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07.12.2022

Vom Pilotprojekt zum erfolgreichen Sozialunternehmen – vier Skalierungshebel von Acker

Gastbeitrag. Valentina Gutgesell gibt Einblick, welche Skalierungshebel ihrem Unternehmen Acker beim Wachstum geholfen haben.

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Valentina Gutgesell wuchs in einer Landwirtschaft in Österreich auf und hat bereits früh die Leidenschaft für Natur und Gemüse entdeckt. Nach einem Marketingstudium sowie verschiedenen Stationen als Marketingmanagerin arbeitete sie zuletzt als Senior Projektleiterin in einer Berliner Marketing- und Eventagentur, bevor sie 2021 bei „Acker“ zurück zu ihren Wurzeln gefunden hat. Hier kümmert sie sich nun um den Markenauftritt der Dachmarke sowie um strategische Netzwerkpartnerschaften.

Mehr Wertschätzung für Natur und Lebensmittel in der Gesellschaft – für diese Vision setzen wir uns bei Acker tagtäglich mit Herz und Spaten ein. Der Schwerpunkt unserer Arbeit liegt auf den beiden Bildungsprogrammen „GemüseAckerdemie“ und „AckerRacker“, mit denen wir bereits 165.000 Kinder und Jugendliche in Deutschland, Österreich und der Schweiz erreichen und fürs Ackern begeistern konnten.

Welche vier Skalierungshebel uns bei diesem Wachstum unterstützt haben, erfahrt ihr nachfolgend. Doch zuerst, zurück zum Anfang.

Acker: Alles begann mit einer Idee

Unser Gründer, Christoph Schmitz, hat Agrar- und Wirtschaftswissenschaften studiert und am Potsdam Institut für Klimafolgenforschung promoviert. Seit der Geburt seiner Tochter im Jahr 2012 beschäftigen ihn viele Fragen: Wie können wir großen gesellschaftlichen Herausforderungen wie voranschreitender Naturentfremdung, hoher Lebensmittelverschwendung und ungesunden Ernährungsweisen entgegenwirken? Wie können Kinder heutzutage noch verstehen, wie Landwirtschaft funktioniert? Und können Natur und ein Acker feste Bestandteile des Bildungssystems werden?

Damit war die Idee der „GemüseAckerdemie“ geboren. Seit über acht Jahren ackern wir für eine Generation, die weiß, was sie isst. Wir bringen mit unseren Bildungsprogrammen einen Gemüseacker direkt an Kindergärten und Schulen.

So erfahren die Kinder unmittelbar, wie aus einem Samenkorn eine knackige Karotte wird. Auf dem Acker begreifen sie natürliche Zusammenhänge und blicken über den eigenen Tellerrand. Wir sind davon überzeugt, dass Themen wie Nachhaltigkeit, Lebensmittelproduktion und Umweltbewusstsein nicht nur theoretisch über Bücher gelernt, sondern vor allem aktiv erlebt werden sollten – wie auch ganz selbstverständlich im Sportunterricht geturnt und im Kunstunterricht gemalt wird. Mehr zum Aufbau und Ablauf unserer Programme findet ihr hier oder hier.

Unser Wachstum im Überblick – von 2013 bis 2022

2013 wurde die „GemüseAckerdemie“ in einem Pilotprojekt getestet und der Versuch wissenschaftlich begleitet. Die Begeisterung der Kinder auf dem Acker und der nachgewiesene Lernerfolg waren überzeugend, sodass 2014 das heutige Sozialunternehmen Acker gegründet wurde.

Es ging an sechs Schulen mit 120 Kindern weiter, 2015 waren es 24 Lernorte, darunter bereits ein Kindergarten. Im Jahr 2019 wurde mit über 500 Lernorten flächendeckend in ganz Deutschland sowie in der Schweiz und Österreich geackert. Die Ausgründung von Acker Österreich
fand 2021 statt – damit befindet sich das Team Österreich im eigenständigen Auf- und Ausbau und beschäftigt sich aktuell intensiv mit der Fördermittelbeschaffung.

Heute ackern wir an mehr als 1.350 Lernorten und konnten dieses Jahr mit einem Team von rund 200 Mitarbeiter:innen und 500 ehrenamtlich engagierten über 50.000 Kinder erreichen. Doch damit nicht genug – wir haben Großes vor!

2030 – jedes Kind!

Bis 2030 wollen wir es jedem Kind in Deutschland, Österreich und der Schweiz ermöglichen, Natur und Nachhaltigkeit praktisch zu erleben und zu entdecken. Dafür müssen wir das Bildungssystem grundlegend verändern. Neben der Ausweitung der Bildungsprogramme wollen wir bei den Pädagog:innen bereits einen Schritt früher ansetzen. Mit unserem neuen Programm „CampusAckerdemie“ verankern wir das Wissen rund um Natur und Lebensmittel in der Ausbildung der zukünftigen Lehrer:innen. Unsere Ziele bis 2030 sowie unsere bisherigen Skalierungserfolge werden in unserem Transformationspfad (siehe Grafik) verdeutlicht.

Aktuell befinden wir uns im letzten Drittel der Phase 3: die Skalierung 2.0. mit dem Schwerpunkt auf Digitalisierung und die Eigenständigkeit der Regionen und Länder. Auf unseren bisherigen Weg konnten wir bereits viele wertvolle Erfahrungen sammeln.

Die nachfolgenden von uns identifizierten vier Skalierungshebel geben einen nähern Einblick in unsere Learnings.

Hebel 1: Wirkung und Skalierung ab Tag 1

Uns bei Acker ist klar: nur wenn unsere Programme wirken UND skalierbar sind, können wir unsere Vision und einen gesellschaftlichen Wandel erreichen. Daher arbeiten wir seit dem ersten Spatenstich wirkungsorientiert und verbessern unsere Programme jährlich. Die wissenschaftlichen Ergebnisse veröffentlichen wir in umfangreichen Wirkungsberichten.

Neben der Wirkung hatten wir frühzeitig unser geplantes Wachstum im Blick und dies in die internen Strukturen und Prozesse einfließen lassen. In unserem ersten Jahr waren wir bereits in drei Bundesländern aktiv. Wir konnten so früh regionale Unterschiede erkennen. Von Beginn an zu dezentralisieren, regionale Teams aufzubauen und sich die Zeit zu nehmen, Erkenntnisse einzuarbeiten, bevor man in die Breite skaliert, hat sich für uns als entscheidender Erfolgsfaktor erwiesen. Denn Skalierung ab Tag 1 bedeutet für uns nicht schnelles, sondern vorausschauendes Wachstum.

Hebel 2: Säen statt ernten

Oder anders ausgedrückt: Impact statt Output. In unserem Gründungsjahr hatten bereits 20 Schulen Interesse an der „GemüseAckerdemie“. Wir entschieden uns aber bewusst dafür, mit nur sechs Schulen zu starten und uns ausreichend Zeit für den Aufbau funktionierender Prozesse zu nehmen.

Unser Gründer Christoph Schmitz dazu: „Uns war es wichtig, die richtigen Prioritäten zu setzen und nicht in einen operativen Strudel zu geraten.“

Auch in den letzten drei Phasen unseres Transformationspfades haben wir uns immer wieder Zeit
genommen, unsere Teamstruktur an unser Wachstum anzupassen. Von zehn regionalen Teams, in
denen alle für alles verantwortlich waren, haben wir fünf Regionalteams mit klaren Rollenverteilungen etabliert: Regionalleitung, Regionalmanagement sowie Regionalkoordinator:innen waren für die regionale Weiterentwicklung und Umsetzung zuständig.

2022 haben wir erneut konsolidiert. In unseren nun vier deutschen Regionen teilen sich je drei Führungskräfte die Rollen Geschäftsleitung, Operatives sowie Management Partner & Kommunikation. Die vielen unterschiedlichen Aufgabenbereiche unserer Regionalkoordinator:innen werden in sogenannte „Chapter“ überführt. Damit werden 2023 neue Rollenprofile mit fachlichen Spezialisierungen entstehen. Und auch in unserer Zentrale in Berlin sind wir dabei, Kompetenzteams wie z.B.: Design und Kommunikation in Clustern zusammenzuführen.

Die neue Clusterstruktur soll uns dabei helfen, die interne Kommunikation zu verschlanken und Entscheidungswege zu verkürzen.

Hebel 3: Nachhaltiges Finanzierungsmodell

Ein funktionierendes und nachhaltiges Finanzierungsmodell ist das Fundament für eine erfolgreiche Skalierung. Wir haben von Anfang an ein sehr passendes Modell für uns gefunden: Matchfunding.

Das heißt, wir matchen jeden Lernort mit einem Förderpartner. Der Partner (Stiftung, Ministerium, Unternehmen oder Krankenkasse) übernimmt für die gesamte Programmdauer von vier Jahren den Großteil der Programmkosten. Der Lernort beteiligt sich mit einem in der Höhe variierendem Eigenanteil (solidarisches Prinzip).

Ziel ist es, dass nach vier Jahren ein nachhaltiger grüner Lernort an der Bildungseinrichtung verankert wird, unsere Programme eigenständig umgesetzt und ein Förderpartner sowie wir als Dienstleister nicht mehr benötigt werden. Mit dem bereits kalkulierten Eigenbetrag können auch nach den vier Jahren anfallende Kosten wie Saat- und Pflanzgut übernommen werden. Im Optimalfall unterstützen unsere Förderpartner danach neue Schulen und Kindergärten auf dem Weg zu einem nachhaltigen Lernort.

Hebel 4: Prozesseffizienz

Es liegt auf der Hand, dass effiziente Prozesse sowie Automatisierung und damit Digitalisierung wichtige Hebel für die Skalierung sind. Möglichst früh die tausendste Excelliste gegen ein digitales Tool einzutauschen, kann einem den Alltag immens erleichtern und Zeit für wichtigere Dinge schaffen.

Wir haben früh auf selbst entwickelte digitale Tools gesetzt. Unser „Anbauplaner“ unterstützt uns bei der Jungpflanzen-Logistik und der „Erbsenzähler“ bei der automatisierten Abrechnung unserer 500 ehrenamtlich engagierten AckerCoaches. Unsere digitale Acker-Lernplattform ist die Basis für weitere Prozessverbesserung und wirkungsvolle Skalierung.

Bei der Programmierung und Umsetzung der Lernplattform haben wir uns unseren Hebel 1 „Wirkung UND Skalierung“ erneut zu Herzen genommen. Diverse Zukunftsideen, wie die Lernplattform für weitere Zielgruppen zu öffnen, eine Wissensdatenbank zu integrieren und unsere Community zu vernetzen, haben wir bereits im Backend berücksichtigt – somit haben wir viel Zeit und Kosten gespart und können vom Samen der Lernplattform noch eine fette Ernte einfahren.

Wirkung und Skalierung ab Tag 1 gleichermaßen in den Fokus zu rücken, säen statt ernten, ein nachhaltiges Finanzierungsmodell etablieren und auf Prozesseffizienz setzen, sind somit die vier Skalierungshebel, die uns dabei geholfen haben, von einem Pilotprojekt zu einem erfolgreichen Sozialunternehmen zu wachsen.

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Wie brutkasten zuletzt berichtete, wurde die vor rund zehn Jahren als Teil der Voralberger Russmedia-Gruppe gegründete Liechtensteiner Private-Equity-Gesellschaft RM Equity Partners (RMEP) mit rund 500 Millionen Euro Assets under Management von den drei Partnern Eugen Benedikt Russ, Chris Wittlinger und Nicola Szekely übernommen. Im Gespräch mit brutkasten erläuterten Russ und Wittlinger die Hintergründe.

Eugen B. Russ blickt dabei auf die Anfänge zurück: „Wir haben eigentlich schon sehr selbstständig begonnen. Schon damals haben wir vom Medienhaus weitgehende Freiheiten bekommen, und ich glaube, genau das hat uns erfolgreich gemacht: dass man uns dieses Vertrauen gegeben hat. Wir konnten in Themen investieren, während andere in der Gruppe Media-for-Equity machen mussten und in dem, was sie tun konnten, nicht immer frei waren.“

Und Wittlinger ergänzt: „Organisatorisch waren wir schon immer sehr unabhängig, mit wenig Vorgaben. Jetzt übersetzen wir einfach das, was gelebt wurde, in die Realität. Dazu kommt, dass es im Partnerkreis – Eugen, Nicola und ich – über die Jahre sehr gut funktioniert hat. Wir sind ein sehr komplementäres Team, und wir haben alle gesagt: Wir haben Lust, das noch einmal eigenständig anzupacken und weiterzumachen – mit dem Team, das es schon gibt.“

Die Gruppe sei über das vergangen Jahrzehnt stark gewachsen und erwirtschafte im laufenden Jahr ein EBITDA im dreistelligen Millionenbereich. Dabei entfielen nur fünf Prozent des Umsatzes auf Österreich, da das Portfolio komplett europäisch aufgestellt sei.

„Die volle Selbstständigkeit war im Endeffekt der logische Schritt“, erklärt Russ. Seine Schwester übernehme die Generationennachfolge im Verlag der Russmedia-Gruppe, wo zuletzt auch ein Merger mit der Tiroler Tageszeitung stattfand. Während Russmedia den Wachstumsweg im Mediengeschäft verfolge, setze RMEP den Wachstumsweg bei digitalen Plattformen fort.

Dieser Prozess sei über einen Zehnjahresplan angelegt und seit acht Jahren vereinbart gewesen. Im September des vergangenen Jahres habe die konkrete Umsetzung Fahrt aufgenommen. Nach der Umstrukturierung in Liechtenstein um den Jahreswechsel wurde die Management Company RM Consulting im Frühjahr übernommen. Mit der offiziellen Kommunikation sei die Nachfolge nun abgeschlossen. Die Management Company befindet sich nun zu gleichen Teilen im Besitz des Führungstrios.

Neues Vehikel für neue Investments

Das initiale Investment von Russmedia habe damals knapp unter 100 Millionen Euro betragen – eine Summe, die die Gruppe heute jährlich an EBITDA generiere. Für die künftige Ausrichtung gilt nun eine klare Trennung zwischen Altbestand und neuen Beteiligungen.

Russ beschreibt die Strukturierung: „Das Bestehende führen wir so weiter. Wir schaffen jetzt ein neues Investment-Vehikel, in das exklusiv wir drei und das Team investieren. Alle Investments ab jetzt machen wir alleine. Von den bestehenden Investments profitiert natürlich auch die Familie weiter – unter anderem Bergfex, Pure, calimoto und die übrigen Unternehmen im heutigen Portfolio.“ An den bisherigen Beteiligungen halte Russ im Rahmen der Nachfolgelösung weiterhin eine Mehrheit.

„Wir kaufen Anteile an profitablen Unternehmen, die Cash produzieren“

RMEP investiert pro Beteiligung bis zu 150 Millionen Euro Eigenkapital, während das Gesamtvolumen pro Transaktion bis zu 250 Millionen Euro betragen kann. Chris Wittlinger grenzt den Investmentansatz klar ab: „Wichtig ist: Wir sind kein VC. Wir machen keine Frühphasen-Investments und prinzipiell keine Kapitalerhöhungen, bei denen das Unternehmen Cash braucht. Wir kaufen Anteile an profitablen Unternehmen, die Cash produzieren.“

Das Modell ziele zwar auf eine langfristige Haltedauer ab, doch Exits wie jener der Plattform Alpy (brutkasten berichtete im August) seien bei passenden Rahmenbedingungen vorgesehen. Wittlinger führt dazu aus: „Wir wollen die Möglichkeit haben, das Unternehmen sehr lange zu halten. Aber wenn wie bei Alpy die Situation kommt, in der man sagt: Das ist bei einem Strategen besser aufgehoben, weil der mehr daraus machen kann als wir – dann verkaufen wir auch.“ Gleichzeitig mache man auch strategische Zukäufe kleinerer, profitabler Wettbewerber von portfolio-Unternehmen, wie das aktuelle Beispiel Digital Heaven in der Schweiz veranschauliche.

„Wir sprechen auf Augenhöhe, von Unternehmer zu Unternehmer“

Und es gebe auch einen zentralen Unterschied zwischen RMEP und klassischen Private-Equity-Gesellschaften, die fremdes Kapital verwalten, betont Russ: „Das Geld, das wir investieren, ist ausschließlich unser eigenes und das der Unternehmer-Partner, mit denen wir arbeiten. Viele wählen uns, weil sie nicht mit einem anonymen Private-Equity-Investor zusammenarbeiten wollen, der nicht sein eigenes Geld investiert. Sie spüren, dass wir unser eigenes Geld investieren – wir sind selbst Unternehmer. Das ist der riesige Unterschied: Wir sprechen auf Augenhöhe, von Unternehmer zu Unternehmer.“

Dieses Unternehmer-Setup spiegelt sich auch in der Anbahnung neuer Investments wider. Wittlinger erklärt das Sourcing: „Der Dealflow ist dreigeteilt. Erstens gibt es ein Netzwerk von Tausenden M&A-Beratern in Europa, mit denen wir in Kontakt sind, die wissen, was wir suchen, und sich regelmäßig bei uns melden. Zweitens unser aktiver Outreach, bei dem wir schon sehr stark mit KI arbeiten: Wir schreiben Unternehmen an, die aus unserer Sicht gut ins Raster passen, gehen auf Messen und Branchenveranstaltungen und stellen sicher, dass uns die Unternehmer in den Industrien kennen, die uns interessieren. Drittens gibt es Unternehmer, die auf uns zukommen, weil sie von uns gehört haben – zum Beispiel, weil sie jetzt diesen Artikel lesen.“

Am Fokus auf asset-light und digitale Geschäftsmodelle ändere sich durch die Eigenständigkeit nichts, wobei der technologische Wandel berücksichtigt werde. Wittlinger ergänzt zur Rolle von KI: „Natürlich muss man immer schauen, wie sich KI auf ein Geschäftsmodell auswirkt. Wir fokussieren uns darauf, Geschäftsmodelle zu finden, für die KI ein Enabler sein kann oder die sehr resilient dagegen sind.“

„Wir haben die Kriegskasse gefüllt“

Für die kommenden Jahre stehe nun der Ausbau des eigenen Netzwerks und das gemeinsame Wachstum mit Gründern im Vordergrund. Russ betont: „Unsere Story sind eigentlich individuelle Unternehmer-Erfolgsgeschichten.“ RMEP verstehe sich als langfristiger Partner für Unternehmer, um Potenziale zu heben und gemeinsam zu wachsen.

Wittlinger richtet den Blick auf die Zehn-Jahres-Perspektive: „Natürlich wollen wir nicht stillstehen. Wir wollen größer werden, weiterhin Deals machen, das Netzwerk erweitern und dafür sorgen, dass die Assets under Management in zehn Jahren deutlich höher sind als heute. Das ist der Anspruch.“

Der Wechsel in die Unabhängigkeit soll dabei als Ansporn für die nächste Phase dienen. „Wichtig ist: Das Team bleibt gleich, die Investmenthypothese bleibt gleich, und unsere Ambition und unser Hunger bleiben gleich. Wir sind noch lange nicht am Ende der Reise“, unterstreicht Wittlinger. Und Russ wird noch einmal deutlich: „Wir haben die Kriegskasse gefüllt und suchen nach den nächsten Deals.“

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