Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

31.03.2026

INTERVIEW

„Der Angreifer braucht nur ein gekipptes Fenster“ – KI und die Asymmetrie in der Cybersicherheit

Interview. Künstliche Intelligenz verleiht Cyberkriminellen nie dagewesene Geschwindigkeit und macht Angriffe durch Deepfakes oder unregulierte „Schatten-KI“ zur existenziellen Bedrohung. Im Interview erklärt Security-Experte Avi Kravitz, wie sich die Spielregeln der Abwehr radikal verändern und mit welchen Strategien sich Unternehmen im neuen Wettlauf gegen die Zeit rüsten müssen.

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✨ AI Kontextualisierung

Avi Kravitz ist Gründer von A-Team Rocks Consulting, einer spezialisierten Security-Boutique mit den Schwerpunkten Securityberatung und Offensive Security. Seit fast 20 Jahren arbeitet er an der Aufklärung von Cyber-Sicherheitsvorfällen und tritt als Trusted Advisor für Kunden in ganz Europa auf. Im Interview spricht er über die massiven Veränderungen durch Künstliche Intelligenz, die Tücken von „Shadow AI“ und warum der Faktor Zeit heute entscheidend ist.

Du beschäftigst dich schon fast dein ganzes Leben mit IT-Sicherheit. Warum hast du Anfang 2020 A-Team Rocks Consulting gegründet und wo liegt euer Fokus?

Avi Kravitz: Ich beschäftige mich tatsächlich schon, seit ich zehn Jahre alt bin, mit diesem Thema. Beruflich mache ich das Ganze jetzt seit fast 20 Jahren. Vor etwa sechs Jahren hatte ich die Idee, viel Kompetenz auf Senior-Level in einer Firma zu bündeln. Daraus entstand A-Team Rocks Consulting, das ich Anfang 2020 gegründet habe.

Wir konzentrieren uns auf drei Hauptthemen: Erstens die technische Seite, also Offensive Security. Wir simulieren Hackerangriffe und führen klassische oder sehr spezielle Penetrationstests durch. Zweitens das Thema Security Management und Governance. IT-Security wurde früher oft als reines IT-Thema gesehen. Mittlerweile hat sich herumgesprochen, dass es ein ganzheitliches Thema ist, das stark mit Organisation, Prozessen, Policies und den Mitarbeitern zusammenhängt. Die dritte große Säule ist das Security Monitoring, wo wir für unsere Lösungen die laufende Überwachung übernehmen. Zudem machen wir forensische Analysen und Incident Response, helfen Unternehmen also, wenn sie gehackt wurden.

Wie seid ihr dafür personell aufgestellt?

Avi Kravitz: Wir sind aktuell fünf feste Mitarbeiter. Dazu haben wir einen Pool von etwa 15 Senior-Experten, die wir projektbezogen als Freelancer hinzuziehen. Das gibt uns die nötige Flexibilität, um Projekte auf höchstem Niveau abzuwickeln.

Wenn wir auf das aktuelle Top-Thema schauen: Künstliche Intelligenz. Wie verändert KI die Lage für Angreifer und Verteidiger in der Cybersicherheit?

Avi Kravitz: KI hat einen massiven Impact. Es gibt und gab in der Cybersicherheit immer eine Asymmetrie zwischen Angreifer und Verteidiger. Der Verteidiger muss schauen, dass das ganze „Haus“ abgesperrt ist, alle Fenster und Türen zu sind. Der Angreifer braucht nur ein einziges gekipptes Fenster, um einzubrechen.

KI verschärft diese Asymmetrie und bringt drei große Problemfelder mit sich. Das Erste ist der Faktor Zeit. Vor der KI-Ära haben wir bei Angriffen oft über Stunden und Tage gesprochen. Mit KI-gestützten Angriffen reden wir immer öfter über Minuten. Das ist signifikant, denn der Umkehrschluss lautet: Die Verteidigung muss genauso schnell reagieren können.

Was sind die anderen beiden Problemfelder?

Avi Kravitz: Das Zweite ist das Thema Täuschung. Vertrauen wird durch KI und Deepfakes massiv auf die Probe gestellt. Laut Microsoft ist KI-gestütztes Phishing mittlerweile rund dreimal effektiver als klassische Kampagnen. Früher hat man Phishing-Mails oft an schlechter Sprache oder schlechtem Design erkannt – heute sind sie sprachlich und visuell nahezu perfekt.

Das zieht sich auch ins Social Engineering. Wir hatten letztes Jahr einen Fall im deutschsprachigen Raum, bei dem ein Pharmaunternehmen einen hohen sechsstelligen Betrag durch einen Deepfake verlor. Die Angreifer hatten sich zuvor Zugriff auf das E-Mail-Konto einer zentralen Person im Unternehmen verschafft und dort über längere Zeit mitgelesen. So konnten sie laufende Geschäftsprozesse, Kommunikationsmuster und den nötigen Kontext genau nachvollziehen. Auf dieser Basis starteten sie eine Deepfake-Kampagne, die den CEO imitierte und sich über ein halbes Jahr aufbaute.

Nach diesen neun Monaten kam per Deepfake die Anweisung an den Geschäftsführer: „Bitte überweise diesen Betrag auf die Bank in Hongkong.“ Da der Kontext stimmte, hat er die Transaktion genehmigt. Erst am nächsten Tag, als er den echten CEO in der Schweiz traf, flog der Betrug auf.

Das klingt erschreckend. Wie lässt sich so etwas verhindern? Fällt hier die fehlende Governance ins Gewicht?

Avi Kravitz: Exakt. Wenn Unternehmen schon vor der KI-Zeit ihre Hausaufgaben im Bereich Governance nicht gemacht haben, fällt ihnen das jetzt auf den Kopf. Wenn kritische Geschäftsprozesse nicht durch ein Vier-Augen-Prinzip abgesichert sind, wird es gefährlich.

Für kritische Freigaben muss ein „Out-of-Band-Kanal“ etabliert sein. Das heißt: Wenn mich jemand anruft und drängt, sofort 100.000 Euro zu überweisen, muss ich über einen völlig anderen, unabhängigen Kanal zurückfragen: „Stimmt das wirklich?“ Solche fehlenden Prozesse machen KI-Angriffe jetzt noch verheerender. Zudem fehlen oft die Log-Files, also die „Augen und Ohren“ der IT. Wenn nicht entsprechend mitgeloggt wird und diese an sicheren Orten verwahrt werden, können wir in der Analyse im Nachhinein kaum oder nur schwer nachvollziehen, was in den vergangenen Monaten passiert ist.

Du hast vorhin noch ein drittes Problemfeld erwähnt.

Avi Kravitz: Ja, der Kontrollverlust. Wir nennen das „Shadow AI“‘. Früher sprach man von „Shadow IT“, wenn Mitarbeitende nicht freigegebene Geräte, Software oder Cloud-Dienste für die Arbeit nutzten. Heute verwenden Mitarbeitende für ihre Arbeit verschiedenste KI-Tools, oft ohne klare Regeln, Freigaben oder Sichtbarkeit für IT und Security.

Die Problematik: In diesen Tools landen sensible Firmendaten. Das Unternehmen gibt Interna heraus und hat keine Ahnung, wo diese Daten landen oder was die Anbieter damit machen. Es ist ein bisschen wie der Wilde Westen. Die IT hat darüber keine Hoheit mehr und klassische Security-Maßnahmen reichen hier allein nicht mehr aus. Auch das ist wieder ein Governance-Thema.

Gibt es Unterschiede, wie Startups und Großkonzerne damit umgehen? Gerade im Vergleich zum Vorreiter Israel?

Avi Kravitz: Bei kleineren Startups in Österreich bekommt Cybersecurity ehrlicherweise oft noch zu wenig Aufmerksamkeit. Das liegt meist an knappen personellen und finanziellen Ressourcen. Für viele Startups haben Überleben, Produktentwicklung und schneller Markteintritt zunächst Priorität.

Israel ist im Cyberbereich deutlich reifer aufgestellt. Dort ist Cybersecurity oft sehr anwendungsnah und einsatzgetrieben. Die Einheit 8200 des israelischen Militärs bringt seit Jahren starke Cyber-Experten hervor, und das Ökosystem ist darauf ausgelegt, Startups früh mit Kapital, Netzwerk und internationaler Skalierung zu unterstützen. Dadurch fällt es vielen Unternehmen dort leichter, neue Technologien wie KI auch in der Verteidigung schneller zu adaptieren.

Wir leben auch in geopolitisch sehr angespannten Zeiten. Hat der Russland-Ukraine-Konflikt die Bedrohungslage für Unternehmen verändert?

Avi Kravitz: Definitiv. Seit dem Ausbruch des Ukrainekriegs ist Cyber für Unternehmen viel stärker als geopolitischer Risikofaktor sichtbar geworden. Wir sehen seither, dass staatliche und staatsnahe Akteure digitale Angriffe gezielt mit politischen und militärischen Zielen verknüpfen – etwa durch Wiper-Malware, die nicht auf Verschlüsselung, sondern auf gezielte Zerstörung ausgelegt ist, durch DDoS-Kampagnen zum Lahmlegen von Systemen, durch Angriffe auf kritische Infrastrukturen oder durch Angriffe entlang digitaler Liefer- und Dienstleisterketten.

Besonders deutlich wurde das bei Angriffen auf die ukrainische Energieversorgung, etwa durch die russlandnahe Hackergruppe Sandworm und durch Industroyer2, eine speziell für Energie- und Steuerungssysteme entwickelte Schadsoftware. Für Unternehmen in Europa ist die Bedrohung dadurch greifbarer geworden, weil nicht nur einzelne Systeme, sondern auch Lieferketten, Dienstleister, Energieversorgung und digitale Abhängigkeiten stärker in den Fokus rücken.

Zusammenfassend: Wenn ein Unternehmen jetzt aufrüsten möchte, welche konkreten Tipps gibst du mit auf den Weg?

Avi Kravitz: Es gibt keine Silver Bullet und keine einzelne Maßnahme, die alle Probleme löst. Es braucht immer einen Mix aus technischen, organisatorischen und prozessualen Schutzmaßnahmen.

Erstens: Identitäten schützen. Angreifer zielen heute sehr häufig auf Zugangsdaten, Tokens und privilegierte Konten.

Zweitens: starke Authentifizierung und klare Verifikationsprozesse. Dazu gehören konsequente MFA und gerade im Zeitalter von Deepfakes, CEO-Fraud und Social Engineering eine zusätzliche, unabhängige Out-of-Band-Verifikation bei sensiblen Vorgängen wie Zahlungen, Kontowechseln, Freigaben oder Zugriffsänderungen – idealerweise nach dem Vier-Augen-Prinzip.

Drittens: Systeme konsequent aktuell halten. Sicherheitsupdates schließen bekannte Schwachstellen, bevor Angreifer sie ausnutzen können. Und weil Angreifer heute oft in Minuten statt in Tagen agieren, wird Geschwindigkeit beim Patchen und Absichern zum entscheidenden Faktor. Das gilt nicht nur für exponierte Systeme, sondern für die gesamte IT-Landschaft – vom Server bis zum Client.

Viertens: konsequentes Least Privilege. Niemand sollte mehr Zugriffsrechte haben, als für die jeweilige Aufgabe unbedingt nötig sind.

Und fünftens: Monitoring. Gutes Monitoring ist unerlässlich, um Auffälligkeiten früh zu erkennen und im Ernstfall schnell reagieren zu können. Unternehmen brauchen heute mehrere Schutzebenen, nicht nur eine einzelne Maßnahme. Gleichzeitig sollte man KI nicht nur als Risiko sehen: Richtig eingesetzt kann sie auch auf der Verteidigungsseite helfen – etwa bei der schnelleren Erkennung von Auffälligkeiten, der Priorisierung von Vorfällen und der Entlastung von Security-Teams.

Event der AICC – Austrian-Israeli Chamber of Commerce im weXelerate

Wie brisant diese Entwicklung ist, zeigte sich erst kürzlich am 24. März 2026 beim Event „Cyber Security in the Age of AI“ der Österreichisch-Israelischen Handelskammer (AICC) im Wiener weXelerate. Vor rund 80 Gästen aus Wirtschaft und Tech-Szene brachte Avi Kravitz die aktuelle Bedrohungslage auf den Punkt: Die größte Gefahr durch Künstliche Intelligenz liege derzeit gar nicht in völlig neuen Bedrohungsformen, sondern in der massiven Beschleunigung bestehender Angriffe.

Photo (c) D.Mikkelsen v.l.n.r.: Benjamin Ruschin (Präsident, AICC), Michael Wilnitsky (Generalsekretär, AICC), Avi Kravitz (Founder & CEO, A-Team Rocks Consulting), Yaron Zehavi (Senior Enterprise Architect, Identity Architect & CIAM Product Owner, Raiffeisen Bank International), Christoph Moser (Chief Resilience Officer, Plasser & Theurer), Mara Weinblatt (Marketing & Kommunikation, AICC), Awi Lifshitz (Präsident, AICC).

Was für Abwehrteams früher ein „Stundenproblem“ war, wird durch KI zunehmend zum „Minutenproblem“. Gemeinsam mit Branchenexperten wie Christoph Moser (Plasser & Theurer) und Yaron Zehavi (Raiffeisen Bank International) warnte Kravitz auf dem Podium davor, dass Attacken durch KI nicht nur rasant skalieren und billiger werden, sondern auch in ihrer Täuschung kaum noch zu entlarven sind. Das eindringliche Fazit des Abends: Cybersicherheit darf kein technisches Nischenthema mehr bleiben, sondern muss im KI-Zeitalter zur zentralen Management- und Führungsfrage werden.

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Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Mai 2026 „Die nächste Stufe“ erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Österreich beschafft jährlich Güter, IT-Leistungen und Dienstleistungen im Wert von rund 67 Milliarden Euro – etwa 18 Prozent des BIP. Gleichzeitig erwirtschaften laut Austrian Startup Monitor 2023 gerade einmal fünf Prozent der heimischen Startups Umsätze mit öffentlichen Organisationen.

Dieses Missverhältnis ist kein Zufall und kein Versagen einzelner Akteure. Es ist das Ergebnis zweier Welten, die aneinander vorbeireden – und eine Chance, die Österreich systematisch liegen lässt.

Warum Innovation heute Partnerschaften braucht

Unsere Welt wird zunehmend komplexer: Neue Technologien entstehen schneller, als Organisationen sie intern entwickeln können. Lieferketten werden vernetzter, Kundenanforderungen anspruchsvoller, regulatorische Rahmenbedingungen vielschichtiger. In diesem Umfeld ist es weder möglich noch sinnvoll, alles selbst zu entwickeln. Was es braucht, sind smarte Partnerschaften – mit Unternehmen, die genau das lösen, wofür intern Zeit, Team, Ressourcen oder Kernkompetenzen fehlen.

Startups sind dafür prädestiniert: Sie arbeiten mit starkem Problemfokus, entwickeln schlanke Lösungen und bringen eine Geschwindigkeit mit, die etablierte Organisationen strukturell nur schwer erreichen. Viele große Unternehmen im DACH-Raum haben das längst erkannt.

Doch einfach bei Startups einzukaufen funktioniert nicht – klassische Einkaufsprozesse, Rechtsabteilungen und Risikomanagement-Strukturen sind auf Stabilität ausgelegt: bewährte Lieferanten, lange Referenzlisten, geprüfte Bilanzen. Ein Startup mit 18 Monaten Geschichte fällt durch dieses Raster; nicht, weil die Lösung schlecht ist, sondern weil die Prozesse keine Ausnahme kennen. Das Ergebnis: Startups scheitern nicht am Produkt, sondern an der Bürokratie.

Ein Modell, das in der Praxis bereits funktioniert

Venture Clienting wurde als strukturierte Antwort auf genau dieses Problem entwickelt. Kein Fördermodell, keine Beteiligung, kein Accelerator-Programm – sondern ein klarer Prozess: Problemstellungen aus den Fachabteilungen werden identifiziert, passende Startups gescoutet und strukturiert evaluiert. Dann folgt ein Pilotprojekt unter realen Bedingungen, mit definierten Hypothesen und messbaren KPIs. Das Ziel ist nicht das Pilotprojekt selbst, sondern die fundierte Entscheidung danach: skalieren, stoppen oder weiter iterieren?

BMW hat den Ansatz mit der Startup Garage salonfähig gemacht; mittlerweile setzen viele Unternehmen im DACH-Raum und darüber hinaus darauf. Gerade in einer Zeit knapper Budgets gewinnen Effizienzgewinne aus der Zusammenarbeit mit Startups strategisch an Bedeutung.

Public Venture Clienting überträgt diesen Prozess auf die öffentliche Hand: Öffentliche Organisationen und staatsnahe Unternehmen treten als frühe zahlende Kund:innen auf. Die öffentliche Organisation bekommt eine funktionierende Lösung für ein konkretes Problem, das Startup bekommt das Wertvollste, was es in einer frühen Phase bekommen kann: einen zahlenden Kunden, einen Markttest, eine Referenz; und damit offene Türen zu weiteren Märkten und Investoren.

Warum Public Venture Clienting gerade jetzt an Bedeutung gewinnt

Die öffentliche Hand steht unter Druck: Digitalisierung, Klimawende, Versorgungssicherheit und Effizienzsteigerung müssen gleichzeitig vorangetrieben werden – bei begrenzten Ressourcen und steigenden Erwartungen von Bürger:innen und Politik. Startups liefern hier schnelle, digitale und nutzerzentrierte Lösungen für Verwaltung, Mobilität, Klima, Energie und Bürgerdienste; Lösungen, die der öffentliche Sektor in dieser Geschwindigkeit oft nicht selbst entwickeln kann.

Startups stehen unter einem anderen, aber gleichwertigen Druck – Risikokapital-Finanzierungen sind zurückgegangen, der Druck von Investor:innen wegen früher Umsätze ist gestiegen. Hier liegt ein fundamentales Paradox: Österreich hat einen der größten potenziellen Märkte direkt vor der Haustür (67 Milliarden Euro Beschaffungsvolumen), und doch ist dieser Markt für die meisten Startups praktisch nicht zugänglich. Ein öffentlicher Pilotkunde ändert das schlagartig: Cashflow, Stabilität – und eine Referenz, die kein Investor kaufen kann.

Hinzu kommt die dritte Dimension: der Standort. Ein Ökosystem, in dem öffentliche Organisationen systematisch als frühe Kunden auftreten, stärkt heimische Startups auf dem Weg zur Skalierung – und macht Österreich als Innovationsstandort attraktiver. Nicht als Schlagwort, sondern als messbarer Wettbewerbsvorteil im europäischen Vergleich.

Österreich hat eine sehr gute öffentliche Frühphasenfinanzierung für Startups geschaffen und mit dem Dachfonds entsteht Wachstumskapital für Skalierung und Internationalisierung. Das ist richtig und wichtig – und reicht trotzdem nicht. Denn Kapital allein macht aus einer guten Idee noch keine Innovation. Was eine Idee zur Innovation macht, ist die Marktannahme: der Moment, in dem ein echter Kunde echtes Geld bezahlt. Erst dieser Beweis macht aus einem Produkt ein skalierbares Unternehmen. Public Venture Clienting ist damit eine notwendige Ergänzung. Die Kombination aus Kapital und Marktzugang ist der entscheidende Hebel.

Wo die Zusammenarbeit heute an ihre Grenzen stößt

Für das Whitepaper „Public Venture Clienting“ wurden ausführliche Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitenden aus Verwaltung, staatsnahen Unternehmen und der Startup-Szene geführt. Die Herausforderungen sind strukturell tiefer verwurzelt als oft angenommen – und lassen sich in vier Bereiche unterteilen.

Kulturelle Unterschiede

Startups agieren schnell, iterativ und mit hoher Fehlertoleranz. Öffentliche Organisationen sind durch strenge Regulierungen, formale Prozesse und Verantwortlichkeit geprägt – jede Entscheidung muss öffentlich verantwortet werden können. Diese unterschiedlichen Betriebssysteme erzeugen täglich Reibung und Missverständnisse. Ohne bewusste Brückenbauer:innen auf beiden Seiten führt das zu Stillstand.

Fehlende Schnittstellen und Silostrukturen

Für Startups ist oft unklar, wer innerhalb der Organisation zuständig ist, wer entscheidet, wer Budget hat. Bedarfsträger:innen, Einkauf und Rechtsabteilung agieren in Silos mit unterschiedlichen Zielsystemen und ohne gemeinsame Verantwortung für Innovationsprojekte. Diese Fragmentierung erzeugt Reibungsverluste und macht es schwer, eine Tür zu finden, die wirklich aufgeht.

Unterschiedliche Budgethorizonte

Startups operieren mit begrenzter Liquidität und brauchen rasche Entscheidungen sowie zeitnahe Zahlungen. Öffentliche Organisationen planen in Jahreshaushalten. Selbst kleine Beträge für erste Pilotierungen unterliegen langen internen Freigabeprozessen – ein strukturelles Missverhältnis, das Kooperationen abbremst, noch bevor sie begonnen haben.

Rechtliche Unsicherheit und Vergaberecht

Das Vergaberecht ist komplexer, als es auf den ersten Blick scheint – in beide Richtungen. Für Startups ist es eine strukturelle Hürde: Vergabeverfahren verlangen Eignungsnachweise wie Mindestumsätze, Bonitätsnachweise oder Referenzprojekte, die junge Unternehmen kaum erfüllen können. Ein überzeugendes MVP reicht formal nicht aus. Auf der anderen Seite existieren Spielräume: funktionale Leistungsbeschreibungen, Innovationspartnerschaften, Direktvergaben bis 143.000 Euro. Das Problem ist oft nicht das formale Erlaubtsein, sondern die Prüfrealität dahinter: Vergabeentscheidungen müssen ex post gegenüber Kontroll- und Prüfstellen – insbesondere dem Rechnungshof – tragfähig begründet werden können. Diese Anforderung prägt das tatsächliche Entscheidungshandeln oft stärker als der gesetzliche Spielraum selbst. Das Ergebnis: Innovative Beschaffungsansätze werden vor allem dort genutzt, wo sie in standardisierte, intern abgestimmte Prozesse eingebettet sind. Wo das fehlt, entscheiden Einkauf, Recht und Fachabteilungen mit unterschiedlichen Zielen und ohne gemeinsame Verantwortung für das Innovationsprojekt als Ganzes.

Vom Einzelfall zur Struktur

Public Venture Clienting ist ein Lernprozess für alle Beteiligten. Öffentliche Organisationen entwickeln ein besseres Verständnis für iterative Innovationsprozesse; Startups lernen, wie Vergabe- und Entscheidungslogiken im öffentlichen Bereich funktionieren. Beide Seiten gewinnen Sicherheit in der Zusammenarbeit.

Was es dafür braucht, zeigen die Interviews deutlich: klare Zuständigkeiten. Wer ist verantwortlich für die Zusammenarbeit mit Startups? Wer begleitet den Übergang vom Pilotprojekt in die Skalierung? Öffentliche Organisationen, die das intern klar regeln – mit einer zentralen Anlaufstelle, interdisziplinären Teams aus Bedarfsträger:innen, Einkauf und Recht sowie definierten Prozessen –, schaffen die Grundlage, auf der alles andere aufbaut.

Das Vergaberecht muss dabei kein Feind sein. Statt Einzelentscheidungen fallweise abzusichern – oft mit externen Gutachten, die Zeit und Geld kosten –, braucht es standardisierte Schablonen: Begründungstexte für Direktvergaben, Checklisten für funktionale Ausschreibungen, klare Pilotklauseln.

Wenn öffentliche Beschaffung konsequent als Innovationsinstrument verstanden wird, verwandelt sie sich vom bürokratischen Pflichtprogramm in einen Motor für Fortschritt, Digitalisierung und Standortentwicklung. Nicht vom Einzelfall zur Ausnahme – sondern vom Einzelfall zur Struktur.

Wie das konkret gelingen kann – mit Handlungsempfehlungen, Best Practices und einem detaillierten Blick auf das Vergaberecht –, zeigt das vollständige Whitepaper, das im Juni erschienen ist.

Dieser Text ist ein Sneakpeek aus dem Whitepaper „Public Venture Clienting“, veröffentlicht in Kooperation mit Viktoria Ilger und Venture Clienting Austria (VCA).

Viktoria Ilger unterstützt mit ihrem Unternehmen Sustainable Transformers Organisationen dabei, Innovation strukturiert in die Anwendung zu bringen – mit besonderem Fokus auf Corporate Venturing und der Zusammenarbeit mit Startups. Zuvor hat sie über mehrere Jahre die Open-Innovation-Aktivitäten eines internationalen Technologieunternehmens aufgebaut. Sie ist Mitgründerin und Vorstandsmitglied von Venture Clienting Austria (VCA), einem Verein, der den Austausch rund um Venture Clienting in Österreich fördert und Best Practices zwischen Unternehmen, öffentlicher Hand und Startups sichtbar macht.

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