Wie die Salzburg AG mit einer neuen Crowdinvesting-Plattform die Energiewende vorantreibt

02.07.2025

TOXIC TIPPS

Von Bullshit-Walls und verpassten Millionen: Eine Erzählung der schlechtesten Ratschläge

„Soll ich’s wirklich machen oder lieber sein lassen?“ Diese quälende Frage kennt jede Gründerin und jeder Gründer. Bei einem „Ja“ beginnt oft die Zeit der Hochspannung, in der man beobachtet, wie sich erhaltene Ratschläge in der Praxis auswirken – meist unspektakulär, manchmal sehr gut. Manchmal wünscht man sich, die Zeit zurückdrehen zu können, um den Rat nicht zu befolgen. Wir haben Gründer:innen nach ihrem besten und schlechtesten Ratschlag gefragt – und wie sie mit den Folgen umgingen.

/artikel/von-bullshit-walls-und-verpassten-millionen-eine-erzaehlung-der-schlechtesten-ratschlaege

Propeller, hokify, Journi, ESG Plus, Dachgold, Austrian Startups, Job Twins — © Belinda Thaler/M.Wiglinzki_ESG_Plus/Daniela Clemencic/Journi/Austrian Startups/hokify/Job Twins - (v.o.l.) Karl Edlbauer, Mitgründer hokify, Hannah_Wundsam_Co-Managing Director bei AustrianStartups, Cornelia Daniel Founderin von Tausendundein Dach, Katharina Miller, Founderin JobTwins (m.l.), Armand Colard, geschäftsführender Gesellschafter bei ESG Plus (m.r.), Andreas Röttl, Founder Journi (u.l.) und Ana Simic, Founderin Propeller (u.r.).

✨ AI Kontextualisierung

Dieser Text ist zuerst im brutkasten-Printmagazin von Juni 2025 “Neue Welten” erschienen. Eine Download-Möglichkeit des gesamten Magazins findet sich am Ende dieses Artikels.

Man starrt in die Luft, die schwer wie Blei ist, und denkt sich: „Ja, guter Rat ist teuer. Doch wie viel kostet schlechter Rat?“ Nun weiß man es: Man blickt auf die Folgen seines Handelns, das zwar freiwillig war, aber dennoch getrieben von den Ideen anderer. Die Erkenntnis, einen Fehler begangen zu haben, bricht über einen herein wie eine Welle im Meer oder wie ein Haufen hungernder Investor:innen bei einem hochskalierbaren Produkt, das kein anderer besitzt. Zumindest bleibt nach dem schlechten Ratschlag, dem man tatsächlich gefolgt ist, etwas übrig: Man hat was gelernt.

Firma nach den Wünschen einer Person umbauen

Nicht ganz derart dramatisch, aber ähnlich ist es Armand Colard gegangen. Er ist geschäftsführender Gesellschafter bei ESG Plus – einem Unternehmen, das sich auf die Überprüfung der Nachhaltigkeit von Anlageprodukten spezialisiert hat.

„Der schlechteste Vorschlag, den ich jemals befolgt habe, war, die Struktur meines Unternehmens so zu verändern, dass sie zur Wunsch-Job-Description einer leitenden Person im Unternehmen passte und nicht zu dem, was das Unternehmen in diesem Moment tatsächlich gebraucht hätte. Mein Learning daraus war, niemals mehr Jobs um eine Person herum zu ‚bauen‘, egal wie talentiert diese Person auch sein mag.“

Die Folgen seiner Entscheidung waren aus Sicht des gesamten Unternehmens eine ineffizientere Struktur sowie der Verlust der Agilität und eine veränderte (negative) Teamdynamik. „Und höhere Fluktuation, als ich die Sache wieder in Ordnung gebracht habe“, erinnert sich Colard. „Reparieren konnte ich es nur, indem ich die Person gehen ließ, da unsere Vorstellungen zu weit auseinanderlagen.“

Eine hilfreiche Anmerkung dagegen, die der Founder befolgt hat: Mehr auf den Markt zu hören, statt die eigenen Wunschprodukte auf Biegen und Brechen durchsetzen zu wollen. „Dadurch konnten wir in den letzten Jahren eine skalierbarere Lösung finden, die weniger ressourcenintensiv ist und sich breiter ausrollen lässt“, sagt Colard. „Als direkte Folge daraus sind wir (kosten)effizienter geworden und können jetzt mehr Kund:innen mit derselben Anzahl an Mitarbeiter:innen bedienen.“

Netzwerken als schwarzes Loch

Hannah Wundsam, Co-Managing-Director bei AustrianStartups, erinnert sich ebenso an den einen Satz, den sie heute als schlechtesten Rat ihrer Laufbahn bezeichnet: „Einem weiteren Netzwerk beizutreten, kann nie schaden.“

In ihrer Anfangszeit war besonders Networking das Dogma der ersten Jahre, wie es für viele erfolgreiche Gründer:innen nicht unüblich ist: „In einer Führungsrolle im Startup-Ökosystem bekommt man ständig Einladungen, neuen Netzwerken, Boards oder Organisationen beizutreten. Anfangs habe ich viele dieser Angebote angenommen, mit der Idee, dass mehr Vernetzung immer besser sei. Doch irgendwann war ich an einem Punkt, an dem die Verpflichtungen einfach zu viel wurden: Veranstaltungen an fast jedem Abend, Retreats an Wochenenden und immer wieder Terminüberschneidungen.“

Wundsam betont, dass das Problem nicht zwangsläufig an den Netzwerken lag, die sie doch mitunter als spannend und wertvoll empfand, sondern an etwas anderem: „Meine Zeit und Energie sind begrenzt. Heute nehme ich neue Rollen oder Mitgliedschaften nur noch sehr bewusst an – denn jedes ‚Ja‘ zu einer Gelegenheit ist gleichzeitig ein ‚Nein‘ zu fünf anderen. Die selektierten Netzwerke und Veranstaltungen versuche ich dann mit voller Präsenz und Energie zu nutzen und mich einzubringen.“

Beim besten Tipp in ihrem Startup-Leben denkt Wundsam an Daniel Cronin, seines Zeichens Co-Founder von AustrianStartups und Speaker: In ihrem ersten Jahr im Startup-Thinktank brachte der Gründer den Begriff „Bullshit-Wall“ in ihr Leben – und erklärte, dass Personen, die bereits einiges erreicht haben, so eine Wand hätten.

„Das bedeutet“, erklärt Wundsam, „wenn du ihnen eine E-Mail schreibst, sie aber nicht antworten und du nicht mindestens drei Follow-ups schickst, dann kann dein Anliegen offenbar nicht so wichtig sein. Die meisten ignorieren deine Nachricht nicht aus Unhöflichkeit, sondern weil sie ihre Zeit für die wirklich wichtigen Dinge schützen müssen. Dieser Rat hat meine Einstellung zu Follow-ups grundlegend verändert – von ‚unangenehm und pushy‘ hin zu ‚relevant und durchhaltend‘. Und genau das hat mir die Tür zu vielen spannenden Persönlichkeiten geöffnet.“

Verpasste Millionen

Andreas Röttl wiederum, der Gründer des Reise-Scaleups Journi, hat etwas auf einen Rat unterlassen, was ihm heute ein Millionenvermögen eingebracht hätte. Er hatte das Vorhaben gefasst, drei- bis fünftausend Euro in Bitcoin zu investieren, als der Kurs bei 50 Euro pro Coin lag.

„Ich bin dadurch leider kein Bitcoin-Millionär geworden. Aber so habe ich mich noch mehr auf den Erfolg von Journi konzentriert. Wer weiß: Wenn man fünf bis zehn Millionen mehr am Konto hat, reagiert man in gewissen Situationen vielleicht anders“, sieht er das pragmatisch.

„Einer der schlechtesten Ratschläge, den ich Gott sei Dank nicht befolgt habe, war, die ‚Journi Print App‘ nicht zu bauen. So ziemlich jeder, den ich kenne, hat uns davon abgeraten. Wir haben es trotzdem getan, und der Erfolg gibt uns recht.“

Zu den besten Worten, die als Ratschlag an das Ohr des Founders gedrungen sind, gehört folgende Aussage von US-Investor Peter Thiel: „Never fuck up the culture.“

Thiel hatte dies 2014 dem Airbnb-CEO Brian Chesky mitgegeben, als Röttl und sein Team just mit Journi in den USA waren.

„Wir hatten das Glück, dass uns Airbnb damals zu sich ins Büro eingeladen und eine Tour gegeben hat“, erinnert sich der Founder. „Das Thema war gerade in aller Munde und ist bei uns Gründern hängen geblieben. Aufgrund schlechter Erfahrungen bei anderen Firmen in der Vergangenheit haben wir das zu unserem Credo gemacht. Die zwei Dinge sind die Basis für unseren Erfolg.“

„Der Karriere wegen“

Bei Ana Simic, Gründerin und CEO der AI-Consultancy Propeller, gab es explizite Warnungen vor dem Ratschlag, den sie befolgt und der zu schweren Phasen in ihrer Job-Laufbahn geführt hat.

„Ich bin dem Rat gefolgt, der ‚Karriere wegen‘ einen Job bei einer Führungskraft anzunehmen, vor der mich Kolleg:innen gewarnt haben. Sie sei schwierig im Umgang mit eigenen Mitarbeiter:innen“, sagt Simic. „Das ist mir sogar ein zweites Mal passiert. In beiden Fällen habe ich dieselbe Erfahrung wie die Kolleg:innen gemacht und wirklich schwierige Zeiten durchlebt. Dadurch habe ich aber gelernt, dass mir eine gute, menschliche, offene und freundschaftliche Beziehung mit meinen Führungskräften und meinen Mitarbeiter:innen sehr wichtig ist und ich darauf immer besonders viel Wert lege. Und dass ich nicht jeden Job um jeden Preis mache.“

Der beste Tipp, den Simic erhalten hat und den sie gerne weitergibt, ist, dass es mit großartigen Menschen fast egal ist, was man mit ihnen mache: „Man kann jede Herausforderung gemeinsam meistern und dabei richtig Spaß haben. Diesen Rat kann man nicht oft genug wiederholen. Orientiert euch in eurer Karriere an Menschen, nicht an Titeln, Marken oder Logos!“

Produkt-Upcycling

Katharina Miller, Founderin und General Manager der Jobsharing-Plattform JobTwins, wartet gleich mit drei ihrer „Top-Worst-Advices“ auf: „Gründe eine GmbH, das brauchst du, sonst nimmt dich keiner ernst“ war einer. „Ich frage mich, ob Männer auch diesen Ratschlag bekommen hätten“, sagt sie.

Ein weiterer lautete, eine SaaS-Lösung zu entwickeln. Das „skaliere nämlich am besten und würde am meisten gefundet“. Den dritten wohlgemeinten, aber unnützen Ratschlag, den sie befolgt hat, teilt sie mit Hannah Wundsam. Er lautete: „Du musst auf Netzwerkveranstaltungen präsent sein, sonst kennt dich keiner.“

Die Folge davon war Ressourcen-Intensität auf allen Ebenen, wie Miller erzählt: „Eine GmbH zahlt sich einfach erst ab einem gewissen Umsatz aus und ist vorher einfach nur eine komplexe Gesellschaftsform. Und eine SaaS-Lösung zu bauen, nur weil man schon ein IT-Produkt hat, zwei Kunden zudem meinten, sie brauchen genau so etwas, und weil mich die Startup-Bubble dabei angefeuert hat, war ziemlich dumm. Das verbrauchte viel Arbeitszeit und Geld. Ich konnte Teile der Architektur letztlich für ein neues Cloud-Produkt abwandeln; ein Produkt-Upcycling quasi.“

Die Sache mit den Netzwerkveranstaltungen nennt die Founderin hingegen „ein Fass ohne Boden“. „Das kostet einfach nur viel Zeit und Energie und bringt aber so gut wie keinen Umsatz. Da hilft nur Konsequenz“, so ihre heutige Einstellung.

Der beste Rat für sie war, „auf ihre innere Stimme zu hören“, denn die hatte eigentlich bei allen drei Fällen gewarnt. „Gerade als Gründerin und Unternehmerin brauchst du eine verlässliche und klare innere Stimme. Um die zu hören, war bei mir jedoch zuvor noch etwas Kalibrierung des Kompasses nötig. Das macht das Leben dann wesentlich einfacher.“

„Seeking Perfection“

Karl Edlbauer, Co-Founder von hokify, das 2024 zu einer Bewertung von 40 Millionen Euro vollständig an karriere.at ging, hörte etwas, das wohl anderen aus der Startup-Szene ebenfalls ein Begriff ist. „Einer der schlechtesten Ratschläge war definitiv: ‚Warte, bis du die perfekte Idee hast‘“, erinnert er sich. „Wenn du aber auf den perfekten Moment wartest, startest du nie. Viele bleiben genau deshalb in der Theorie hängen; aus Angst, dass es noch nicht ausgereift genug ist.

Die Folgen dessen waren beim heutigen Co-Founder und CEO der yfactory, die sich auf Consulting-Services fokussiert, jedoch nicht verheerend. Er und seine damaligen Mitgründer Daniel Laiminger und Simon Tretter hatten nämlich zu ihrem Glück eines relativ früh verstanden:

„Es geht nicht darum, mit der perfekten Idee zu starten, sondern darum, Ideen zu testen, anzupassen und auch wieder zu verwerfen. Was wirklich zählt, ist Begeisterung für ein Thema, ein Problem, ein Produkt. Wenn dich etwas packt, dann fang an. Durch echte Neugier, schnelles Feedback und kontinuierliches Weiterbauen ist auch bei uns aus einer Idee etwas richtig Starkes geworden. Klarheit entsteht nicht durch Nachdenken, sondern durchs Tun.“

Eine Kultur zu schaffen, in der man wachsen kann, ist der beste Ratschlag, der Edlbauer im Kopf geblieben ist. „Der Alltag als Gründer ist intensiv“, sagt er, „umso wichtiger ist es, ein Umfeld zu schaffen, in dem man gerne arbeitet; mit einem Team, das einen inspiriert.“

„Politik schlägt Technik“

Cornelia Daniel, Mitgründerin der Photovoltaik-Initiative Tausendundein Dach und Inhaberin der Solarberatung Dachgold, hat 2008 begonnen, Solaraktien zu kaufen. Vier Jahre danach, als der Niedergang der deutschen Modulhersteller begann und sie jedoch „noch gute Gewinne zu realisieren hatte“, fragte sie einen Hobbyfinanzberater um Rat.

„Weil ich gerade das Gefühl hatte, dass es jetzt ein guter Zeitpunkt wäre, zu verkaufen. Es war nur ein Zwei-Minuten-Gespräch und er sagte sinngemäß: „Nein, das wird schon wieder besser, du solltest behalten.“

Sie hörte entgegen ihrem Gefühl auf den Ratschlag und verlor am Ende alles. „Weil ich damals sehr bald ins Minus gerutscht bin und dann eben nicht verkaufen wollte. Irgendwie hatte ich dann immer noch die Hoffnung, dass es die Firma schafft.“

Dies geschah nicht, Daniel jedoch hatte ein Learning mitgenommen: „Es ist schwer, mit Solaraktien Geld zu verdienen, weil so viel Politik in das Energiethema reinspielt. Politik schlägt Technik.“

Was die Gründerin aber getan hat, war, in eine eigene PV-Anlage und in gemanagte Solarfonds zu investieren. Heute blickt sie auf 15 Prozent Rendite und seit fünf Jahren auf Gratis-Strom aus der Anlage zurück. „Den Solarfonds habe ich nach circa zehn Jahren mit 100 Prozent Gewinn verkauft, auch wenn er dann noch mal sehr stark angestiegen war. Ich wollte aber nicht wieder den gleichen Fehler machen.“

Den besten Rat bekam sie vor der Unternehmensgründung von Dachgold: „Nimm nur Ratschläge von Menschen, die dort sind, wo du sein willst.“

„Diesen Ratschlag finde ich so essenziell wichtig, weil so ziemlich jeder Ratschlag eine autobiografische Komponente hat, und das sollte man immer im Hinterkopf haben“, sagt sie. „Man lässt sich leicht von Menschen beeinflussen, die ‚eh alles besser wissen‘, und gerade hier lohnt es sich, zu prüfen, wo der- oder diejenige gerade selbst steht. Bei meinen Gastvorträgen an der Karl-Franzens-Universität zum Thema ‚Sustainability Entrepreneurship‘ ist das mitunter einer meiner wichtigsten Inhalte.“

Deine ungelesenen Artikel:

Momcilo Nikolic

vor 7 Stunden

Vom Editor zur KI: Wie Neuron Automation aus St. Pölten durch vier Jahrzehnte Tech-Wandel navigierte

Aus einer kleinen Softwareschmiede ist in den vergangenen vier Jahrzehnten ein international tätiges Unternehmen für Industrieautomatisierung entstanden. Mit Fokus auf funktionale Sicherheit, KI und wiederkehrende Softwareerlöse will Neuron Automation nun die nächste Wachstumsphase einläuten. Die drei Gründer erzählen von diversen Wandlungsphasen der vier Dekaden, Krisen und hybrid-basierten Plänen zur weiteren Steigerung der Profitabilität.

/artikel/vom-editor-zur-ki-wie-neuron-automation-aus-st-poelten-durch-vier-jahrzehnte-tech-wandel-navigierte

Momcilo Nikolic

vor 7 Stunden

Vom Editor zur KI: Wie Neuron Automation aus St. Pölten durch vier Jahrzehnte Tech-Wandel navigierte

/artikel/vom-editor-zur-ki-wie-neuron-automation-aus-st-poelten-durch-vier-jahrzehnte-tech-wandel-navigierte

Wir schreiben das Jahr 2006. Irgendwo über den Wolken sitzt Michael Kübeck in einem Flugzeug. Der Private-Equity-Investor, der nach Jahrzehnten bei Philips in Wien eine eigene Firma gegründet hat, sucht nach spannenden Zielen für seine Privatinvestoren. Eine Startup-Szene, wie wir sie heute kennen, existiert in Österreich noch nicht. Im Flieger schlägt das Schicksal zu und er kommt mit einem Bekannten ins Gespräch. Der erzählt ihm von einer kleinen, hochspezialisierten Wiener Softwarefirma im Bereich der Industrieautomatisierung.

Zwei der Gründer wollen aussteigen, ein anderer – Heinrich Steininger – will weitermachen. Kübeck wird hellhörig. Er ahnt damals noch nicht, dass dieser Flug der Startschuss für eine bemerkenswerte Transformationsgeschichte der österreichischen Tech-Industrie werden wird: die Evolution eines stillen Hidden Champions zum international vernetzten Unternehmen.

Die Anfänge von Neuron Automation

Die Wurzeln des 2025 auf Neuron Automation (bis vor kurzem noch als logi.cals firmierend) umbenannten Unternehmens reichen tief in die 80er Jahre hinein. Heinrich Steininger, damals Student der technischen Mathematik, programmiert nebenbei Steuerungen für Kläranlagen und Mischfutterwerke. Als 1986 die Anfrage kommt, ein Programm zu schreiben, das aus, in einem CAD-Programm gezeichneten, Funktionsplänen den Code für eine Steuerung generiert, weigert er sich im „jugendlichen Übermut“, wie er erzählt. „Das kann man schon so tun, aber ich halte das für keine gute Idee“ war seine damalige Antwort. „Wenn, dann sollte man das ordentlich machen.“ So entwickelte über den Sommer einen kompletten Editor.

Ein mutiger Schritt, der sich auszahlt. Ein großer Kunde wird aufmerksam, gibt Geld, und die Firma wird gegründet. Das Unternehmen (Anm.: damals noch Kirchner Soft, ab 2007 logi.cals) wächst organisch, stets nah am Kunden. Ohne Venture Capital, aus dem eigenen Cash Flow heraus, etabliert sich die Firma als Hidden Champion.

© zVg – Die drei Kirchnersoft-Gründer (v.l.): Gründer: Thomas Mayer, Heinrich Steininger und Friedrich Kirchner.

Ein Drittel aller globalen Wasserkraftwerke wird bald mit ihrer Software laufen – ebenso wie ein Großteil der Tachos und Zentralsteuergeräte in Autobussen weltweit. Ein interessantes Detail am Rande ist die Marktstellung eines führenden internationalen Anbieters von Fahrzeugelektronik. Das Unternehmen hält bei Tachos und Zentralsteuergeräten in Bussen einen Marktanteil von 80 Prozent. In der Praxis bedeutet dies: Wer in Wien mit einem Bus fährt und den Haltewunsch Knopf drückt, löst mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit eine Funktion aus, die mit dem Editor von logi.cals programmiert wurde.

„Ganz wichtig war, dass wir relativ rasch erkannt haben, dass wir das System öffnen mussten“, erinnert sich Steininger. „Uns war klar, dass wir anderen Steuerungsherstellern die technische Anbindung ihrer Steuerungen erleichtern müssen. Das war damals nicht unbedingt üblich. Deshalb haben wir uns überlegt, wie wir das umsetzen können, welches Framework dafür geeignet ist, und dabei einige spannende Dinge entwickelt. Das hat uns ermöglicht, über die nächsten Jahre und Jahrzehnte zwar moderat, aber kontinuierlich gut zu wachsen. Und auch mehr als 20 Jahre später ist das Unternehmen nach wie vor profitabel.“

2007: Das Jahr der Weichenstellung

Mit dem Einstieg von Michael Kübecks Investorennetzwerk 2007 werden somit die Weichen auf Wachstum gestellt – doch dann schlägt 2008 die globale Finanzkrise ein. Von einem Tag auf den anderen brechen zwei Drittel des Umsatzes weg.

Zusperren ist in dieser Situation dennoch keine Option. Stattdessen nutzt das Team die Krise für einen radikalen Schnitt. Das Kernprodukt wird technologisch komplett neu aufgesetzt (Re-Engineering), erneut gestemmt durch die finanzielle Rückendeckung von Privatinvestoren, die an die Substanz der Firma glauben.

Diese Überlebensfähigkeit in Krisenzeiten zieht sich wie ein roter Faden durch die Unternehmensgeschichte – getragen von Vertrauen und Beziehungspflege. Als das Unternehmen später Kredite benötigt, verzichtet man auf vage Versprechungen und legt den Banken stattdessen 15-seitige, schonungslos transparente Sanierungs- und Entwicklungspläne vor. Das Resultat: Die Banken vertrauen dem Team, die Kreditlinien fließen und Transparenz schlägt Pitch-Deck-Geschwaffel.

2016 folgt der nächste essentielle Schritt des Unternehmen: Es kommt Michael Plankensteiner als neuer CEO an Bord. Und bringt frischen Wind mit sich: Nach Stationen bei Boston Consulting Group (BCG) und als Sanierer der Industriegruppe Industrie Holding Operations suchte Plankensteiner Anfang 2016 eine neue unternehmerische Herausforderung. „Ich habe gemerkt: Nach all den Jahren Beratung und Sanierung habe ich keine Lust, dauernd als Söldner in Projekte rein- und dann wieder rauszugehen“, sagt er. Der Unternehmergeist war für ihn nicht neu: Sein Großvater führte einen Greißler-Betrieb in der Südsteiermark, zudem gründete er bereits vor seiner Zeit bei BCG gemeinsam mit Partnern das Karriereservice der Universität Wien.

Das Abhängigkeitsproblem

So tat er sich mit Steiniger und Kübeck zusammen und hatte eine strategische Antwort auf das Abhängigkeitsproblem der beiden: Fokussierung durch M&A (Mergers & Acquisitions). Der erfahrene Berater und Sanierungsexperte analysiert die Lage schonungslos: Das Unternehmen hat zwar eine technologisch brillante Basis, macht aber einen Großteil des Umsatzes mit wenigen großen Kunden. Eine gefährliche Abhängigkeit. Zudem drückt ein deutscher Mitbewerber auf den Markt, der zehnmal so groß ist.

„Das Spannende war, die logi.cals hatte zu dem Zeitpunkt fünf Kunden, mit denen sie 80 Prozent ihres Umsatzes gemacht hat – und alle fünf waren Weltmarktführer“, sagt Plankensteiner. Darunter sehr prominente Unternehmen, deren Namen jedoch ungenannt bleiben sollen. „Alle haben auf unseren Engineering-Editor geschworen. Und trotzdem hatten wir knapp über zwei Millionen Euro Umsatz und waren so am Rande der Profitabilität. Die Frage war: Wo ist eigentlich der Hebel?“

Der Grund für diese Situation lag u.a. in der damaligen Entwicklungsstruktur. Der Editor war zwar ab 2011 durch die gemeinsame Initiative von Steininger und Kübeck neu entwickelt worden, aber 2016 fehlte es an Ressourcen, um das Produkt weiter zu skalieren.

© zVg – Alter Bildschirm mit logiCAD Programmiereditor.

Eine Nische in der Nische

„Wir hatten zehn Entwickler, aber eigentlich keine Investitionen, um die Entwicklung zu pushen. Vieles ist mit den fünf Kunden passiert, dadurch ist relativ viel in die Kundenarbeit geflossen und wenig ins Produkt“, so Plankensteiner. Gleichzeitig war klar, dass ein direkter Wettbewerb mit dem größeren Konkurrenten Codesys nicht sinnvoll war. „Die waren damals ungefähr zehnmal so groß wie logi.cals und hatten rund 100 Entwickler. Hinter denen herzufahren, machte keinen Sinn. Deswegen habe ich gesagt: Wir brauchen eine Fokussierung. Wir brauchen eine Nische in der Nische, damit wir mit weniger Firepower schneller zeigen können, dass wir mehr draufhaben als der Mitbewerber.“ Diese Nische wurde folglich 2017 in Deutschland gefunden.

Die Firma ISH, 1989 gegründet von Axel Helmert, hatte sich auf auf Funktionale Sicherheit (Functional Safety) spezialisiert. Helmert war auf der Suche nach einem Nachfolger – und fand ihn in dem österreichischen Team. 2019 wurde die ISH gekauft und gilt bis heute firmenintern als ein strategisches Masterpiece: Das Engineering-Know-how der Österreicher verschmilzt mit der Safety- und TÜV-Kompetenz der Deutschen. Und so wurde das Unternehmen plötzlich Experte für „Functional Safety“.

Functional Safety

Zur Erklärung: funktionale Sicherheit ist der Teil der Automatisierung, der dafür sorgt, dass eine Maschine abschaltet, bevor Menschen oder die Umwelt zu Schaden kommen. Ein japanischer Automatisierungs-Chef formulierte es bei einem Abendessen in Siegen, Deutschland, gegenüber Investor Kübeck einst so, wie er erzählt: „Safety is a pain in the ass“, hatte jener salopp formuliert.

„Sie betrifft vielleicht nur 15 Prozent einer Anlage, frisst aber dreimal so viel Aufwand. Alles muss redundant ausgelegt sein, jeder Fehler muss vorab überlegt, dokumentiert und beherrschbar gemacht werden. Für Techniker, die Maschinen eigentlich zum Laufen bringen wollen, ist die Programmierung von Not-Aus-Szenarien und Fehlerbeherrschung extrem frustrierend und teuer. Funktionale Sicherheit sagt man immer so leicht daher. Es ist ein Feature der Automatisierung, das eigentlich jeden nervt, aber total wichtig ist, weil es überall dort gebraucht wird, wo es um Menschenleben geht“, betont Kübeck.

Ein zentrales Prinzip dabei sei Redundanz: Steuerungen werden mehrfach ausgelegt, damit Ausfälle verhindert werden. Eine Besonderheit des Marktes: Die Zertifizierung funktionaler Sicherheit erfolgt weltweit über den deutschen TÜV. „Der Japaner muss sich mit dem deutschen TÜV auseinandersetzen, der Franzose und auch der Amerikaner. Das ist für viele die Hölle.“

Vorteil durch Netzwerk

Genau hier sieht Kübeck einen Wettbewerbsvorteil von logi.cals: Mit Helmert habe das Unternehmen nicht nur technisches Know-how, sondern auch ein tiefes Verständnis für die TÜV-Prozesse und ein gewachsenes Netzwerk aufgebaut. „Er kennt dort alle , ruft an und sagt, ‚wir haben die und die Idee‘. Das ist unglaublich viel wert.“

Funktionale Sicherheit stellt technisch besondere Anforderungen an die Entwicklung. „Für einen Programmierer ist es psychologisch gar nicht so einfach, sich da hineinzudenken“, erklärt Plankensteiner. „Während klassische Automatisierung darauf abzielt, Anlagen zuverlässig am Laufen zu halten, muss funktionale Sicherheit sicherstellen, dass Systeme im Gefahrenfall kontrolliert abschalten.“

Zwei zentrale Säulen

Die beiden zentralen Säulen seien dabei Fehlervermeidung und Fehlerbeherrschung. „Bei der Fehlervermeidung geht es darum, im Entwicklungsprozess sicherzustellen, dass möglichst wenige Softwarefehler entstehen. Die Anforderungen an Entwicklung und Tests sind dadurch deutlich höher.“ Gleichzeitig müsse ein System auch dann sicher bleiben, wenn Fehler auftreten – etwa durch technische Defekte oder unerwartete Ereignisse“, so der CEO weiter.

Mit der Übernahme der ISH 2019 baute logi.cals genau diese Kompetenz weiter aus und entwickelte daraus ein breiteres Angebot. Heute verbindet das Unternehmen Dienstleistungen mit eigenen Technologien und arbeitet an einer Transformation hin zu einem stärker lizenzbasierten Geschäftsmodell. „Unser Ziel ist, funktionale Sicherheit schneller, günstiger und investitionssicherer zu machen“, so Plankensteiner. Auch KI spielt dabei eine Rolle: Mit einem neuen Ansatz will das Trio die Entwicklung sicherer Automatisierungslösungen weiter vereinfachen und hat dafür bereits ein Patent beantragt.

Man muss wissen, dass Künstliche Intelligenz in der funktionalen Sicherheit lange als unmöglich galt, da KI von Natur aus indeterministisch (also in ihren exakten Ergebnissen schwer vorhersehbar) sei. Doch dem Team ist es gelungen, einen Ansatz zu entwickeln, der KI-gestütztes Programmieren in diesen starren Zertifizierungsrahmen presst.

Das Ende der Bewegung

„Denken wir an humanoide Roboter, wie sie derzeit von großen Tech-Visionären entwickelt werden. Damit so ein Roboter einem Menschen im Alltag nicht den Arm bricht, müssen seine Gelenke über Sensorik erkennen, wenn ein Mensch zu nah kommt. Das Gelenk muss die Bewegung verlangsamen und notfalls blockieren“, sagt Plankensteiner. „Ein Kunde in der Schweiz liefert für einen namhaften Humanoiden die Automatisierung im Gelenk. Die Entwicklung der Hardware dazu, die Firmware und die funktionale Sicherheit kommen von uns“, präzisiert er.

Diese komplexe, sicherheitskritische Programmierung für das Gelenk übernimmt künftig (Anm.: ab nächsten Jahr am Markt) der „Neuro Transformer“ von Neuron Automation. Er nimmt, eigenen Angaben nach, dem Programmierer 90 Prozent der repetitiven, fehlervermeidenden Code-Arbeit ab. Der menschliche Ingenieur steige so in die Rolle des Architekten und Reviewers auf, während die KI zunehmend die Umsetzung übernimmt.

Der geplante Wandel von Neuron Auromation

Dass Technologie allein jedoch nicht reicht, das weiß das Team. Jahrzehntelang war das Unternehmen stark im Projektgeschäft tätig. Das bedeutet: 70 Prozent einmalige Dienstleistungsumsätze (Non-Recurring), 30 Prozent Lizenzen (Recurring). Der Plan bis 2030 sieht eine komplette Umkehrung vor.

Durch hardwareunabhängige Sicherheitslösungen und KI-Tools wie den „Neuro Transformer“ möchte sich das Unternehmen in ein hybrides Modell transformieren: Die Zielvorgabe lautet 70 Prozent Recurring Revenue (wiederkehrende Lizenzen) und 30 Prozent Dienstleistung. Die Projektarbeit bleibt dabei die Antenne zum Markt, um Innovationen überhaupt erst zu erkennen, während das Softwaregeschäft die Profitabilität jenseits der 20-Prozent-Marke treiben soll. So der Plan.

Die DNA des Erfolgs

Allgemein ist festzustellen, dass sich besonders ein Faktor durch die Historie von Neuron Automation zieht. Es ist eine DNA der Zusammenarbeit: Ob es der Einstieg von Kübeck war, die Übernahme von Axel Helmerts Lebenswerk oder das Halten von Schlüsselfiguren über Jahrzehnte hinweg: Alles basiert auf einem tiefen Verständnis von Beziehungen und Partnerschaften.

„Bei uns gibt es keine Schauspieler“, sagt Plankensteiner. „Wenn die Eigentümer, die Entwickler, die in St. Pölten sitzen und die Zukäufe in Deutschland nicht auf einer extrem vertrauensvollen, menschlichen Basis kommunizieren würden, wäre ein solcher Wandel unmöglich gewesen. Innovation entsteht hier oft im Joint-Development – Hand in Hand mit den Kunden, die wir nicht als reine Käufer, sondern als Entwicklungspartner sehen.“

Blick ins nächste Jahrzehnt

Heute steht Neuron Automation, bei 16 Millionen Euro Umsatz und 135 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Der Vorsprung der einst übermächtigen Konkurrenz sei drastisch geschmolzen. Durch M&A, sensibles Cash-Flow-Management, Branchenvertrauen und eine besondere KI-Lösung für funktionale Sicherheit .

„Der Wettbewerber ist – statt zehnmal – heute nur noch dreimal so groß. Und sein Vorsprung ist deutlich kleiner geworden. Wir sind technologisch aus unserer Sicht, und das bestätigen unsere Kunden (und auch die des Konkurrenten), deutlich voraus“, sagt Plankensteiner. „Wir haben nicht mehr ‚zehn Jahre Nachteil‘. Als ich 2016 zu Steiniger und Kübeck dazugestoßen bin, war er (Anm.: Der Konkurrent) seit 2006 mit seinem Engineering-Tool breit im Markt unterwegs. Jetzt hat er nur mehr ein Jahr Vorsprung. Schauen wir, was beim nächsten Sprung passiert.“

Die Pipeline von Neuron Automation sei zudem bereits gut gefüllt: Erste Kunden starten noch vor der geplanten Zertifizierung´, wie Planeksteiner mitteilt: „Der erste Schritt unserer Transformation passiert dann zwischen 2028 und 2030. In dieser Zeit wollen wir die 20-Millionen-Euro-Umsatz-Grenze deutlich überschreiten und uns auch klar über 20 Prozent Profitabilität bewegen. Mit dem zunehmenden Anteil des Lizenzgeschäfts soll dann die Marge auch weiter steigen.“

Toll dass du so interessiert bist!
Hinterlasse uns bitte ein Feedback über den Button am linken Bildschirmrand.
Und klicke hier um die ganze Welt von der brutkasten zu entdecken.

brutkasten Newsletter

Aktuelle Nachrichten zu Startups, den neuesten Innovationen und politischen Entscheidungen zur Digitalisierung direkt in dein Postfach. Wähle aus unserer breiten Palette an Newslettern den passenden für dich.

Montag, Mittwoch und Freitag