21.09.2022

Was ist eigentlich New Work? Das “New Work Manifesto” soll Klarheit bringen

Der Begriff New Work begegnet einem ständig, doch wirklich scharf abgegrenzt ist er nicht. Das "New Work Manifesto", das am 28. September in Wien in Co-Creation erstellt wird, soll das ändern.
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Der Co-Creation-Prozess für das New Work Manifesto | (c) Brainbirds
Der Co-Creation-Prozess für das New Work Manifesto | (c) Brainbirds
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“Gesamtheit der modernen und flexiblen Formen der [Büro]arbeit bzw. der Arbeitsorganisation (z. B. Telearbeit)” – diese kurze und doch sehr breite Definition spuckt Google für den Begriff “New Work” aus. Es verwundert also nicht, dass es sehr unterschiedliche Auslegungen des Prinzips gibt. Mehr Klarheit soll nun das “New Work Manifesto” für den DACH-Raum bringen. Unter der Ägide von Brainbirds wird es von mehreren Unternehmen kommende Woche am 28. September in Co-Creation erstellt werden.

Co-Creation: New Work Manifesto soll “mit Menschen für Menschen” entstehen

“Sowohl Unternehmen als auch die Mitarbeitenden suchen Orientierung im fundamentalen Wandel der Arbeitswelt, den wir derzeit erleben”, sagt Petra Hauser, die bei Brainbrids für den Prozess verantwortlich ist. Das Ziel des Co-Creation-Prozesses des New Work Manifesto sei daher “eine Art Benchmarking” hinsichtlich der Werte und Prinzipien, die in der heutigen Arbeitswelt wichtig sind, zu schaffen. “Und um das nicht einfach vorzugeben, war unser Ansatz, es mit Menschen für Menschen entstehen zu lassen, in einem mehrstufigen Co-Creationsprozess”, so Hauser. Am 13. September fand bereits die erste Runde mit Unternehmensvertreter:innen in München statt. Am 28. September wolle man auf diesem Entwurf aufbauen und Inputs aus der Paneldiskussion mit Repräsentant:innen aus Österreich und der Schweiz sowie aus den Stimmen von online Teilnehmenden sammeln.

Der Co-Creation-Prozess für das New Work Manifesto | (c) Brainbirds
Der Co-Creation-Prozess für das New Work Manifesto | (c) Brainbirds

New Work nicht nur bei Bürojobs

“Mit den beteiligten Unternehmen und Funktionen bietet das Ergebnis dann schon einen guten Querschnitt von Branchen und Funktionen”, betont Hauser. Auffällig ist dabei, dass keineswegs nur Vertreter:innen von Branchen dabei sind, die man klassischerweise mit Bürojobs und damit mit gängigen New Work-Ansätzen in Verbindung bringt. “Wir sprechen viel von Innovation und agilem Arbeiten. New Work umfasst aber mehr, weil es auch die ganz traditionellen Berufe und klassischen Arbeitsprozesse ‘erfasst’, die weder agil sind oder sein werden und wo auch keine Innovation stattfindet”, meint Hauser, “Die gibt es auch und die wird es immer geben. Eine Definition von New Work muss daher für beide gelten, für Geschäftsbereiche, die klassisch Effizienz skalieren und für Geschäftsbereiche, die Innovation fokussieren, wo es um das Skalieren von Lernen geht”.

Doch wie kann New Work etwa in der Industrie aussehen? “Wir haben natürlich auch viele Mitarbeiter:innen in Office-Jobs, aber in der Produktion müssen wir ebenfalls umdenken”, sagt Simone Oremovic, Executive VP People bei RHI Magnesita, eine der Panelist:innen kommende Woche. Das bedeute etwa Schicht auch in Teilzeit, eine flexiblere Schichtplanung, die Zwölf-Stunden-Schicht, andere Durchrechunsgzeiträume, neue Arbeitsbedingungen, mehr Diversity oder flexible Benefits.

Patient:in als “Projekt”

Eine weitere Perspektive, nämlich die aus dem Medizin-Bereich, bringt Panel-Teilnehmer Ferdinand Rudolf Waldenberger, Professor für Gesundheitsökonomie und Organisationsethik an der Sigmund Freud Privat Universität und ehemals Leiter mehrere großer Krankenhäuser, ein. “Klassischerweise erledigen in der Medizin Abteilungen fachspezifische Aufgaben. Beim New Work erfolgt der Arbeitsablauf in Projektarbeit. Das ist in der Medizin sehr wohl und vor allem patientenzentriert möglich”, sagt er. Wenn man Patient:innen als Projekt ansehe, ändere sich die Arbeits- und Denkweise dramatisch. “Ein Ziel wird definiert und am Erreichen desselben der Erfolg gemessen – und eventuell auch die Bezahlung”, so Waldenberger.

Auf diese Weise würden sich “adaptive Mixed Teams” aus Personen aus unterschiedlichsten Abteilungen und mit unterschiedlichsten Hintergründen und Prägungen ergeben, erklärt der Wissenschaftler. Und er meint: “Hier benötigt das Gesundheitswesen eine durchgreifende Neustrukturierung der Arbeitsumgebung: Das betrifft sowohl die räumlichen als auch zeitlichen Gegebenheiten. Klassische Beispiele sind hier Open-Space-Büros, der Sechs-Stunden-Tag oder auch die Vier-Tage-Woche”. Diese Ansätze könnten bei gleichzeitig erhöhter Eigenständigkeit und Verantwortlichkeit der Mitarbeiter:innen für eine zumindest gleiche, wenn nicht höhere Effizienz sorgen, sagt Waldenberger.

“Die Vier-Tage-Woche interessiert mich nicht”

Simone Oremovic von RHI Magnesita sieht die Themen Homeoffice und Vier-Tage-Woche noch offener: “Es muss alles möglich sein, immer angepasst an den Job. Aber eigentlich will ich darüber gar nicht reden, das sind veraltete Modelle”, meint sie. “Ich will nicht wissen ob jemand zu Hause, im Office oder im Schwimmbad arbeitet. Der Job muss getan werden. Ich halte nichts von detaillierten Homeoffice-Regelungen. Das sind genau wieder Einschränkungen, die niemand braucht”, sagt sie. “Auch die Vier-Tage-Woche interessiert mich nicht. Wenn die Arbeit fertig ist, ist es wunderbar, egal wann”.

Das New Work Manifesto muss also eine ganze Reihe unterschiedlicher Voraussetzungen und Vorstellungen abdecken. Panelistin Edda Rettinger, Director Human Resources bei Calida, bringt es auf den Punkt: “Ich erwarte mir vom New Work Manifesto Inspiration und Commitment. Häufig ist der Wunsch nach neuen Arbeitsformen da, die konkrete ‘Anleitung’ zur Umsetzung fehlt. Hier sollte das Manifesto Inputs und Guidance bieten, ohne zu konkret zu werden oder einzuengen”. Waldenberger wünscht sich “einen Wertekompass, anhand dessen Unternehmen in Bezug auf New Work Ansätze gerated werden können” und Oremovic sieht Bedarf für eine “gesamthafte Betrachtung, die nicht nur Arbeitszeitmodelle umfasst”. Wie gut es gelingt, all das zusammenzuführen, wird sich kommende Woche zeigen.

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Nic Vorsteher und seine Tochter Olivia (c) brutkasten

“Du bist nicht alleine da. Ist das dein Leben nach dem Exit?”, eröffnet brutkasten-Founder und CEO Dejan Jovicevic das Gespräch. Nicolas Vorsteher legte mit seinem HR-Tech-Startup Prescreen.io einen der ersten Exits in der österreichischen Startup-Geschichte hin.

Sein 2011 gegründetes Unternehmen entwickelte eine Recruiting-Software und wurde im Jahr 2017 vom Business-Netzwerk Xing SE übernommen. Bis zum März des Vorjahres war Vorsteher weiterhin operativ bei Prescreen.io tätig. Der Wille zum Gründertum endete aber nicht: “Für mich war klar: Das ist nicht das letzte Startup, das ich gemacht habe.”

In der zweiten Folge der brutkasten-Serie “Das Leben nach dem Exit” spricht Nic Vorsteher über das operative Verbleiben in verkauften Firmen, über seine neue Rolle als Business Angel und Vater, über Investment-Fehlentscheidungen und warum der Erfolgsdruck nach dem Exit nicht kleiner wird.

Die Entscheidung: Finanzierungsrunde oder Exit?

Alles begann 2017 mit der Entscheidung: Finanzierungsrunde oder Exit. Als die Wahl auf den Exit fiel, sei der finale Switch vom Eigentümer zum Angestellten auf täglicher operativer Ebene “gar nicht sehr zu spüren gewesen”, meint Vorsteher. Auch sein Team sei großteils bestehen geblieben.

“Mit dem Exit sind fast alle an Bord geblieben. Und ich glaube, das ist der große Vorteil gewesen”, erinnert sich der Prescreen.io-Gründer. “In vielen Fällen verschwinden 50 Prozent der Belegschaft. In unserem Fall haben wir die Founderkultur so gut es geht mitgezogen.” Irgendwann kam es allerdings zum Clash mit der Konzernkultur.

Bis zu seinem operativen Ausscheiden im März 2023 war Vorsteher als Director New Business and Customer Experience bei Prescreen.io tätig, über das finale Ausscheiden sagt er: “Mein Team war der größte Trennungsschmerz, das waren super Leute, mit denen ich auch sehr viel Spaß hatte.”

Earn-out-Klauseln nach dem Exit

Doch Exit ist nicht gleich Exit: Wenn Startups übernommen werden, besteht für Gründende die Möglichkeit, strategisch im Team zu bleiben. Dabei handelt es sich um Earn-outs, wodurch Gründende noch zusätzlich Gelder verdienen können.

So habe auch Vorsteher Teile eines Earn-outs nach seinem Prescreen.io-Exit realisiert. Dazu meint er heute aber: “Ich würde keinen Exit mehr mit solchen Earn-out-Klauseln versehen.”

Der Grund: “Ein Unternehmen ändert sich. Und gerade Konzerne, die börsenorientiert sind, haben immer dasselbe Ziel mit derselben Bottomline. Da kannst du nicht nach Umsatz gehen – gerade im deutschen Markt nicht”, meint Vorsteher.

“Wenn du nicht mehr am Driver Seat sitzt, wirst du ein Problem haben”

Dementsprechend änderte sich das Zusammenspiel zwischen gekauftem Startup und Konzern: “Die Zusammenarbeit kann funktionieren. Aber wenn die Bottom Line heißt: Es muss eingespart werden, dann wird eingespart. Dann kommt wer zu dir und meint: Im nächsten Quartal machst du bitte 100.000 Euro mehr Umsatz. Und du denkst dir nur so: Danke, aber woher?”

Mit Übernahmen ändern sich Rahmenbedingungen, “und das sieht der Konzern nicht, weil er so groß ist. Da bist du eine Nummer”, sagt Vorsteher und meint weiter:

“Ich bin d’accord, zu sagen, integriere dein Unternehmen in die Softwarelandschaft von deinem Käufer, um zu wachsen oder zu internationalisieren. Wenn es aber um harte Zahlen geht und du im Konzern nicht mehr am Driver Seat sitzt, dann wirst du mit solchen Zahlen ein Problem haben.”

Exit-Gelder und Anlege-Techniken

Neben Erfahrung und Verhandlungsgeschick bringt ein Exit auch Geld. “Versteckt habe ich es im Stadtpark, viel Spaß beim Suchen”, scherzt Vorsteher. Seine Exit-Gelder habe der SaaS-Experte in “Opportunities aus seinem Umfeld” investiert – konkret in Startups, Immobilien und Fonds.

Einige Möglichkeiten zur Investition in heimische Scaleups hat der Gründer jedoch verstreichen lassen. Vorsteher wäre nämlich fast bei den Wiener Unternehmen waterdrop und refurbed eingestiegen:

“Irgendwann hat mir der Peter (Anm.: Windischhofer, Co-Founder von refurbed) eine Mail geschickt, auf den Vorschlag von damals, und gemeint: ‘Schau, was es jetzt Wert gewesen wäre.’ Aber lieber so und drüber lachen, als andersrum.”

“Für einen Portfolio-Manager bin ich zu hands-on”

Als Business Angel habe Vorsteher in erster Linie in Technologie und Software investiert – so unter anderem in sein Spezialgebiet SaaS. Insgesamt zählt der Prescreen-Gründer “um die 30 Investments”.

Für seine Rolle als Angel Investor habe sich der Gründer erst “den richtigen Plan” zurechtlegen müssen: “Für einen Portfoliomanager bin ich zu hands-on. Ich bin kein Fondsmanager, ich bin kein Finanzmathematiker. Da gibt es andere Profis, die Risikoabschätzungen und Screenings machen. Ich investiere lieber direkt in SaaS.”

“Wenn du ein Umfeld nicht kennst, lass die Finger davon”

Doch seine Post-Exit-Angel-Karriere verlief nicht nur reibungslos: Beteiligt hat sich Vorsteher unter anderem an einem HealthTech, das er selbst als “Poker-Story” bezeichnet: “Das ist gerade in der Insolvenz. Daher mein Ratschlag: Wenn du ein Umfeld nicht kennst, lass die Finger davon. Ich habe mir seither das Credo gegeben: Ich mach nur SaaS.”

Außerdem steht Vorsteher aktuellen Investmentvorhaben skeptisch gegenüber: “Ich bin froh, dass ich meine Investments vor 2019 gemacht habe. Alles, in das ab 2019, -20 oder -21 investiert wurde, ist entweder überbewertet oder existiert nicht mehr, weil es ein Cashflow-Problem hat.”

Grund sei dafür unter anderem die Lifestyle-Mentalität vieler frischen Startup-Gründer:innen: “Ich habe noch zu Prescreen-Zeiten gesagt, das klassische Bild ist der Founder, der nach fünf Jahren mit dem Porsche-Schlüssel rumrennt. Ich habe keinen Porsche.”

Einmal Gründer, immer Gründer

Das Dasein als Business Angel alleine war für Vorsteher allerdings nicht ausreichend: “Für mich war nach dem Exit klar: Das ist nicht das letzte Startup, das ich gemacht habe.” Leichtfertig habe er die Entscheidung allerdings nicht getroffen – vor allem nicht “mit Kind und Kegel”, wie er selbst sagt. Im brutkasten-Studio sitzt nämlich auch seine Tochter Olivia – ein großer Teil seines Lebens nach dem Exit.

Vorsteher über neues Startup: “Wir sind sicherlich nicht die Ersten”

Vorstehers neues SaaS-Startup nennt sich chatlyn und bietet eine ganzheitliche Kommunikationslösung für Tourismus- und Hospitality-Gewerbe. Gegründet hat Vorsteher mit Michael Urbanek und Matthias Haubner im Jahr 2022.

“Wir sind sicherlich nicht die Ersten, die in den Markt gehen. Aber ich glaube, auch wenn wir vielleicht late to the party sind, kommt es darauf an, auf welche Nische du dich fokussierst”, meint der Gründer über seine Kommunikationslösung.

Konkret handelt es sich bei chatlyn um eine Omni-Channel-Inbox mit diversen Messaging-Diensten. Das SaaS-Startup bietet Unternehmen im Tourismus die Möglichkeit, mehrere Messaging-Kanäle zu bündeln und aus einer Hand zu verwalten.

“Wir docken unser System an die Hotelmanagement-Systeme unserer Kunden an. Diese können ihren Messaging-Flow mit chatlyn komplett automatisieren, Buchungen verwalten und so zusätzlichen Umsatz generieren”, erklärt Vorsteher. Chatlyn zählt bereits internationale Hotelketten als Kunden. Näheres zur Gründungsgeschichte und Entwicklung seines neuen Startups verrät er in einem weiteren brutkasten-Talk, der bereits im Jänner veröffentlicht wurde.

“Du bist ja der, der alles richtig machen soll”

Mit seiner Neugründung setzte sich Vorsteher das Ziel, “noch einmal etwas Großes zu machen.” Viel entspannter geht er mit seinem Erfahrungsschatz aber nicht an die Sache: “Weil du hast ja was zu verlieren. Ich glaube, es war sogar unbeschwerter bei Prescreen.” Den Druck mache sich Vorsteher aber großteils selbst: “Weil du bist ja der, der alles richtig machen soll.”

Trotz Erfolgsstreben blickt Vorsteher mit Ambition zur High-Performance auf seine Neugründung: “Ich hätte mich jetzt auch irgendwo in die Berge verziehen und von dort mein Portfolio managen können. Das hab ich nicht getan. Ich habe gesagt: Jetzt mach ich’s nochmal. Ich bin jung. Wir sind jung. Und dieses Mal wollen wir etwas Größeres erreichen.”

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