prozess, kein Ereignis. Kommunikation, eine klare Rollenverteilung und vor allem wechselseitiges Vertrauen sind sehr wichtig. Und dann ist natürlich entscheidend, dass der Loslassende auch tatsächlich loslässt und den Neuen machen lässt – sich also nicht einmischt, wenn Führungsstil und strategische Schwerpunkte anders sind“, erklärt er.

Frühes Comeback

Nachdem man die Rolle der Führungskraft abgibt, hat man vor allem eines: Zeit. Zeit, von der man vorher nur träumen konnte. Mahdis Gharaei konnte unter der Woche zum Pilates gehen oder sich einfach um sich selbst kümmern. Dinge, die viele als Entlastung empfinden, fühlten sich für sie zunächst ungewohnt an. „Ich habe für mich gemerkt, dass ich nicht zu 100 Prozent ich selbst bin. Ich habe nach vier Monaten gespürt, dass mir persönlich ein bisschen etwas fehlte“, gesteht die Co-Founderin.

Viel Zeit, um sich an die neue Rolle im Hintergrund zu gewöhnen, blieb den Gründerinnen aber nicht. Nur sechs Monate nach dem offiziellen Rückzug aus der Geschäftsführung von the female factor kam eine überraschende Wendung: „Jetzt haben sich Dinge entwickelt, die wir auch erst vor Kurzem erfahren haben. Wir werden doch anscheinend früher zurückkommen als gedacht“, verrät Gharaei. Der Grund: Eine der Nachfolgerinnen hat festgestellt, dass die Rolle als CEO nicht das Richtige für sie ist. „Lisa merkte, dass sie sich in der CEO-Rolle nicht wiederfindet. Wir mussten uns dann fragen: Okay, what now?“, erzählt Sternbauer. Lange überlegen mussten die beiden nicht, denn die Lust, wieder aktiv einzusteigen, war schnell wieder da. „Es hat mehr Stabilität gebraucht und einfach ein bisschen Ruhe in der Firma. Das haben die beiden super gemacht. Aber in der eher schwierigen wirtschaftlichen Zeit macht es mehr Sinn, wieder verrückte Ideen umzusetzen. So we are back“, sagt Sternbauer. Seit Anfang Juli sind beide Gründerinnen wieder als Geschäftsführerinnen tätig. Auch bei Gharaei ist die Freude und Motivation spürbar: „Wir sind refreshed. Wir haben wieder neue Ideen, weil wir das Ganze mit Abstand betrachten konnten.“

Groß denken

Obwohl die Gründerinnen früher als gedacht wieder in die Führungsrolle zurückgekehrt sind, blicken sie dankbar auf die kurze Pause zurück. „Die Pause hat mich als Perfektionistin gelassener gemacht. Vorher habe ich bei allem 180 Prozent gegeben, und jetzt habe ich gemerkt, es geht auch mit 80 Prozent. Mein Anspruch hat sich geändert und es ist so viel einfacher“, sagt Sternbauer. Seit ihrer Rückkehr übernehmen die beiden zwar wieder die Geschäftsführerinnenrolle, operative Aufgaben stehen aber weniger im Vordergrund. „Du kannst noch immer die Verantwortung tragen fürs Unternehmen und CEO sein, aber musst jetzt nicht operativ überall eingebunden sein. Jetzt merkt man, dass man nicht überall involviert sein muss, auch wenn man am Ende unterzeichnet. Das war für mich ein großes Learning“, findet auch Gharaei. Die neue Klarheit gibt ihnen Raum für das, was sie wirklich antreibt: Visionen entwickeln und groß denken.

Wenn über Social Entrepreneurship gesprochen wird, geht es oft um Europa und darum, was der Kontinent in den Globalen Süden tragen kann. Nina Smidt dreht die Perspektive um. Die geschäftsführende Vorständin und Sprecherin des Vorstands der Siemens Stiftung leitet die gemeinnützige Stiftung seit 2020 und plädiert für Co-Konstruktion auf Augenhöhe: Was kann Europa umgekehrt von Sozialunternehmen in Subsahara-Afrika oder Lateinamerika lernen?

Die 2008 von der Siemens AG gegründete Stiftung arbeitet operativ und international und entwickelt Programme gemeinsam mit lokalen Partner:innen. 2019 hat sie mit WeTu in Kenia ein eigenes Sozialunternehmen gegründet, das am Viktoriasee an inzwischen 16 solarbetriebenen Hubs sauberes Trinkwasser, Solarenergie und E-Mobilität anbietet.

brutkasten hat Smidt im Rahmen der ViennaUP bei den Impact Days 2026 im Wiener Rathaus getroffen. Im Gespräch geht es um Wirkungsmessung, die Rolle von KI für Sozialunternehmen und darum, was österreichische Gründer:innen im Impact-Bereich von Initiativen aus dem Globalen Süden mitnehmen können.

brutkasten: Frau Smidt, die Siemens Stiftung ist seit 2008 aktiv, Sie führen sie seit 2020. Warum gibt es diese Stiftung – und worin unterscheidet sie sich von anderen großen Stiftungen?

Die Siemens Stiftung wurde 2008 von der Siemens AG als gemeinnützige Stiftung gegründet. Von Beginn an war sie international und operativ ausgerichtet. Als Stiftung arbeiten wir heute in Deutschland, in Afrika, Lateinamerika und seit knapp drei Jahren auch in Indien. Und wir sind eine operative Stiftung. Wir vergeben also nicht nur Mittel, sondern entwickeln Programme gemeinsam mit lokalen Partnern, evaluieren sie und passen sie an. Diese Co-Konstruktion ist für uns zentral.

Sie arbeiten in den Handlungsfeldern Grundversorgung, Digitalität und Klima. Wo kommt Social Entrepreneurship ins Spiel?

Wir fokussieren auf drei Handlungsfelder – Digitalität, Grundversorgung und Klima und setzen unser Portfolio mit den Kompetenzzentren Bildung, Sozialunternehmertum und Kultur um. Im sozialunternehmerischen Bereich konzentrieren wir uns auf Subsahara-Afrika, konkret auf Kenia, Uganda, Tansania, Ghana und Nigeria. In der Bildung sind wir vor allem in Lateinamerika, Deutschland und Indien aktiv.

Wie definieren Sie ein Sozialunternehmen? In Österreich entsteht gerade ein eigenes Label, der Diskurs ist in Bewegung.

Für uns steht der Mehrwert für die lokale Community im Vordergrund: Zugang zu sauberem Trinkwasser, Hygieneprodukten, Mobilitätslösungen. Diese Unternehmen sind profitorientiert – das ist Teil unternehmerischer Verantwortung – aber mit klarem Fokus auf Social Impact. Wir setzen ganz bewusst nicht bei der Ideation an, da gibt es schon viel. Und wir gehen auch nicht in die große Skalierung, dafür sind eher Entwicklungsbanken sowie Impact und Angel Investoren da. Wir sind in dem, was wir oft Missing Middle nennen: Unternehmen, die schon Umsatz generieren, aber noch nicht aus eigener Kraft finanziell unabhängig existieren können. Wir fördern philanthropisch, also über Grants.

Sie haben 2019 mit WeTu in Kenia ein eigenes Sozialunternehmen gegründet – wie läuft das?

WeTu heißt auf Swahili „unseres“. Wir betreiben am Lake Victoria inzwischen 16 Solar and Hubs, direkt in den Fischer-Communities. Wir stellen sauberes Trinkwasser bereit, betreiben solarbasierte Ice Rooms (sog. WeIce solar driven cold room model), vermieten Solarlaternen und stellen elektrische Lastenfahrräder, die den Fang vom See zu den Märkten transportieren. Mittlerweile arbeiten dort fast 200 Menschen lokal. Zwei der drei Geschäftsfelder tragen sich finanziell, nur der Wasserbereich muss noch subventioniert werden. Damit haben wir uns auch selbst bewiesen: Der sozialunternehmerische Ansatz funktioniert. Wir reden nicht nur darüber, wir machen es.

Impact-Messung ist ein Dauerthema. Wie weisen Sie tatsächlich Wirkung nach?

Wir haben vor zwei Jahren ein neues MEAL-System aufgesetzt: Monitoring, Evaluation, Administration und Learning. Jedes Projekt im aktuellen Drei-Jahres-Zyklus wird darauf unterlegt. Wichtig ist die Kombination: Quantitative Zahlen – wie viele Lernende, wie viele Sozialunternehmen unterstützt – haben begrenzte Aussagekraft. Bei Bildung und Social Entrepreneurship greift die Veränderung systemisch und braucht Zeit, oft Jahre. Deshalb arbeiten wir auch mit Vergleichsstudien. Die Kernfrage ist immer: Was hat sich für die Zielgruppe tatsächlich zum Besseren verändert?

Sie diskutieren beim Deutschen Stiftungstag öffentlich über KI. Was bedeutet das für Sozialunternehmen?

Zwei Anwendungen sehe ich konkret. Erstens im Bildungsbereich im Bereich der Anwendung von KI-Tools für kontextegebundenes Lernen und Lehren. Zweitens im Bereich Fundraising: KI kann helfen, gezielter im Konsortium mit anderen Stiftungen und Partnern lokale Initiativen zu finanzieren. Bei vielen unserer Sozialunternehmen vor Ort – etwa im Wasserbereich – ist KI dagegen noch nicht der Hauptfokus. In E-Mobility und Circularity sehe ich es eher.

Was möchten Sie Gründer:innen in Österreich mitgeben, die im Impact-Bereich arbeiten?

Wir reden oft darüber, was Europa nach Afrika oder Lateinamerika tragen kann. Die viel spannendere Frage ist die andere Richtung: Was können wir aus diesen Regionen lernen? Ein Bildungs-Sozialunternehmer in Österreich kann sehr genau hinschauen, wie Initiativen in Subsahara-Afrika oder Lateinamerika konkret laufen, welche Lösungen dort entstehen. Co-Konstruktion heißt für mich nicht Einbahnstraße. Wo können wir voneinander lernen, wo gemeinsam etwas bewegen? Genau dafür sind wir bei der Vienna UP – um Erfahrungen zu teilen und Partner kennenzulernen. Mit österreichischen Akteur:innen sind wir bisher noch in keiner formalen Kooperation, aber das Interesse ist groß.