21.11.2019

Wachstum als Zerreißprobe: Vier Founder teilen ihre Erfahrungen

Wie wirkt sich das Wachstum eines Startups auf das Team und die Gründer aus? Auf dem "Find your Co-Founder"-Event des brutkasten haben Founder ihre Erfahrungen mit der Community geteilt.
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(c) Werner Streitfelder

„Ich hatte das Glück, mit einem guten Co-Founder zu starten, wir haben gemeinsame Werte“, sagt Reinhold Baudisch, Co-Founder und CEO von durchblicker.at, auf dem „Find your Co-Founder“-Event des brutkasten. Das sei vor allem am Anfang wichtig, wenn viele gemeinsame Entscheidungen getroffen werden, und auch jetzt sei das Gründungsduo von durchblicker.at sehr stabil.

+++Die größten Herausforderungen für Scaleups – und wie man ihnen begegnet+++

„Das Problem war aber, dass wir Beide glauben, alles besser zu wissen und zu können“, sagt Baudisch: Man hätte daher deutlich früher regeln müssen, wer für welchen Bereich verantwortlich ist. Außerdem hätten die durchblicker-Gründer diverse Themen früher adressieren müssen, wie zum Beispiel Experten für Marketing an Bord zu holen. „Ich habe damals geglaubt, ich könne in 20 Prozent meiner Arbeitszeit nebenbei TV-Spots gestalten“, sagt Baudisch: „Und ich sage nicht, welche Kampagne es ist – aber unsere schlechteste Kampagne stammt von mir.“ Statt sich mit diesen operativen Dingen zu beschäftigen, hätte er sich in der Wachstumsphase vielmehr anderen Themen wie der Unternehmensstrategie und dem Aufstellen der Organisation zuwenden müssen.

Find your Co-Founder: Der Stream vom brutkasten-Event

Wachstum – eine Frage der Kultur

Strategie und Organisation stehen wiederum in engem Wechselspiel mit der Unternehmenskultur und der Frage, wann wo wer mit wem kommuniziert. „Wir haben jeden Montag ein gemeinsames Frühstück mit dem gesamten Team, per Telco kommen auch die Kollegen aus Deutschland und Italien hinzu,“ sagt zum Beispiel Philippe Thiltges, Co-Founder und Managing Partner von WhatAventure. Unter anderem werden dabei die Themen der kommenden Woche besprochen. „Früher haben wir als Gründer bei diesen Meetings 80 Prozent der Zeit geredet, nun redet das Team 90 Prozent“, sagt  Thiltges. Und nicht nur das: Einmal im Jahr fährt das Team von WhatAVenture gemeinsam auf Urlaub. „Wir tanken dabei neue Energie“, sagt der Gründer: Man merkt, dass man ein Team ist, das auch gemeinsam Spaß haben kann.

Bei tubics wiederum werden wöchentliche „Decision Meetings“ einberufen, bei denen eine Liste an Themen abgearbeitet wird und Entscheidungen getroffen werden. „Diese Meetings sind ein gutes Tool, um effizienter zu werden“, sagt Claudia Eder, CEO von tubics: Dementsprechend sind die Führungskräfte bestrebt, die Dauer des Meetings auf eine Stunde zu beschränken. Wieder anders werden die Führungskräfte-Meetings bei durchblicker.at abhalten: „Wir verschwinden einmal pro Monat von 9 bis 18 Monat in einem Meetingraum und nehmen uns dort auch die Zeit, Dinge ausführlich zu besprechen“, sagt Baudisch.

Wer feiern kann, der kann auch arbeiten

Zusätzlich gibt es bei durchblicker.at für die Mitarbeiter diverse Team-Meetings, sowie Team-Lunches und Team-Retreats. „Wir haben viele Events geschaffen, bei denen sich die Menschen auf persönlicher Ebene kennenlernen können“, sagt Baudisch: Das war jedoch ein evolutionärer Prozess, bei dem laufend experimentiert wurde.

Zugleich betont Baudisch, dass er bei Bewerbern darauf achtet, dass diese zu den Werten des Unternehmens passen – er sei zum Beispiel ein Fan der „Wer feiern kann, der kann auch arbeiten“-Attitüde: Letztenendes muss man auch gemeinsam Leistung erbringen können.

Slideshow: Das war das „Find your Co-Founder-Event“

Interne Aufsteiger vs. externe Chefs

Gerald Stangl, Co-Founder & Design Director von mySugr, sieht ebenfalls Herausforderungen beim Recruiting neuer Mitarbeiter: In den vergangenen Jahren sei mySugr vor allem deshalb stark gewachsen, weil die Mitarbeiter das „Warum“ hinter dem Unternehmen verstanden haben: Diabetikern helfen, ein besseres Leben zu führen. Hier sei es teils zu Diskrepanzen zwischen bestehenden und neuen Mitarbeitern gekommen, weil sich neue Mitarbeiter zuerst mit den Werten des Unternehmens vertraut machen mussten. 

Auch betont Stangl die Bedeutung von internen Karrieren: „Die erfolgreichsten Manager sind hausgemacht“, sagt er: In großen Unternehmen komme es fast nie vor, dass CEOs von außerhalb des Unternehmens hinzugeholt werden und dieses erfolgreich führen. Dem mySugr-Team sei es daher vor allem am Anfang wichtiger gewesen, dass die Mitarbeiter zum Unternehmen passen als welche Skills sie besitzen – denn Skills kann man auch on-the-job lernen.

Drum prüfe, wer sich bindet…

Generell, so Eder, wird Wachstum freilich als eine positive Angelegenheit gesehen, die das Team motiviert. „Es kracht hingegen meistens in den schwierigen Phasen, wenn also das Wachstum fehlt“, sagt sie. Ein gutes Team muss bereit sein, sie einzelnen Phasen gemeinsam zu durchlaufen und sich entsprechend anzupassen.

Auch Stangl ist der Meinung: In guten Zeiten sollte man regeln, was passiert, wenn es mal schlechter läuft – und wie vorgegangen wird, wenn man auseinander geht. In diesem Kontext haben die mySugr-Gründer die Unternehmensanteile auch an die einzelnen Rollen anstatt an die Personen gekoppelt: Wenn jemand seine Aufgaben nicht mehr wahrnehmen kann, so werden seine Anteile an eine andere Person übertragen, die dafür besser geeignet ist – allerdings unter Berücksichtigung eines Vestings, also einer Koppelung der Anteile an eine gewisse zeitliche Frist.

Baudisch hat in dieser Hinsicht einen gänzlich anderen Zugang: „Wir haben kein Prozedere dafür, wie bei einem etwaigen Auseinandergehen vorgegangen wird. Das hätte nur dazu geführt, dass wir uns schneller trennen“, sagt er. Viel mehr bezeichnet er seinen Co-Founder gerne als seine „Zweit-Frau“: „Wir verstehen uns gut, aber es ist auch ein Auf und Ab und manchmal kracht es“, sagt Baudisch. Wichtig sei dabei, dass man sich nicht aus den Augen verliert. Wie in einer echten Ehe halt.

Hilfe bei Gründung und Liquidität

Damit Wachstum aber überhaupt möglich ist, muss eine gewisse Basis geschaffen werden – dazu gehört die Gründung per se ebenso wie die Sicherstellung, dass immer ausreichend Geldmittel vorhanden sind. Eine Hilfe für die Gründung präsentierte daher die Österreichische Notariatskammer im Rahmen des „Find your Co-Founder“-Events: In Österreich ist es nun möglich, mit Hilfe der Notare sein Unternehmen rein online zu gründen – inklusive Beratung durch die Experten. Mehr zu diesem Thema unter diesem Link.

Wer wiederum im Alltag Probleme mit der Liquidität hat, weil Kunden ihre Rechnungen nicht bezahlt haben, der kann auf das Angebot von SVEA zurückgreifen. SVEA kauft die Forderungen auf und überweist dem Unternehmen das entsprechende Geld innerhalb von 24 Stunden, so dass die Liquidität gesichert ist. Dabei übernimmt SVEA auch das Debitorenmanagement, inklusive Mahnwesen.

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KI-Zentrum Wien
Christian Helmenstein; Chefökonom der Industriellenvereinigung | © IV.

Ende Oktober schlug die Bundesregierung vor, ein internationales KI-Zentrum in Wien anzusiedeln. Es soll unter dem Dach der UNO stehen und Staaten, Wissenschaft und Wirtschaft zusammenbringen, um das Potenzial von KI auszuloten, ihre Risiken zu erforschen und gemeinsame Standards zu entwickeln.

KI als emotionales Thema

Eine Umfrage unter Österreichs KI-Experten zeigte größtenteils Zustimmung – siehe hier -, aber auch Kritik und mahnende Worte zur richtigen Vorgangsweise bei solch einem Vorhaben.

KI-Zentren, besonders Rechenzentren, stoßen global auf starke Ablehnung, benötigen sie doch enorme Mengen an Strom, Wasser und Flächen. Der Stern schrieb jüngst im Artikel mit dem Namen „Sie bauen Monster in unsere Landschaften“: „In Ohio sind es die neuen Schimpfwörter: Meta, Amazon, xAI, Google, OpenAI“. Darin wurden Rechenzentren als großes Politikum in den USA beschrieben und es wurde gezeigt, wie Anrainer:innen gegen solche Pläne ankämpfen.

In Österreich formierte sich Widerstand gegen das von Google geplante Datenzentrum in Kronstorf, wie der ORF in seiner Dokumentation „Google an der Enns: Der Streit ums Rechenzentrum“ Mitte September zeigte. Auch brutkasten fing damals Stimmen ein, die von „Standort-Fortschritt“ bis hin zu „Vasall Europa“ sprachen.

Bei dem Vorschlag hier handelt es sich explizit nicht um ein Datenzentrum, sondern um einen: „Ort, an dem Menschen aus der ganzen Welt gemeinsam daran arbeiten, das Potenzial von KI auszuloten, ihre Risiken zu verstehen und ihre Zukunft mitzugestalten“, wie Bundeskanzler Christian Stocker (ÖVP) per Aussendung mitteilte.

Christian Helmenstein, Chefökonom der Industriellenvereinigung, sieht in diesem Sinne in Künstlicher Intelligenz eine Schlüsseltechnologie unserer Zeit und erläutert, welche Rolle Österreich künftig dabei spielen könnte.


brutkasten: Herr Helmenstein, wie stehen Sie zu diesem Vorschlag der Bundesregierung ein internationales KI-Zentrum unter dem Dach der UNO nach Wien zu bringen?

Helmenstein: Die Initiative der Bundesregierung halte ich für einen ausgesprochen aussichtsreichen Vorstoß. Künstliche Intelligenz ist eine globale Schlüsseltechnologie, die nicht nur unsere Arbeitswelt, sondern unsere gesamte Lebensrealität durchdringen wird und weder an Staats- noch an Branchengrenzen haltmacht. Ein solches Zentrum sollte dazu beitragen, die Risiken besonders leistungsfähiger KI-Modelle beherrschbar zu machen, zugleich aber helfen, ihre politischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Chancen zu erschließen.

Als einer von vier Amtssitzen der Vereinten Nationen bietet Wien dafür hervorragende Voraussetzungen und kann sein Profil als Standort internationaler Organisationen weiter schärfen. Hier hat auch die Internationale Atomenergie-Organisation ihren Sitz, die in der Debatte über eine globale KI-Aufsicht wiederholt als Vorbild genannt wird. Sie verbindet seit Jahrzehnten die Kontrolle einer Hochrisikotechnologie mit der Förderung ihrer friedlichen Nutzung. Genau an diesem Doppelmandat sollte sich auch ein KI-Zentrum orientieren.

Institutionell bewegt sich die Initiative allerdings in einem Spannungsfeld zweier Taktfrequenzen: Neue KI-Modellgenerationen folgen einander im Abstand weniger Monate, internationale Vereinbarungen reifen über Jahre. Wer das eine Tempo mit dem anderen verwechselt, schreibt Regeln für die Technologie von gestern. Ein KI-Zentrum muss daher mit dem Innovationstempo Schritt halten können.

Welche Bedeutung hätte das für den Standort Wien und Österreich?

Ein solches Zentrum wäre ein erheblicher strategischer Standortgewinn. Österreich wird realistischerweise nicht zu den weltweit führenden Entwicklungsstandorten großer KI-Basismodelle (Foundation Models) wie beispielsweise LLMs zählen. Dieses Rennen entscheiden Volkswirtschaften mit anderen Kapital- und Rechenkapazitäten. Sehr wohl aber kann Österreich international eine führende Rolle dabei spielen, KI sicher und produktiv nutzbar zu machen.

Und die Rolle von Wien konkret?

Wien könnte sich als Knotenpunkt für KI-Governance, KI-Anwendungen und den damit verbundenen Technologietransfer etablieren. Der eigentliche wirtschaftliche Mehrwert entsteht allerdings nicht durch das Türschild einer weiteren internationalen Institution, sondern durch die Forschungsprojekte, Investitionen und Kooperationen, die sie auslöst. Ein Zentrum, das nur tagt, belebt den Kongresstourismus. Ein Zentrum, das prüft, forscht und Anwendungen begleitet, zieht internationale Spitzenkräfte, Forschungseinrichtungen sowie innovative Unternehmen und damit Wertschöpfung an.

Das Thema „Rechenzentren“ wird oftmals emotional und kontrovers diskutiert: Gibt es Einwände gegen das KI-Zentrum?

Gegen die Zielsetzung per se nicht, wohl aber gegen eine Umsetzung ohne klares Profil. Das Feld ist zum Teil bereits besetzt, auch innerhalb der UNO, die erst im Vorjahr ein wissenschaftliches KI-Panel und einen globalen Dialog über KI-Governance eingerichtet hat. Genf, Sitz der Internationalen Fernmeldeunion und im Juli Gastgeber der ersten Dialogrunde, ist ein ernstzunehmender Mitbewerber. Ein Wiener Zentrum braucht daher ein eindeutig abgegrenztes Mandat mit operativem Zusatznutzen.

Gerade die Einbettung in die UNO bietet dabei eine besondere Chance. Die EU hat mit dem AI Act ihr Hauptaugenmerk auf Regulierung gelegt und die Fristen für Hochrisikosysteme inzwischen verschoben, unter anderem, weil die notwendigen technischen Standards noch nicht vorlagen. Die UNO kann demgegenüber zusätzlich die Perspektive der Entwicklungs- und Schwellenländer einbringen und den Zugang zu KI sowie ihren Nutzen für die wirtschaftliche Entwicklung stärker in den Vordergrund stellen.

Was bedeutet das für den Umgang mit den KI-Großmächten?

Darin liegt auch ein Schlüssel, um die führenden KI-Nationen einzubinden, allen voran die USA und China. Sie gewinnt man durch den erkennbaren Nutzen gemeinsamer Standards, nicht durch zusätzliche Auflagen allein. Wir brauchen internationale Sicherheitsstandards, aber keine internationale Innovationsbremse.

Was müsste Wien konkret tun, um sich als Zentrum für die Entwicklung und praktische Anwendung von KI zu positionieren? Und auch um praxisnahe Anwendungen in Wirtschaft und Verwaltung einzubringen?

Vielversprechend wäre es, an vorhandene Kompetenzen in Wien anzuknüpfen. Mit der UNIDO ist bereits eine UNO-Organisation ansässig, die sich intensiv mit dem Einsatz von KI für nachhaltige industrielle Entwicklung beschäftigt. Sie betreibt gemeinsam mit Partnern in Shanghai ein KI-Exzellenzzentrum für Industrie und Produktion, das den Technologietransfer in Entwicklungsländer unterstützt, und treibt zugleich im eigenen Haus die Nutzung von KI voran.

Economica unterstützt die UNIDO bei der praktischen Implementierung von KI in ihren Arbeitsabläufen. Aus dieser Zusammenarbeit wissen wir, welch hoher Stellenwert konkreten Anwendungen über die grundsätzlichen Fragestellungen hinaus zukommt. Dabei bestätigt sich: Auch im öffentlichen Sektor hängt die Akzeptanz von KI davon ab, dass Prozessänderungen erklärt werden und sensible Daten unter eigener Kontrolle bleiben. Ein Wiener KI-Zentrum könnte daher eine besonders wertvolle Brücke schlagen: zwischen globaler Governance, technologischer Innovation und ihrer praktischen Umsetzung in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung.

Was bedeutet das schlussendlich für eine mögliche Ausrichtung des Zentrums?

Konkret hieße das, Sicherheitsstandards nicht nur zu formulieren, sondern an realen Anwendungen zu erproben und bewährte Lösungen in jene Länder zu tragen, denen dafür die Kapazitäten fehlen. Die besondere Chance Wiens liegt darin, zwei Welten zusammenzubringen, die einander bislang zu selten begegnen: die internationale Verständigung über die Spielregeln der KI und ihre konkrete Anwendung zur Steigerung von Produktivität, Wertschöpfung und Wohlstand. Regeln ohne Anwendung bleiben Papier. Anwendung ohne Regeln verspielt Vertrauen.

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Wachstum als Zerreißprobe: Vier Founder teilen ihre Erfahrungen

„Ich hatte das Glück, mit einem guten Co-Founder zu starten, wir haben gemeinsame Werte“, sagt Reinhold Baudisch, Co-Founder von durchblicker.at, auf dem „Find your Co-Founder“-Event des brutkasten. Das sei vor allem am Anfang wichtig, wenn viele gemeinsame Entscheidungen getroffen werden, und auch jetzt sei das Grundungsduo von durchblicker.at sehr stabil. Für manche Themen hätten sich die Founder aber Experten holen sollen, so dass sie sich selbst auf die Strategie konzentrieren können. Bei mySugr ist es teils zu Diskrepanzen zwischen bestehenden und neuen Mitarbeitern gekommen, weil sich neue Mitarbeiter zuerst mit den Werten des Unternehmens vertraut machen mussten. „Die erfolgreichsten Manager sind hausgemacht“, sagt Gerald Stangl von mySugr: In großen Unternehmen komme es fast nie vor, dass CEOs von außerhalb des Unternehmens hinzugeholt werden und dieses erfolgreich führen.

AI Kontextualisierung

Welche gesellschaftspolitischen Auswirkungen hat der Inhalt dieses Artikels?

Leider hat die AI für diese Frage in diesem Artikel keine Antwort …

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„Ich hatte das Glück, mit einem guten Co-Founder zu starten, wir haben gemeinsame Werte“, sagt Reinhold Baudisch, Co-Founder von durchblicker.at, auf dem „Find your Co-Founder“-Event des brutkasten. Das sei vor allem am Anfang wichtig, wenn viele gemeinsame Entscheidungen getroffen werden, und auch jetzt sei das Grundungsduo von durchblicker.at sehr stabil. Für manche Themen hätten sich die Founder aber Experten holen sollen, so dass sie sich selbst auf die Strategie konzentrieren können. Bei mySugr ist es teils zu Diskrepanzen zwischen bestehenden und neuen Mitarbeitern gekommen, weil sich neue Mitarbeiter zuerst mit den Werten des Unternehmens vertraut machen mussten. „Die erfolgreichsten Manager sind hausgemacht“, sagt Gerald Stangl von mySugr: In großen Unternehmen komme es fast nie vor, dass CEOs von außerhalb des Unternehmens hinzugeholt werden und dieses erfolgreich führen.

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Welche wirtschaftlichen Auswirkungen hat der Inhalt dieses Artikels?

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Wachstum als Zerreißprobe: Vier Founder teilen ihre Erfahrungen

„Ich hatte das Glück, mit einem guten Co-Founder zu starten, wir haben gemeinsame Werte“, sagt Reinhold Baudisch, Co-Founder von durchblicker.at, auf dem „Find your Co-Founder“-Event des brutkasten. Das sei vor allem am Anfang wichtig, wenn viele gemeinsame Entscheidungen getroffen werden, und auch jetzt sei das Grundungsduo von durchblicker.at sehr stabil. Für manche Themen hätten sich die Founder aber Experten holen sollen, so dass sie sich selbst auf die Strategie konzentrieren können. Bei mySugr ist es teils zu Diskrepanzen zwischen bestehenden und neuen Mitarbeitern gekommen, weil sich neue Mitarbeiter zuerst mit den Werten des Unternehmens vertraut machen mussten. „Die erfolgreichsten Manager sind hausgemacht“, sagt Gerald Stangl von mySugr: In großen Unternehmen komme es fast nie vor, dass CEOs von außerhalb des Unternehmens hinzugeholt werden und dieses erfolgreich führen.

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„Ich hatte das Glück, mit einem guten Co-Founder zu starten, wir haben gemeinsame Werte“, sagt Reinhold Baudisch, Co-Founder von durchblicker.at, auf dem „Find your Co-Founder“-Event des brutkasten. Das sei vor allem am Anfang wichtig, wenn viele gemeinsame Entscheidungen getroffen werden, und auch jetzt sei das Grundungsduo von durchblicker.at sehr stabil. Für manche Themen hätten sich die Founder aber Experten holen sollen, so dass sie sich selbst auf die Strategie konzentrieren können. Bei mySugr ist es teils zu Diskrepanzen zwischen bestehenden und neuen Mitarbeitern gekommen, weil sich neue Mitarbeiter zuerst mit den Werten des Unternehmens vertraut machen mussten. „Die erfolgreichsten Manager sind hausgemacht“, sagt Gerald Stangl von mySugr: In großen Unternehmen komme es fast nie vor, dass CEOs von außerhalb des Unternehmens hinzugeholt werden und dieses erfolgreich führen.

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Wachstum als Zerreißprobe: Vier Founder teilen ihre Erfahrungen

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Was könnte das Bigger Picture von den Inhalten dieses Artikels sein?

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Wer sind die relevantesten Personen in diesem Artikel?

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