Was bei Venture Clienting und Cross-Industry-Collaboration zu beachten ist

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“Corporate Venturing” is powered by AVL, Elevator Ventures, Flughafen Wien – Vienna Airport, ÖBB, Plug and Play Tech Center, Raiffeisen Bank International AG, UNIQA Ventures und VERBUND AG.

Mit der brutkasten-Serie Corporate Venturing widmen wir uns Innovationsaktivitäten von Großunternehmen wie der Zusammenarbeit mit Startups und Scaleups oder dem Venture Building. Wir arbeiten dabei heraus, wie unterschiedlichste Aktivitäten in diesem Feld als Innovationsmotor für die österreichische Volkswirtschaft fungieren können.

In dieser Folge kommen Vertreter von Corporates zu Wort, die ihre Sicht auf die Frage: „Warum mit Startups kooperieren?“ darlegen. Sie beschreiben wie die Zusammenarbeit gelingt, welche Learnings aus vergangenen Projekten gezogen wurden und warum sich Startups und Corporates auf verschiedene Arten zusammentun sollten.

Zu Gast bei brutkasten-Gründer und -CEO Dejan Jovicevic waren dazu Nik Munaretto von Plug and Play Austria, Sebastian Jagsch von AVL, Maximilian Schausberger von Elevator Ventures, dem Venture-Capital-Arm der Raiffeisen Bank International (RBI) und Andreas Mühlberger von Infineon.

1. | Beweggründe für die Kooperation mit Startups

2. | Fokus auf Kooperationsform des Venture Clienting

3. | Fokus auf Kooperationsform der Cross-Industry-Collaboration

4. | Erfolgreiche Kooperationen: Erfolgsfaktoren und Herausforderungen

1. | Warum Corporates mit Startups kooperieren

Mit großer Einigkeit unter den Vertretern werden die Vorteile der Zusammenarbeit zwischen Corporates und Startups besprochen. Dabei beleuchten die Corporate-Venturing-Vertreter aus ihren unterschiedlichen Perspektiven, warum sie mit Startups zusammenarbeiten und welche Vorteile sie in der engen Kooperation sehen.

„Man muss nicht alles intern erfinden und herumbasteln“

Werden Anwendungen und Lösungen firmenextern entwickelt, kann es für etablierte Unternehmen einen Innovationsschub bedeuten. Durch die enge Kooperation bringen Startups ihr Spezialwissen in ein Unternehmen ein. Sich dieses Wissen selbst zu erarbeiten würde wiederum einen hohen Aufwand für das Unternehmen bedeuten. Durch Corporate-Startup-Collaboration ergeben sich also Effizienzvorteile. Das sieht auch Plug and Play Managing Director Nik Munaretto und erklärt: “Man muss nicht alles intern erfinden und herumbasteln”.

“Es ist oft viel, viel schneller und es gibt viel mehr Benefits, Startups ins Unternehmen reinzuholen, die wirklich fokussiert auf ein Thema sind”. Warum Corporates mit Startups eng zusammenarbeiten liegt also für Munaretto von Plug and Play auf der Hand: “Am Ende des Tages habe ich Cost Savings und habe mehr Umsatz. Das ist eigentlich unserer Meinung nach einer der größten Benefits”, sagt der Managing Director.

Seit mehr als sieben Jahren hat sich AVL bereits diesem Thema gewidmet. Das Unternehmen fokussiert sich dabei vor allem auf Co-Innovation. Dabei werden Produkte und Services für AVL-Kunden in Kooperation mit Startups generiert. So können Startup-Technologien genutzt werden, in die sich die Corporates selbst noch nicht hineinbewegt haben und diese dann „schneller und effizienter an den Markt“ gebracht werden, sagt Sebastian Jagsch von AVL. Im Gespräch betont er das Potenzial für Effiziensteigerung durch Co-Innovation.

Startups gehen schneller an den Markt

Maximilian Schausberger von Elevator Ventures, dem RBI-Venture-Capital-Bereich, sieht Startups als „Profis für den Product-Market-Fit“. So würden Startups eng am Markt agieren und dementsprechend rasch entscheiden, ob ein Projekt erfolgreich ist und weiterverfolgt werden sollte. „Neuer Versuch, bis es funktioniert“, fasst der RBI-Vertreter die Startup-Mentalität zusammen.

Für Corporates ergibt sich durch das permanente Testen so die Möglichkeit, in einer kurzen Zeitspanne Produkte nutzbar zu machen. Corporate-Startup-Collaboration-Projekte machen für Schausberger deshalb Sinn, weil sie nach dem Motto funktionieren: „Lasst uns denen helfen und sie helfen uns, etwas rascher an Mann und Frau zu bringen“.

Die Vorteile der Startup-Kooperation erkennt Andreas Muehlberger von Infineon vor allem im Zugang zur Expertise der großen Unternehmen. Startups profitieren vom engen Kontakt mit Fachkräften der Corporates und dem Erfahrungsschatz großer Unternehmen. Für Infineon ergeben sich aus etwa zwei Drittel der Startup-Kooperationen danach Lieferanten-Kunden-Beziehungen. Das verbleibende Drittel der Startups entwickelt sich zu einem Zulieferer von Infineon und steuert in dieser Form von Außen IP bei.

2. | Vorteile des Corporate Venture Clienting

Corporate Venture Clienting beschreibt der Experte von AVL, Sebastian Jagsch wie folgt: „Wir werden Kunde eines Startups“, weil Corporates „lieber mal etwas einkaufen, als das wir es selbst machen“. Vor allem in Branchen, die sich schnell entwickeln, wäre diese Kooperationsform sinnvoll. Er nennt hier Digitalisierung, Automatisierung und künstliche Intelligenz (KI). In diesen Themenfeldern können Startups schneller entwickeln als Corporates.

Wie Startups von Venture Clienting profitieren

Startups profitieren von dieser Kooperationsform – und das sogar über den Kundengewinn hinaus. So ergeben sich Vorteile von Venture Clienting dadurch, dass die enge Beziehung mit einem etablierten Unternehmen auch mit einem Reputationsgewinn für das Startup einhergeht. Außerdem erlaubt eine sichere Kunden-Lieferanten-Beziehung es auch, Produkte im Sinne eines Blueprints auszuprobieren. So entsteht auch ein Vorsprung gegenüber anderen Startups, von dem wiederum Corporates profitieren, erzählt Jagsch. „Natürlich hätten wir da gerne noch einen Stake mit drinnen, wir machen das mit einem wirtschaftlichen Interesse“, sagt der AVL-Vertreter.

Den Sinn von einem Startup-Programm erklärt Andreas Muehlberger von Infineon so: „Es ist einmal der erste Schritt, um in eine so große Organisation wie Infineon die Tür zu öffnen.“ Dabei ergibt sich für Startups die Möglichkeit, die eigene Idee mit Fachpersonal aus den großen Unternehmen zu besprechen und dann mit den richtigen Ansprechpartner:innen gemeinsam das Pilotprojekt umzusetzen. „Das bringt sehr viel Zusammenarbeit, Vernetzung und Gewinn für das Startup“, sagt Muehlberger. Er nennt auch ein konkretes Beispiel für eine Kooperation mit einem schwedischen Unternehmen: „Zuerst hat man kooperiert und binnen einem halben Jahr ist es zu einem M&A gekommen, das Startup ist jetzt Teil von Infineon.“

Venture Clienting braucht Prozesse

Damit die Vorteile der Venture-Clienting-Kooperation auch greifen können, ist ein etablierter Prozess in der Zusammenarbeit notwendig, betont Nik Munaretto von Plug and Play Austria. Dieser Prozess umfasse sowohl das Testen der Kooperationspartner als auch der Projekte.

Möglichst viele Mitarbeiter:innen in der Organisation mit den Startups in Kontakt zu bringen, sei eine zentrale Komponente im Venture Clienting. Ein Unternehmen müsse auch die internen Prozesse auf die Zusammenarbeit mit Startups umlegen. Maximilian Schausberger nennt hier einige Bereiche von der IT-Infrastruktur über die IT-Sicherheitsstruktur bis hin zu Datensicherheit und Procurement. Diese Abläufe würden durch das Hinzukommen von Startups berührt und müssten auch verändert werden. Für Schausberger ist es daher wichtig, hier eine Basis zu legen und sicherzustellen, dass im Falle von enger Corporate-Startup-Collaboration diese Verbindungen bereits geklärt sind. Dafür empfiehlt Schausberger einen Zeitraum von bis zu drei Jahren.

Im Gespräch bringt Jagsch einen konträreren Gedanken dazu ein. Er lädt Corporates dazu ein, die Venture-Clienting-Beziehung pragmatisch anzugehen. „Lieber mit einem Beispiel beginnen und sich einmal trauen, das Venture einzugehen“, meint Jagsch. Denn es wäre problematisch, „wenn man zuerst das Programm baut, dann viele POCs durchspielt und dann das Werteversprechen nicht einhalten kann“. Der AVL-Vertreter empfiehlt den schnellen Einstieg in die Kooperation.

Quick-Wins säen und Verständnis ernten

Dass Venture Clienting eine gewisse Form der organisierten Kooperationsstrukturen braucht, darüber sind sich die Vertreter einig. „Weil ohne Prozesse ist es so, als schmeiße man etwas ins Leere hinein und hoffe auf das Beste“, erklärt Munaretto. Dennoch braucht der Aufbau dieser Strukturen Zeit und Ressourcen.

Um hier die „skeptischen CFOs“ zu überzeugen, empfiehlt Munaretto „low-hanging fruits“, wie zum Beispiel Effizienzprobleme im Accounting oder anderen Unternehmensbereichen mit Startup-Kooperationen zu verbessern. Diese wenig aufwändigen und dennoch sehr sichtbaren Verbesserungen würden gute Werbung für Startup-Corporate-Beziehungen sein und würden beweisen, „dass Startup-Kooperation funktioniert“, sagt Munaretto.

Im eigenen Unternehmen überzeugen

Wie man unterschiedliche Unternehmensbereiche auf den Venture-Clienting-Zug aufspringen lässt, weiß Jagsch: Leuchtturmprojekte vorstellen und erfolgreiche Beispiele für Kooperationen unternehmensintern zu kommunizieren, wären Möglichkeiten im Unternehmen eine Startup-freundliche Kultur zu etablieren.

„Ein synergetisches Miteinander“, ergibt sich daraus, dass jene Startups, die eng mit den Corporates zusammenarbeiten, auch Produktverantwortung haben, sowie strukturierte Agile-Teams zur Verfügung gestellt bekommen. Das erklärt Schausberger am Beispiel von Venture-Clienting-Kooperationen, in denen die RBI auch involviert war.

Die Formen des Venture Clienting

Für Munaretto gehen aus einem Corporate Venturing Programm zwei Ansätze hervor: Entweder hat ein Corporate ein Problem, das gelöst werden muss, oder es möchte mithilfe einer neuen Technologie etwas Neues entwickeln.

Bei letzterem geht es darum, zukunftsweisende Technologien wie AI zu erkunden, obwohl noch unklar ist, wie sie genau genutzt werden können. Unternehmen sprechen deshalb mit vielen Startups, um mögliche Anwendungsfälle zu identifizieren. Häufiger, erklärt Munaretto, wird jedoch ein konkretes Problem erkannt, für das gezielt ein Startup genutzt werden soll. Am Beispiel vom Flughafen Wien erörtert Munaretto diesen Ansatz.

In einem Programm, das auf Partnerschaften ausgerichtet ist, selektiert man jene aus, die rasch Resultate liefern können, sagt Maximilian Schausberger. Innovative Unternehmen, deren Nutzen erst nach einiger Zeit sichtbar wird, würden so öfter durchfallen. In einem Venture-Clienting-Ansatz ergibt sich jedoch die Möglichkeit, dass Corporates diesen Unternehmen und ihrer Entwicklungsreise beiwohnen können.

Anders sieht das der AVL-Vertreter: „Für uns ist Innovation nicht unsere Weiterentwicklung, die Core-Innovation würden wir nicht als Innovation bezeichnen“, erklärt Jagsch. Er unterscheidet hier zwischen Venture-Clienting-Elementen in internen Unternehmensbereichen und der Adjacent-Innovation in anderen Geschäftsbereichen oder Märkten. Bei zweiterem wäre der ROI sehr viel schwieriger messbar. AVL setzt daher mehr auf Partnerschaften als auf Venture Clienting.

Venture Clienting kostet und Ressourcen müssen definiert sein

Jagsch erklärt auch, dass Venture Clienting Kosten verursacht, da Startups Aufwände haben, um mit dem Unternehmen zusammenzuarbeiten. Das Unternehmen stellt dafür Budgets bereit, so werden Kooperationskosten nicht zur Hürde. Dabei ist das Budget flexibel und kein fixiertes Projektbudget, das vom Startup selbst beantragt werden muss. „Wir sind hier fair und das Budget sollte nicht die Hürde sein, weswegen ein Projekt nicht zustande kommt“, sagt Jagsch über die Handhabe bei AVL.

Ähnlich sieht das auch Mühlberger von Infineon. Das Unternehmen handhabt die Kooperationskosten ähnlich. Venture Clienting bei Infineon bedeute aber auch, dass die Zusammenarbeit mit Startups auf Projektbasis erfolgt, dadurch entstehende Aufwände werden vergütet. Allerdings kooperiert Infineon erst in einer späteren Phase mit den Startups, wenn ein erster Prototyp oder eine konkrete Idee vorhanden ist. Wenn dies der Fall ist, wird ein Kooperationsvertrag abgeschlossen. „Im Bereich Venture-Clienting ist es so, dass wenn die etwas für uns machen, unterstützen wir konkret und vergeben Aufträge“, sagt Muehlberger.

„Cool, wir haben auf euch gewartet“, sagen die wenigsten der besten Startups, weiß Munaretto von Plug and Play. Er betont deshalb, dass Ressourcen – sowohl finanzielle als auch personelle – vorhanden sein müssen, bevor Corporates mit einem Startup zusammenarbeiten können. Es wäre wichtig, wer im Unternehmen mit dem Startup kooperiert, damit die Zusammenarbeit erfolgreich wird und für beide Seiten einen Nutzen bringt.

3. | Fokus auf Kooperationsform der Cross-Industry-Collaboration

Die Cross-Industry-Collaboration ist eine weitere Form der Startup-Corporate-Collaboration. Hier verbinden sich unterschiedliche Corporates, um gemeinsame Herausforderungen mithilfe von Startups zu bewältigen. Dabei kann diese Kooperation auch institutionalisiert sein und verschiedene Branchen zusammenbringen.

Über die Bringschuld der Corporates

Cross-Industry-Collaborations mit Startups gebe es auf zwei unterschiedlichen Wegen, weiß Sebastian Jagsch von AVL. Ersterer wäre: Es besteht gemeinsam mit den Startups das Ziel darin, zusammen einen Dritten, also einen Kunden, zu gewinnen, dem sie die gemeinsam erarbeitete Lösung verkaufen wollen. Für AVL gilt das als der einfachste Cross-Industry-Weg, denn die gemeinsame Lösung hat sich schon bewiesen. Jetzt geht es darum, den Kunden zu überzeugen. Dabei sind Startup und Corporate bereits verbündet.

Schwieriger wird es beim zweiten Fall, den Jagsch beschreibt. Nämlich jener, in dem es noch keine fertige Lösung und möglicherweise auch kein klares Problem gibt. Bereits besteht aber für Corporates die Vermutung, dass ähnliche Herausforderungen existieren. Die Aufgabe der Corporates, wie AVL, sieht Jagsch dann darin, sich zu verbinden und gemeinsam die Startups effizienter zu nutzen. So sollen sich Corporates zusammenfinden und allgemeine Problemstellungen formulieren, damit sich Startups an die Lösungsfindung machen können, ohne durch verschiedenste Unternehmensanforderungen in ihrer Arbeit verwirrt zu werden.

„Und das müssen wir tun, das ist unsere Bringschuld als Corporates, uns hier zusammenzusetzen und zusammenzuarbeiten“, findet Jagsch. AVL hat hier ein Programm und eine Plattform gestartet, in der bereits 20 Unternehmen aus dem DACH-Raum zusammengeführt werden. „Definitiv auch Energie investieren“ wird Infineon in diesem Bereich, erzählt Muehlberger.

Dinge gemeinsam anzuschauen, macht durchaus Sinn

Cross-Industry-Collaboration wird auch von Maximilian Schausberger gelobt, der das Beispiel von Elevator Ventures und VerbundX einbringt. Schausberger beschreibt hier die Win-Win Situation, die sich aus den unterschiedlichen Expertisen ergibt, wenn es um die Bewertung von Startups geht. „Wir bringen unsere Expertise ein, Verbund bringt ihre ein. Und ich glaube, so ist es wieder eine Win-Win-Situation, wo man Unternehmen aus mehreren Blickwinkeln gut analysieren kann“, sagt Schausberger.

Für Plug and Play ist die Cross-Industry-Vernetzung ein immens wichtiger Geschäftsbereich, berichtet Munaretto. Als Beispiel nennt er das „Startup Autobahn“, das Office von Plug and Play in Stuttgart. In diesem sind mehrere Kunden wie Porsche, Mercedes-Benz und Hyundai zwar Konkurrenten, schließen sich aber gemeinsam auf einer Plattform zusammen. So können sie an branchenweiten Herausforderungen arbeiten. Diese Zusammenarbeit zielt darauf ab, Probleme zu lösen, die nicht nur die einzelnen Unternehmen, sondern die gesamte Industrie betreffen. Durch Cross-Industry-Collaboratio können Startups hier also Probleme lösen, die die Industrie betreffen und nicht nur die einzelnen Unternehmen. „Es finden sich Konkurrenten auf der gleichen Plattform wieder, die sagen, wir arbeiten zusammen“, fasst Munaretto die Kooperation zusammen.

4. | Erfolgsfaktoren und Herausforderungen bei Startup-Corporate-Collaboration

Die Erfolgsfaktoren der Kooperationsformen zeichnen sich auch durch klare KPI-Vereinbarungen zwischen den Kooperationspartnern aus. Zudem wird die Frage gestellt, wie weit Exklusivitätsvereinbarungen unterzeichnet werden sollten und warum es dedizierte Teams oder Champions innerhalb von Unternehmen braucht, die sowohl Koordination als auch Übersetzungsleistungen einbringen.

Verbindlichkeit erzeugen in der Kooperation, aber nicht unbedingt Exklusivität

Infineon legt verbindliche Zieldefinitionen der Kooperation schon in den Pilotprojekten fest. Diese dauern gewöhnlich drei bis sechs Monate. Pilotprojekte sind auch „die Basis für ein erstes Alignment mit den Startups“, sagt Muehlberger.

Uneinigkeit herrscht beim Thema Exklusivität in der Startup-Corporate-Beziehung. Für den Vertreter von Plug and Play gilt das Thema als „schwierig“. Er sagt, Exklusivität „empfehlen wir grundsätzlich nicht“, denn offen bleiben wäre für Startups meist die bessere Variante.

AVL-Vertreter Jagsch rät hier zur Fokussierung. Für ihn ist es wichtig, dass Startups sich in der frühen Phase auf wenige, ausgewählte Partner konzentrieren. Exklusivität versteht er eher als Fokussierung. Für manche Startups ist das ein Erfolgsfaktor, auch wenn dies nicht unbedingt vertraglich festgelegte Exklusivität bedeuten müsse.

Infineon verlangt teilweise Exklusivität bei Startup-Kooperationen, der Normalfall sei es aber nicht, erklärt Mühlberger. Exklusivität würde aber dann nicht vereinbart werden „wenn Startups Kunden von uns werden, wir keinerlei Interesse an deren IP haben, sondern sie einfach unsere Produkte nutzen und coole Applikationen entwickeln sollen, wo sie unsere Produkte einsetzen“.

Übersetzungsteams sind für die Kooperation unumgänglich

„Wir sprechen unterschiedliche Sprachen“, weiß Jagsch über Startups und Corporates. Für Startups ist es wichtig, dass Unternehmen Ansprechpersonen nennen, die als Schnittstelle fungieren. Im besten Falle haben sie dafür kompetente Networker:innen gewählt, die intern gut vernetzt und in der Lage sind, Entscheidungen zu treffen und Aufgaben zu verteilen. Eine zentrale Koordinierungs- und Vermittlerrolle innerhalb der Corporates finden alle Vertreter wichtig. Schausberger beschreibt auch, dass diese zentrale Einheit verhindert, dass zu viele Einzelpersonen aus dem Unternehmen die Startups ansprechen, was negativ zur Außenwahrnehmung des Unternehmens beiträgt.

Die Serie wird von brutkasten in redaktioneller Unabhängigkeit mit finanzieller Unterstützung unserer Partner:innen produziert.

„Macht es richtig oder macht es gar nicht“ – Mit diesen Worten brachte EU-Inc.-Mitinitiator Andreas Klinger im Vorjahr die Frustration des Startup-Ökosystems auf den Punkt. Begonnen hatte alles im Oktober 2024 mit einer Koalition europäischer Gründer:innen und Investor:innen, deren Petition zehntausende Unterschriften sammelte. Dann kam der Auftritt von Ursula von der Leyen in Davos, im März schließlich der Vorschlag der Kommission – der schon vor seiner Präsentation geleakt wurde und die Szene enttäuschte. In einem offenen Brief warnten EU-INC, Allied for Startups und das European Startup Network vor „27 verschiedenen Geschmacksrichtungen“ der neuen Rechtsform.

In den kommenden Tagen legt das Parlament seinen Bericht vor. Clark Parsons, CEO des European Startup Network, ist seit Beginn Teil dieses Prozesses. Im Interview spricht der ehemalige Gründer und heutige Investor über die 28. Rechtsform, den Widerstand von Gewerkschaften und Notaren – und über eine Chance, die Österreich gerade verschläft.

brutkasten: Warum ist eine EU Inc. so wichtig? Warum konzentriert ihr euch nicht eher auf den Kapitalmarkt oder andere Aspekte?

Der Kapitalmarkt ist die andere Hälfte des Themas, keine Frage. Aber EU Inc. ist aus ein paar Realitäten entstanden. Wir haben in Europa keinen Binnenmarkt für Startups und keinen für Kapital. Wenn Sie ein Tech-Unternehmen gründen, haben Sie 27 Mitgliedstaaten und rund 60 verschiedene Rechtsformen. In Wien mag es genügend Investoren im Ökosystem geben. Aber sind Sie in Bukarest oder Athen, gibt es sehr wenig Kapital. Viele europäische Gründerinnen und Gründer gründen deshalb nie in ihrem Heimatland – manchmal in Estland, manchmal in London, meistens in Delaware. Und die Ironie ist: Selbst Gründer aus Frankreich oder Deutschland gehen nach Delaware.

Warum ausgerechnet Delaware?

Weil es zum De-facto-Standard geworden ist. Jeder kennt es, jeder versteht es, es gibt einen langen Bestand an Rechtsprechung. Wachstumskapital ist in Europa schwer zu bekommen, also gehen Sie früher oder später in die USA – und dort sagen alle Investoren: „Es wäre viel einfacher, wenn du eine Delaware Inc. hättest, in die ich investieren kann, statt deine verrückte GmbH-Struktur verstehen zu müssen.“ Manche amerikanische Investoren kommen nie nach Deutschland, weil sie sich sonst zwei Tage lang beim Notar den Vertrag vorlesen lassen müssten – ein Kabuki-Theater, das außerhalb des deutschsprachigen Raums als verrückt gilt. Also haben Leute wie Andreas Klinger gefragt: Warum schaffen wir nicht etwas, das mit Delaware konkurriert?

Das ist die Idee des 28. Regimes.

Genau. Die Draghi- und die Letta-Berichte haben beide festgestellt: Wir sind nicht wettbewerbsfähig genug, und einer der Hauptgründe ist, dass wir keinen echten Binnenmarkt haben. Wir sind zu fragmentiert, und das schadet uns massiv. Beide griffen eine Idee auf, die Brüssel seit dreißig Jahren das 28. Regime nennt: ein Rechtsrahmen, der europaweit gilt. Sie registrieren einmal, es gibt ein Vehikel, das jeder kennt. Wir haben Roaming fürs Handy, unsere Bürger und Arbeitnehmer überqueren Grenzen problemlos – aber unsere Startups können das nicht. Das ist doch Wahnsinn.

Kritiker sagen, das sei ein Nischenthema. Nur für ein paar reiche Investoren.

Tech ist in Europa in einem Jahrzehnt von vier auf fünfzehn Prozent des BIP gewachsen. Das ist die nächste Ökonomie für Europa. Wenn Sie glauben, wir fallen hinter die USA und China zurück; wenn Sie wollen, dass alte Industrie überlebt, muss sie mit Robotik und KI modernisiert werden. Selbst wenn Ihr Hauptthema der Klimawandel ist: All das lösen Startups und Scaleups. Regierungen lösen das nicht, Gründerinnen und Gründer tun es. Sie schaffen Werte und Arbeitsplätze. Wenn Sie also nicht dafür arbeiten, dass man in Europa gründen und wachsen kann, dann beschweren Sie sich später nicht, dass Ihre Kinder keine Jobs haben. Das ist kein Nischenthema – es ist die Quelle, aus der alles fließt.

Und woran würde man messen, ob EU Inc. funktioniert?

An ziemlich einfachen KPIs. Wie viele EU Incs werden gegründet? Setzen unsere Gründer künftig eine EU Inc. auf statt einer deutschen GmbH oder einer englischen Limited? Aktuell überschreiten nur rund 18 Prozent unseres Investmentkapitals Grenzen. Und einen KPI, an den niemand denkt: Wie viele EU Incs werden von Menschen gegründet, die gar nicht in Europa sitzen? Amerikaner, Inder, Chinesen gründen in Delaware. Warum sollten sie nicht eine EU Inc. gründen – und damit sofort Zugang zu einem Markt von 450 Millionen Menschen haben? Für Beitrittskandidaten wie die Ukraine oder Montenegro, aber auch für die Schweiz, Norwegen oder das Vereinigte Königreich könnte das die Speerspitze wirtschaftlicher Integration sein.

Welche Rolle könnte Österreich dabei spielen?

Österreich hat sich lange als Westeuropas Tor nach Osteuropa verstanden. Das muss nicht verschwinden – im Gegenteil, es lässt sich mit einer EU Inc. stärken. Bislang war es vielleicht einfacher, in Wien Anwälte und Notare zu haben, die wissen, wie man am Balkan operiert. Wenn eine EU Inc. automatischen Zugang zu diesen Gründern gibt, könnt ihr euch als Tor nach Osteuropa neu erfinden. Wenn ein Wiener VC plötzlich leicht in ein Bukarester Team investieren kann, ohne einen Anwalt für 50.000 Euro zu bezahlen, der das rumänische System erklärt, dann nehmen wir enorm viel Reibung heraus. In Wien gibt es mehr Kapital als in vielen dieser Städte, direkte Flüge, juristische Kompetenz. Das ist eine echte Chance – und keine, über die man ein Märchen erzählen müsste.

Die Gewerkschaften fürchten, EU Inc. höhle Arbeitsrechte aus.

Das hat mit der Realität wenig zu tun. Es ist eine optionale Rechtsform – keine bestehende Form verschwindet. Und das Arbeitsrecht ist hier gar nicht drin: Stelle ich einen Deutschen an, gilt deutsches Arbeitsrecht, mit Kündigungsschutz und ab einer bestimmten Zahl mit Betriebsrat – immer dort, wo der Beschäftigte sitzt und arbeitet. Niemand wird betrogen. Man hatte Angst, ein Wirt in Tirol zahle dem Koch dann kein Gehalt, sondern nur Anteile. Ich dachte, es gibt einen Mindestlohn. Wenn Sie wollen, schreiben wir hinein, dass Mindestlohngesetze weiter gelten – kein Problem. Was mich wirklich verblüfft, ist der Kampf gegen Mitarbeiterbeteiligung. Karl Marx wollte, dass die Arbeiter die Produktionsmittel besitzen – und wir müssen hart darum kämpfen, die Beschäftigten zu bereichern.

Und die Notare, die auf Rechtssicherheit pochen?

Viele Mitgliedstaaten kommen ohne Notare im Prozess bestens zurecht. Niemand behauptet, estnischen Startups fehle Rechtssicherheit, obwohl man dort in zehn Minuten online gründet. Wir schaffen ja Kontrollen nicht ab – Artikel 14 erlaubt die Prüfung durch ein Gericht, eine zuständige Behörde oder einen Notar. Wir streichen nur den verpflichtenden Kanal, nicht die Kontrolle. Dass rigorose KYC- und Geldwäscheprüfungen online funktionieren, hat Wien mit Bitpanda längst gezeigt.

Gibt es einen Anreiz, die Notare an Bord zu holen?

Absolut. Staaten können Prüffunktionen delegieren – für den TÜV gehe ich zur DEKRA, nicht zur Stadt. Wenn österreichische oder deutsche Notare zu ihren Regierungen gingen und sagten: „Macht uns zum Teil dieser Zertifizierung innerhalb von zwei Werktagen“ – man würde sie mit offenen Armen empfangen. Sie könnten eine großartige Cottage-Industrie aufbauen, die Brücke zum Bankkonto oder zur Steuernummer sein. Ein österreichischer Notar könnte nach Dubai fliegen und sagen: „Gründet eine EU Inc., kommt nach Österreich, wir machen den One-Stop-Shop.“ Sonst übernehmen Stripe Atlas, Qonto und die Neobanks das Geschäft. Ich habe bloß noch keine einzige Idee der Notare gesehen, wie sie Teil der Lösung sein wollen. Sie sollten, ich wage es zu sagen, ein bisschen wie Startups denken.