15.07.2019

Was macht eigentlich ein Data Scientist?

Das Buzzword "Data Science" geistert derzeit durch die Innovationsabteilungen quer über alle Branchen hinweg. Der Job-Titel "Data Scientist" ist einer der häufigsten in einschlägigen Karriere-Plattformen. Doch worum geht es dabei eigentlich? Wir haben mit drei sehr unterschiedlichen Data Scientists gesprochen.
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Was macht eigentlich ein Data Scientist? Wir haben das Sclable-Data Science-Team gefragt
(c) Tobias Fittner: Das Sclable-AI- und Data Science-Team (vlnr.): Sanchit Singh, Ronald Luc, Frank Fichtenmüller, Charles Dietz und Viktor Sandner

„Data Science bezeichnet generell die Extraktion von Wissen aus Daten“ – so lautet die verkürzte Definition auf Wikipedia. Daraus lässt sich eines bereits klar ableiten: Der Beruf „Data Scientist“ lässt sich nicht auf einzelne spezifische Tätigkeiten eingrenzen. Tatsächlich bietet der Job, der auf einschlägigen Karriere-Plattformen von Unternehmen jeder Größe derzeit stark nachgefragt wird, einen großen Spielraum. Dabei sind ganz unterschiedliche Kompetenzen vonnöten.

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„Lauter offene Münder“

Ein Unternehmen, bei dem Data Science zum Kerngeschäft gehört, ist der Business Accelerator Sclable mit Hauptsitz im Wiener weXelerate. Dort unterstützt man seit sieben Jahren Kunden aus der nationalen und internationalen traditionellen Industrie wie Umdasch Group Ventures und ihr Schwesterunternehmen Doka oder Palfinger in Sachen digitale Transformation. Ein entscheidender Faktor ist dabei die Nutzung von Daten, um Prozesse effizienter zu machen. „Du löst dabei etwas, das für dich eine absolute ‚low hanging fruit‘ ist. Aber beim Kunden siehst du bei der Präsentation der Ergebnisse lauter offene Münder“, sagt Viktor Sandner, Head of Data Science and Methodology bei Sclable.

„Es gibt keinen Data Science Fullstack Developer“

Die Nische Finden

Sandner kommt eigentlich aus dem Biotech-Bereich. „Ich bin in meiner Forschung mit Excel-Tabellen bald an meine Grenzen gestoßen. Ich habe daher programmieren gelernt und es hat sich plötzlich eine ganze neue Welt offenbart“, erzählt er. So habe er begonnen, nach Daten-Lösungen für die gesamte Branche zu suchen und sei damit zum „Experten mit einem gewissen Extra“ geworden – konkret im Bereich Statistik. Denn eines müsse man im breiten Feld der Data Science finden, um zu reüssieren: Eine Nische.

Diverses Data Science-Team

„Es gibt keinen Data Science Fullstack Developer“, sagt auch Sandners Kollege Ronald Luc, Machine Learning Engineer bei Sclable, und ebenfalls ein „Data Scientist“. Man brauche ein diverses Team. Während sich Viktor Sandner mit statistischen Methoden auf die Suche nach teilweise versteckten Korrelationen in großen Datensets macht, ist Lucs Domäne die Vorhersage von Werten mit Hilfe von Deep Learning – teilweise auf Basis von durch seinen Kollegen aufbereiteten Daten. „Manchmal sind aber gar keine Daten vorhanden. Dann erstelle ich mit Hilfe von detaillierten Interviews ein mathematisches Modell zur Vorhersage“, erklärt Luc.

Es braucht nicht immer Deep Learning

Ein weiteres Feld der Data Science deckt bei Sclable Sanchit Singh ab. Der Head of Computer Vision beschäftigt sich mit der Analyse von zwei- und dreidimensionalen Bild-Inhalten. Auch er arbeitet mit Deep Learning – das sei aber nicht zwingend notwendig. „Es lässt sich vieles mit dem klassischen Computer Vision-Ansatz machen, wo auf Basis von mathematischen Modellen Vergleiche durchgeführt werden und Klassifikationen erstellt werden können“, erklärt Singh. Als Beispiel nennt er, der ursprünglich aus dem Medizin-Bereich kommt, die Hautkrebs-Forschung. Dort könnten Bilder von Haut-Anomalien etwa nach dem Abgleich der Parameter Farbe, Form und Symmetrie sehr treffsicher kategorisiert werden. „Das kann z.B. einem Allgemeinmediziner helfen, der selten mit der Krankheit konfrontiert ist, eine erste Verdachtsdiagnose zu stellen“, sagt der Computer Vision-Experte.

Das unvoreingenommene Programm

Deep Learning bringe aber freilich weitere Möglichkeiten. Hier bestünden zwei Ansätze: „Supervised Learning“ und „Unsupervised Learning“. „Während ich beim ‚Supervised Learning‘ gewisse Informationen einfüttere – in unserem Beispiel etwa die bereits als Hautkrebs klassifizierte Bilder, die dem Programm als Grundlage dienen, ist es beim ‚Unsupervised Learning‘ quasi unvoreingenommen und bildet selbstständig Cluster“, erklärt Singh. Dieser Zugang könne unerwartete Zusammenhänge und damit neue Erkenntnisse ans Tageslicht bringen.

Big Data als Fluch und Segen

Voraussetzung für das Gelingen sei gerade beim „Unsupervised Learning“, aber auch in den anderen „Data Science“-Bereichen, das Vorhandensein ausreichender Datenmengen. Und diese können sich für Data Scientists als Fluch und Segen zugleich erweisen. „Wir sprechen hier von Big Data. Je nachdem, um was für Daten es sich handelt, können Datensets aber auch zu groß werden, um sie bearbeiten zu können. Gerade bei Bildern und Videos ist man sehr schnell im Terrabyte-Bereich und muss dann gegebenenfalls ein kleineres Datenset heranziehen oder an großen Computing-Clustern arbeiten“, erklärt Ronald Luc.

Data Scientist – „ein Blick“ für Daten

Und das ist nicht die einzige Herausforderung, mit der man als Data Scientist konfrontiert ist. „Kunden haben häufig zwar große Mengen an Daten, wissen aber gar nicht, was sie damit anfangen können und können daher auch keine Ziele für die Analyse definieren“, erzählt Viktor Sandner. In anderen Fällen würden die Ziele nicht mit den verfügbaren Daten zusammenpassen. „Das kann man aber sehr schnell herausfinden. Nach einiger Zeit hat man einen Blick dafür und sieht sofort, ob das Unterfangen erfolgsversprechend ist“.

„Ich lese jeden Tag zum Frühstück ein Paper“

Ausruhen könne man sich darauf aber nicht. Denn die rapide Entwicklung in dem Bereich erfordere ständige Anpassung. „Die gesamte Technologie, die wir verwenden, ändert sich alle paar Monate“, sagt Sanchit Singh. Für Ronald Luc ergibt sich dadurch eine besondere Morgen-Routine: „Ich lese jeden Tag zum Frühstück ein Paper“.

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(c) Verena Nageler

Mit vierundzwanzig habe ich einen großen Teil meines Ersparten in ein Wiener Mobility-Startup gesteckt. Verrückt, ich weiß, aber ich habe verdammt viel gelernt, als ich am Tisch mit namhaften Business Angels aus Österreich und VCs wie Elevator Ventures, Uniqa Ventures und dem aws Gründerfonds sitzen durfte. Die Firma hieß goUrban, eine Plattform für Car- und Micro-Mobility-Sharing und für die Digitalisierung von Firmenflotten. Im September 2024 wurde goUrban von Wunder Mobility übernommen.

Geblieben ist mir aus dieser Zeit vor allem eine Lektion. Sie kommt in der aktuellen Debatte über autonomes Fahren fast nie vor: Ein Fahrzeug ist noch kein Geschäftsmodell.

Beim Sharing entscheidet nämlich nicht die App. Fahrzeuge wollen geladen, gereinigt, gewartet und umverteilt werden. Sie müssen dort stehen, wo in zwanzig Minuten jemand sucht. Stehen sie falsch, kosten sie Geld. Sind sie defekt, ist die Kund:in weg. Bleibt die Auslastung aus, hilft die beste Technologie nichts.

Beim autonomen Fahren ist und wird das nicht anders sein. Die Person am Steuer kann verschwinden. Der Betrieb bleibt ja trotzdem.

Die USA und China machen es logisch, aber anders

Die USA und China skalieren autonome Mobilität dort, wo Dichte, große Flotten und zahlungsbereite Kund:innen zusammenkommen. Das Robotaxi ist als individuelles Produkt gedacht und fährt zuerst in den Gebieten, in denen sich der Betrieb rechnet. Das ist logisch und funktioniert dort auch.

Bei uns sind die Voraussetzungen andere. Wir haben ein dichtes öffentliches Netz, starke Verkehrsverbünde und die politische Erwartung, dass Mobilität auch dort funktioniert, wo sie sich betriebswirtschaftlich nicht ausgeht.

Ein europäisches Waymo zu bauen, löst diese Frage nicht. Der Bahnhof im Seitental, der Weiler am Dienstagabend, der Tourismusort im November: Da fehlt kein weiteres einzelnes Fahrzeug. Da fehlt das System, das dieses Fahrzeug in den öffentlichen Verkehr einhängt.

Die spannendste europäische Position liegt für mich deshalb nicht im Technologie-Layer. Sie liegt bei denen, die Flotten betreiben, Nachfrage bündeln, Fahrten disponieren, Fahrzeuge laden und warten, Schnittstellen zu den Verbünden bauen und Gemeinden, Betriebe und Behörden an einen Tisch bekommen. Also bei der unglamourösen Arbeit.

Ohne Nachfrage keine Skalierung

Autonome Fahrzeuge rechnen sich erst, wenn sie regelmäßig fahren. Und genau hier wird der Tourismus unterschätzt.

Eine Destination bündelt Nachfrage räumlich und zeitlich. Samstagvormittag kommen die Gäste an denselben zwei, drei Bahnhöfen an. Sie fahren zu einer überschaubaren Zahl an Unterkünften, Bergbahnen, Veranstaltungsorten und Ausflugszielen. Diese Wege sind planbarer als die einer beliebigen Stadtbevölkerung. Wir sehen das in unseren Daten immer wieder.

Ein einzelnes Hotel wird trotzdem nie eine autonome Flotte aufbauen. Eine Region kann es. Sie kann die Nachfrage aus Beherbergung, Freizeitwirtschaft, Bevölkerung und öffentlichem Verkehr zusammenlegen. Aus einzelnen Fahrten wird ein Bediengebiet, aus dem Pilotprojekt ein Angebot, das bleibt. Und die Einheimischen fahren mit. Das ist der Punkt, an dem Konnektivität das Leben am Land wieder attraktiver macht.

Nur: Irgendwer muss diese Struktur aufsetzen. Wer übernimmt die Buchung? Wer garantiert den Anschluss, wenn der Zug 18 Minuten Verspätung hat? Wer zahlt die schwachen Zeiten? Wem gehören die Daten? Wer haftet, wenn eine Fahrt ausfällt? Und wer entscheidet, ob das Fahrzeug zum gut ausgelasteten Bahnhof fährt oder zum Betrieb am Ende des Tals?

Das klingt weniger nach Zukunft als Sensorik und Fahrzeugmodelle. Wirtschaftlich entscheidet es mehr.

Menschen steigen nicht wegen der Technik um

Das beste Angebot scheitert, wenn es niemand nutzt. Und die Rolle des Klimabewusstseins wird dabei gehörig überschätzt.

Der Gast lässt das Auto nicht stehen, um ein guter Mensch zu sein. Er lässt es stehen, wenn die Alternative bequemer ist und er sich darauf verlassen kann. Wenn sie günstiger ist, umso besser.

Der Urlaub ist dafür ein guter Moment. Menschen sind aus ihren Routinen raus, probieren Sachen aus, organisieren ihre Wege ohnehin neu. Ob das zuhause nachwirkt, ist noch nicht ausreichend belegt, da würde ich mich nicht zu weit hinauslehnen. Für eine Destination reicht der Urlaub trotzdem: Hier lässt sich zeigen, dass es ohne eigenes Auto geht, ohne dass sich jemand einschränken muss.

Die Technologie macht es möglich. Genutzt wird sie erst, wenn sie im Alltag der Gäste die bequemere Variante ist.

Wer das System organisiert, dem gehört der Markt

Europa pilotiert viel und skaliert wenig. Das liegt nicht nur an Regulierung und technischer Vorsicht. Meistens fehlt jemand, der aus Fahrzeug, öffentlichem Verkehr, touristischer Nachfrage und regionaler Verantwortung ein Produkt macht.

Waymo wird uns das nicht bauen. Und auch kein europäischer Fahrzeughersteller wird entscheiden, wie der Gast vom Bahnhof in ein österreichisches Seitental kommt.

Die unternehmerische Chance liegt zwischen den Zuständigkeiten. Sie gehört denen, die Betreiber, Verkehrsverbünde, Destinationen, Gemeinden und Betriebe koordinieren und daraus ein Angebot machen, das an einem Dienstag im November genauso funktioniert wie am Anreisesamstag im Winter.

Wer damit anfangen will, braucht dafür übrigens kein autonomes Fahrzeug. Es reicht, in einer Region die Fragen von oben zu beantworten: Buchung, Anschluss, Finanzierung der schwachen Zeiten, Daten, Haftung. Wer das geklärt hat, ist bereit, wenn die Fahrzeuge kommen. Die anderen pilotieren dann noch.

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